Livet i hamsterhjulet har krævet masser af selvmedicinering. Nu vil kulturredaktøren ud af det sammen med medarbejderne

Du har sovet dårligt, men vågner op til en lang to-do-liste inde i hovedet. Telefonen begynder at ringe, inden du er nået til morgenkaffen. Du ankommer til jobbet lidt for sent, suser direkte til et møde og haster forbi en medarbejder, som du ikke har tid til at tale med. Bagefter drøner du videre til det næste møde, igen lidt for sent. Du spilder din kaffe, studser over den dårlige stemning på mødet, alt imens din hjerne skriger monkey mind, fordi alle mulige tanker springer rundt i hovedet, uden på noget tidspunkt at samle sig til noget brugbart.

Lyder det bekendt?

Fornemmelsen af at konstant at være bagud? At tempoet hele tiden er lidt for højt? Du løber derudad, men kommer ikke videre?

Mette Davidsen-Nielsen, kulturredaktør og medlem af Politikens øverste ledelse, er en af dem, der genkender billedet, og som ikke er bange for at fortælle, at hun selv forsøger at bekæmpe tilstanden, som alt for mange ledere, inklusive hende selv, trækkes med: At være fanget i hamsterhjulet.

»Det er den der fornemmelse af at løbe og løbe, men ikke rigtig komme nogen vegne, mens du udfører en lidt meningsløs, men samtidig udmattende aktivitet. For mig er det præcis indbegrebet af hamsterhjulet,« siger Mette Davidsen-Nielsen i Lederstof.dk’s podcast Lederskabet.

20 år på nikotintyggegummi
Hun har været leder i mediebranchen i 25 år på medier som DR, Information og Politiken, men finder det stadig sværere at acceptere den måde, arbejdslivet er tilrettelagt på for de fleste af os.

På papiret har hun ellers et særdeles attraktivt job, og hun understreger, at der er masser af up sides. Alligevel længes hun efter en ny måde at arbejde på, ’der ikke udbrænder sjæl, krop og klode’, som hun for nylig formulerede det i en klumme i sin avis, hvor hun meget ærligt fortalte om de skyggesider, hun oplever i sit ellers meget privilegerede lederjob:

»For mit eget vedkommende har 30 år med en arbejdsuge, der ofte passerer 50 timer, krævet en del selvmedicinering. Både den slags, man kan blære sig med – som yoga og meditation – og den mindre sunde slags. Nikotin er eksempelvis en upper (og en downer), jeg har tygget på i 20 år for at holde butikken åben. Jeg er også kommet på hormoner, fordi overgangsalderen passer dårligt til mit arbejdsliv. Særligt de søvnproblemer, jeg alligevel ikke helt kan undgå og derfor periodisk behandler med melatonin (søvnregulerende stof, red.). I min omgangskreds er der altid nogen, som kan håndkøbe pillerne i en amerikansk drugstore, så jeg ikke behøver at konsultere en læge, der råder mig til at ændre livsstil,« skrev Mette Davidsen-Nielsen.

Behov for kritisk blik på arbejdslivet
I Lederskabet sætter hun nogle flere ord på, hvad hun mener, der er galt med vores allesammens arbejdsliv, og hvilke ændringer, hun mener, der er behov for.

»Vi er nødt til at træde et skridt tilbage og kigge mere kritisk på, hvordan vi indretter vores arbejdsliv, både for os selv som ledere og for vores medarbejdere. Folk bliver i stigende grad stressede og utilfredse og brænder ud. Men vi har ikke formået at gøre noget ved det, selv om det ville være oplagt at begynde at eksperimentere med mere bæredygtige måder at indrette arbejdslivet på, for eksempel 4-dages arbejdsuger og i det hele taget meget mere fleksibilitet«, siger Mette Davidsen-Nielsen.

Siden hun var helt ung leder, har hun forsøgt at indrette tingene på lidt andre måder, afhængigt af de frihedsgrader, hun har haft til rådighed.

»Det har jeg forsøgt at gøre lokalt, nok fordi jeg altid har haft en bevidsthed om, at der er et eller andet, i måden vi indretter ledelse på, som ikke helt fungerer. Hverken for mig selv, eller for medarbejderne, eller for resultaterne. Det har faktisk været en ledetråd i hele min karriere at forsøge at indrette arbejdslivet lidt anderledes.«

Hun delte eksempelvis i en årrække jobbet som kanalchef på DR2 med sin kollega Gitte Rabøl, ud fra en tanke om, at 1+1 er mere end to. Strategien blev formidlet i form af en sang, som makkerparret hvert år skrev et nyt vers til. Kanalen udviklede sig i perioden til Danmarks stærkeste mediebrand og blev kendt for talentudvikling, innovation og mod.

Hamsterhjulet kommer med krisen
Med hende som redaktionschef har kulturredaktionen på Politiken været igennem en stor digital omlægning, som de er gået til ved at eksperimentere og tage en masse små skridt. Hvis det ikke virkede, lavede de det om. Den konstant afprøvende tilgang, hvor man altid kan lave det om igen, har løftet både kvaliteten og antallet af læsere til kulturstoffet betragteligt.

Rigtig meget er altså lykkedes for både hende og avisen. Men i dag er Politiken, ligesom mange andre medier, ramt på økonomien. Det har ændret billedet.

»Medvind er godt for alle, og hvis du skaber resultater, kan du også få lov til mere. Men i de sidste par år er det gået nedad med økonomien. Dér kan man sige, at så presser systemet til. Min erfaring er, at det specielt er i kriseperioder, at man oplever hamsterhjulet.«

Fordi man så går man tilbage til det traditionelle, og gør, hvad man plejer at gøre, og innovationen stopper lidt?

»Ja, det er min oplevelse, og det er et kæmpe problem, for det er jo der, vi burde være modigere. Men så bliver der pludselig mere kontrol og mere konformitet i det. Og det er jo der, at hamsterhjulet bliver rigtig tydeligt.«

Og du skal som chef lede ind i et krisescenarie, eller noget, der ligner et krisescenarie?

»Ja, og nedskæringer og fyringer og sådan nogle ting. Men lige præcis nu, hvor det faktisk går dårligt, skulle vi jo prøve noget helt andet. Det er bare tit det modsatte, der sker; at man vender tilbage til den velkendte og trygge måde at gøre tingene på,« konstaterer Mette Davidsen-Nielsen.

Drift i stedet for ledelse
Ifølge ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt møder han og hans medarbejdere i Ledernes rådgivningsteam mange ledere, der føler sig fanget i samme klemme som Mette Davidsen-Nielsen.

»Det største problem ved at være i hamsterhjulet er, at så styrer man ikke længere selv. Så er det medarbejdere, andre chefer, kunder, omgivelserne og tilfældigheder, der begynder at bestemme, hvordan du skal prioritere din tid som leder,« siger han i Lederskabet.

Og så er der ikke meget tid til over til visionær tænkning?

»Nej, og det næste er, at der altså heller bliver tid til ret meget ledelse. Ledelse er at være til stede for dine medarbejdere, stå til rådighed for dem og være med til at få dem til at blomstre. Du skal jo nå dine resultater gennem dem. Hvis andre pludselig stjæler din tid og din opmærksomhed, er der ikke tid til dine medarbejdere. Og så er det ikke længere ledelse, du bedriver, så er det drift.«

Vigtigt at kunne give slip og uddelegere
Vejen ud af hamsterhjulet kræver nogle meget konkrete valg – og ikke mindst fravalg. Og den begynder ifølge Michael Uhrenholt med at du sætter sig ned og kigger på, hvor du skaber mest værdi som leder, og så fokuserer på det.

»Vi har en sygdom i vores ledelsestilgang mange steder, hvor både små og store opgaver ender hos lederen, der dermed bliver ejer af problemerne. Som leder er det afgørende at kunne give slip og uddelegere og huske at bruge de dygtige mennesker, vi har omkring os.«

Men det er vel rigtig svært i en hektisk dagligdag og midt i hamsterhjulet? 

»Præcis, men det er også helt afgørende at få skabt det overblik, der gør at du kan sige til dig selv: ’Skal jeg virkelig gå ind i den her opgave, og giver den værdi for mig?’« siger Michael Uhrenholt.

Ingen tid til at være leder
For nylig rådgav han en leder, som havde et arbejdsliv, der var klistret ind i møder fra start til slut, og som derfor aldrig havde tid til sine medarbejdere. Når lederen var færdig med alle møderne og kom ind i storkontoret, var klokken blevet 17.00, og alle medarbejderne gået hjem.

»Hvornår skulle han så være leder?« spørger Michael Uhrenholt, der sagde til den pågældende leder, at der kun var en vej at gå:

»Jeg måtte udfordre ham og sige, at han var nødt til at frasige sig nogle af de mange møder, og i stedet sende en medarbejder eller en mellemleder. På den måde kunne han frigive noget tid til også at beskæftige sig med ledelse.«

Søger tryg havn, når krisen banker på
Ifølge Michael Uhrenholt er det også en helt klassisk problemstilling, at organisationer falder tilbage til de vante måder at gøre tingene på, hvis økonomien pludselig vender eller kunderne falder fra.

»Det limbo er der mange teoretikere og ledelsesforskere, der har kigget ind i. Problemstillingen er, at når rammerne er utrygge, og du lige pludselig taber kunder og ordrer, så bliver man utryg. Og hvad sker der, når man bliver utryg? Så søger man en sikker havn, og typisk tilbage til det, vi gjorde sidste år og forrige år, som åbenbart virkede. Og så tror vi, at det virker i dag, selv om omverdenen er anderledes, og kunderne agerer anderledes.« 

Men hvordan bryder vi med det mønster? 

»Det bryder man med ved at holde fast i, at der er lagt en plan for, hvordan vi kommer fremad. Man kan jo ikke – og det ved de også godt inde på Politiken – drive en avis uden en vision. Den skal du holde fast i, også når det gør ondt; ellers ryger du tilbage i præcis samme spor, du var i før.«

Myten om ’den store leder’
Selv om det også er Mette Davidsen-Nielsens egen trivsel, der er på spil, når hun taler om behovet for at gentænke arbejdslivet på ny, handler det for hende meget om de yngre generationer. Og hvad der skal der til for at få dem til at trives på arbejdspladsen og på sigt træde ind i en lederrolle.

Ifølge Mette Davidsen-Nielsen vil en af nøglerne blive at få redefineret myten om ’den store leder’, der går foran og klarer alt.

»Det er måske lidt mærkeligt og upassende at sige i en podcast om ledelse, men jeg har altid haft den der intuitive fornemmelse af, at ledelse var lidt overvurderet. Og med alderen er ledelse for mig i stigende grad kommet til at handle om at skabe nogle rammer og et rum, hvor der er nogle mennesker, der kan lave noget sammen.«

Hvad mener du mere konkret, når du siger, at ledelse er lidt overvurderet?

»Jeg synes, at der har været en overfokusering på ledelse, og på hvor afsindigt vigtig, ledelsesrollen og alt omkring ledelse, er. Derfor skal der være så mange kurser og så mange bøger og så mange ting og sager om ledelse. Selvfølgelig er ledelse ikke uvæsentligt. Men der er også noget oppumpet i den selvforståelse, mange ledere har, og som jeg faktisk også tror er en del af problemet.«

Vi skal revurdere syn på ledelse
Hvordan det?

»Jeg oplever, at mange ledere pumper deres selvforståelse op og overvurderer deres egen betydning på en måde, som skaber stress og angst og megalomane forestillinger. Hvis vi skal skabe et arbejdsliv, som ikke ender i hamsterhjulet, tror jeg, at vi skal revurdere vores syn på ledelse og begrænse rollen til at skabe et rum og nogle rammer, som medarbejderne kan blomstre i. Og skubbe fortællingen om den store leder, der skal stå i front, og som vi alle skal følge, lidt i baggrunden. Jeg tror, at det skal med i alle lederes morgenbøn, at det ikke handler om dig selv; det handler om fællesskabet,« lyder det fra Mette Davidsen-Nielsen i Lederskabet.

Målet må være, fastslår hun, at skabe et miljø, hvor alle bidrager til helheden og hvor der er den rigtige balance mellem tryghed og udfordring.

Ledelse må ikke undervurderes
I ledelsesrådgiver Michael Uhrenholts optik har Mette Davidsen-Nielsen ret et stykke ad vejen, især når det handler om den meget højtidelige, for ikke at sige selvhævdende tilgang, nogle omgærder lederjobbet med. Samtidig advarer han dog imod at undervurdere betydningen af ledelse.

»Problemet i mange virksomheder er, at man ikke opfatter ledelse som et fag i sig selv, og noget, der skal trænes og læres, men mere som noget, der skal være der, for at vi kan drifte virksomheden. Hvis den dygtigste journalist bliver redaktionschef eller den bedste smed bliver forfremmet til leder, og ingen af dem interesserer sig for ledelse som disciplin i sig selv, så går det galt. Så tager man ikke ledelse seriøst nok.«

Men kan Mette Davidsen-Nielsen ikke have en pointe i, at vi efterhånden smører så meget ’ledelsessovs’ ud over hele det der begreb, at vi glemmer, hvad det dybest set handler om, nemlig at få det bedste ud af sine folk og skabe følgeskab? 

»Jo, men jeg synes, at der er ved at komme en positiv trend med hele bæredygtighedstilgangen, hvor vi godt ved, at du som leder skal være ydmyg, at du ikke kan opnå ting uden dine medarbejdere, og du ikke kan opnå noget uden følgeskab. Det er udtryk for en ny tilgang til det at være chef og leder, hvor du fungerer som en slags facilitator for dine medarbejdere, i stedet for at fortælle dem, om de skal gå til højre eller venstre. Samtidig er der en voksende forståelse for, at ledelse er svært, at det kræver træning og at du som leder er nødt til at kunne uddelegere og bruge dine medarbejdere aktivt, så du ikke sidder med alle opgaverne selv,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»Mit bedste råd til ledere, der gerne vil ud af hamsterhjulet, er derfor at sætte medarbejderne fri. Du vil opleve, at de tager meget større ansvar, end du regner med, og du får samtidig tid til rent faktisk at leder.«