Carlsbergs topchef: »Du er nødt til at forestille dig det utænkelige«

»Betyder det her noget for os?«

Det spørgsmål har Jacob Aarup-Andersen ofte stillet sig selv, når han de senere år har læst dagens første »headlines«, som han udtrykker det.

»Tidligere vidste man, hvor man havde det politiske system og de store debatter. Nu lever vi i en verden, som er ekstrem volatil. Vi har krig i Europa, vi har geopolitiske storme, vi har pressede forsyningskæder - for slet ikke at tale om forbrugsvanerne, som ændrer sig i stor stil. Så det er da blevet lidt ekstra spændende, hvad man om morgenen står op til – ikke mindst for en virksomhed som os, som sælger vores produkter i 150 lande verden over,« siger Jacob Aarup-Andersen, som er administrerende direktør i Carlsberg.

Den uforudsigelighed, som har præget verden de senere år, kan man lige så godt vænne sig til, mener han. For den er kommet for at blive.

»Jeg tror ikke, at det, vi ser i disse år, er undtagelsen. Jeg tror mere undtagelsen var de 30 år, der fulgte efter Murens fald med vækst, frihandel og globalisering. Nu kigger vi ind i en ny og mere kompleks virkelighed, som kræver, at man som virksomhed er mere resilient end tidligere – uanset om man sælger shampoo, barbecuesovs eller øl og sodavand som os,« siger han.

Vi møder Jacob Aarup-Andersen i Carls Villa tæt ved bryggeriets hovedkvarter i Valby. Her, i den historiske bygning i Carlsbergfamilien fra slutningen af 1800-tallet, fortæller han om, hvad han har gjort for at ruste bryggerigiganten til en ny og mere uforudsigelig verden.

Ledere med handlefrihed
Ifølge Jacob Aarup-Andersen arbejder Carlsberg i dag med resiliens på tre niveauer: Operationelt, kulturelt og strategisk.

Det første niveau – det operationelle – handler om at gøre virksomheden mere fleksibel og agil, så den kan »håndtere stød og på samme tid rykke,« som han formulerer det.

Carlsberg har den fordel, forklarer han, at selskabet er i 150 lande og har 180 brandfamilier. Det betyder, at selskabet har spredt sine risici ud og derfor ikke bliver lagt ned, fordi der opstår problemer med et af produkterne.

Men virksomheden skal stadigvæk kunne handle hurtigt, hvis den lokale forsyningskæde i for eksempel Kroatien bryder sammen. Og det kræver, at lederen i det enkelte land har mandat til at »gøre noget anderledes«, forklarer han.

»Hvis en landechef pludselig ikke kan købe byg til øl, så nytter det ikke noget, at han skal vente på at direktionen mødes tre uger senere. Vedkommende skal kunne reagere hurtigt. Og det er jo umuligt, hvis topledelsen skal godkende alt. Det handler om tempo. Men også helt grundlæggende om at have tillid til de folk, man giver et ledelsesansvar,« siger han.

Ar på ryggen
I forhold til det kulturelle niveau har Jacob Aarup-Andersen indført, at de ledere, som befinder sig i de øvre ledelseslag, skal have »ar på ryggen«, som han formulerer det. Selvfølgelig ikke bogstaveligt talt, understreger han. Det handler om, at lederne skal have prøvet sig selv af i flere kulturer og vist, at de kan håndtere forskellige typer af pres.

»For at blive leder på et vist niveau skal du have oplevet alvorlige tryk og lært, hvordan du håndterer modvind i forskellige situationer. Så hvis de ikke allerede har prøvet det, så er det noget, vi udsætter dem for ved at sende dem rundt forskellige steder i virksomheden. Det er simpelthen en måde at trykteste folk på, så vi ved, at de er klar til opgaven, når de pludselig selv står med ansvaret og skal tage en hurtig beslutning,« siger Jacob Aarup-Andersen.

Derudover har han såvel som de øvrige ledere i Carlsberg et ansvar for at skabe det, han kalder et »sikkert rum«.

»Det er afgørende,« forklarer han, »at alle – uanset om vi taler medarbejdere eller ledere – tør hæve stemmen, hvis de har et vildt forslag eller opdager noget, som ikke fungerer – ellers går der alt for lang tid, før vi ser røgen på Valby Bakke og kan handle på det.« 

Hvis du vil skabe en resilient og modstandsdygtig organisation, er det altså vigtigt, mener han, at de ansatte tør råbe op, når noget undrer dem.

Hvad gør du selv for, at de folk, du har omkring dig, tør sige, hvad de tænker?

»Jeg følger et meget enkelt princip om at høre alles holdning rundt omkring bordet, før jeg selv udtaler mig. Det gør en kæmpe forskel. Folk finder ud af, at jeg faktisk forventer, at de har en holdning til tingene – og at jeg er interesseret i den,« siger Jacob Aarup-Andersen, der mener, det er ledernes opgave at få alle med – også dem, der sjældent byder ind.

»De introvertes holdning kan jo være lige så god som dem, der taler meget. Så jeg er meget opmærksom på at høre alle stemmer – også dem, der ikke selv kommer så meget på banen,« siger han.

Hvad nu hvis?
Da Jacob Aarup-Andersen i efteråret 2023 satte sig i direktørstolen hos Carlsberg, stod selskabet midt i en bitter strid om sin russiske forretning, som det havde forsøgt at sælge siden Ruslands invasion af Ukraine i februar 2022. Først i slutningen af 2024 – efter at den russiske stat i en periode havde overtaget kontrollen med Carlsbergs russiske del af forretningen – lykkedes det for det danske bryggeri at gennemføre et salg.

Ifølge Jacob Aarup-Andersen er den store lære af »Carlsbergs russiske mareridt«, som sagen blev døbt i medierne, at man som virksomhed skal kunne forestille sig »det utænkelige«.

»Som verden har udviklet sig, er du nødt til at tænke i alle mulige og umulige scenarier – hvad gør vi, hvis X, Y, Z sker? Det er ikke nok at reagere, når skaden er sket – du skal have konkrete planer i skuffen, som du kan trække frem, hvis det utænkelige sker,« siger han.

Konkret arbejder Carlsberg med såkaldte ’what-if-scenarier’, som hører under det, Jacob Aarup-Andersen kalder strategiske resiliens – det tredje og sidste niveau, som bryggeriet arbejder med resiliens på.

»Alle de steder, hvor vi har potentielle brændpunkter, går vi ind og analyserer de forskellige udfaldsrum, vi kan se for os. Det giver os en strategisk optionalitet, som gør, at vi hurtigt kan tilpasse os alt efter, hvordan situationen falder ud,« siger han og nævner Ukraine som eksempel, hvor Carlsberg har tre store bryggerier og er blandt de 20 største skattebetalere i landet.

»Det er helt åbenlyst, at udfaldsrummet her er kæmpestort. Krigen kan forværres, eller vores bryggerier kan blive ramt af et luftangreb. Eller også kan der komme snarlig fred, som vil betyde, at 6-7 millioner ukrainere kommer tilbage over de kommende år. Alt det og meget mere skal vi være forberedt på kan ske,« siger han.

Kan det ikke skabe en usikkerhed hos medarbejderne, hvis man hele tiden skal tænke over, hvad der kan ske i morgen, om en måned eller om et år?

»Nu er det ikke sådan, at vi stiller os på en ølkasse i det enkelte land og fortæller medarbejderne om alle mulige planer for, hvis nabolandet nu skulle finde på at angribe. Det er diskussioner, som vi primært har blandt de 100 øverste ledere. Og for dem er det kun betryggende at vide, at vi er opmærksomme på de risici, der ligger derude.«

Det kan måske lyde som en defensiv tilgang til verden at tænke over alt det, der kan gå galt. Men Jacob Aarup-Andersen ser det omvendt.

»Det kan give dig kæmpe konkurrencemæssige fordele at være den, der allerede har forhandlet kontrakten på plads med de suppliers, du er afhængig af. Så det er jo faktisk en positiv konkurrencemæssige situation, du skaber for dig selv ved at tænke i de her forskellige udfaldsrum,« siger han.

Hvor meget fylder det for dig, at I med de valg, I træffer, kommer til at stå på den rigtige side af historien?

»Det fylder helt klart meget. Jeg er meget bevidst om, at vi er en af de store samfundsbærende institutioner i Danmark. Og derfor synes jeg, det er ekstra vigtigt, at vi har værdigrundlaget på plads i alt, hvad vi gør. Derfor kommer vi for eksempel næppe til at investere stor, ny kapital i Kina, før vi kender udfaldet af de geopolitiske spændinger, som landet er indblandet i,« siger han med henvisning til blandt andet Kinas konflikt med Taiwan, som nogle frygter vil ende med en invasion af den lille østat.

Er der ikke en risiko for, at økonomien kommer til at overskygge etikken i den slags beslutninger?  

»Der blev vi jo skudt i skoene i begyndelsen af Ukraine-krigen. Men der må jeg minde om, at vi i mit første regnskab mistede 47 milliarder på at forlade Rusland. Så hvis det handlede om penge, var det ikke den løsning, vi havde valgt,« siger Jacob Aarup-Andersen, der i forbindelse med striden i Rusland blev hængt ud på Twitter af den tidligere russiske præsident og nu næstformand for Ruslands sikkerhedsråd, Dmitrij Medvedev.

Positiv energi
Over indgangen til Carls Villa, hvor vi sidder, er ordene ’Semper ardens’ indgraveret. Det betyder ’altid brændende’ og var Carl Jacobsens livsmotto. Og det mener Jacob Aarup-Andersen er vigtigt at huske på med de udfordringer, verden har at byde på i dag.

»For mig handler det om gå til opgaven og hinanden med positiv energi og næstekærlighed. Det er en mildest talt udfordrende verden at agere i lige nu. Derfor er det afgørende, at vi bringer positiv energi til bordet og brænder for det, vi laver. Det gælder for alle, der arbejder i Carlsberg. Men det er selvfølgelig mig, som den øverste leder, der skal vise vejen,« siger Jacob Aarup-Andersen, der på trods af det voldsomme arbejdspres, der følger med jobbet som topchef i Carlsberg, faktisk ligner en mand, der emmer af overskud, smilende og jokende, som han er.

»Jeg får utroligt meget energi af intensiteten i jobbet. Jeg har altid elsket kompleksiteten, som der er i at lede en stor virksomhed. Så det, som andre måske ville finde drænende, er netop det, der motiverer mig og giver mig energi,« siger han.

Ingen panik
Men hvad gør han for, at intensiteten og arbejdspresset ikke kammer over og fører til udbrændthed?

»FSN,« lyder hans svar. En forkortelse for ’Fitness’, ’Sleep’, ’Nutrition’.

»Jeg er meget bevidst om, at uanset hvor travlt du har, så skal du sørge for at træne, for at få noget ordentlig søvn og for at spise og drikke ordentligt,« siger Jacob Aarup-Andersen, der fortæller, at han typisk står op klokken halv seks om morgenen for at træne.

At han følger sit FSN-princip er dog ikke den eneste grund til, at han sjældent bliver stresset. Efter at han for 17 år siden, dagen inden sin 30-års fødselsdag, blev ramt af et hjertetilfælde, er der ikke længere meget, der kan slå ham ud af kurs. 

»Jeg ved, der findes værre ting end det, der sker på jobbet. Så jeg går faktisk aldrig i panik,« siger han.

Og det er vel i grunden en ret god egenskab at have som leder i en verden, hvor ingen kan forudse, hvordan verden ser ud, når vi næste gang står op.