»Det er jo vanvittigt at have resultatmål, hvis de begrænser din evne til at udfolde virksomhedens potentiale til et højere niveau«

Engang kunne Mikael Trolle være en hård hund som leder. Det fik volleyballspillerne i Holte IF at mærke og senere også spillerne på det danske herrelandshold. Det var nødvendigt at være hård, mente han, men i dag bruger han det som eksempel på, hvordan ledelse ikke skal være.

»Det lå i tiden, at det var sådan, det skulle være. De miljøer kunne godt være brutale,« siger Trolle om hans tidligste erfaringer med ledelse.

I dag er omgivelserne ikke en sportshal, men en rødstensvilla i Hellerup nord for København, hvor han er CEO i konsulentvirksomheden IDONEA, der rådgiver om ledelse og organisationsudvikling. Ikke bare tonen, men også ordvalget er anderledes end dengang, Trolle var ung elitesportstræner. I dag bruger han ord som næstekærlighed, elskværdighed og omsorg, når han taler om ledelse. Og det er en Mikael Trolle, der er klar til at serve, så snart han sætter sig ved mødebordet. Det vælter frem med argumenter for den type ledelse, han mener er den rigtige for fremtidens lederrolle. En rolle, der skal være tilpasset et samfund og et erhvervsliv, hvor vi skal tænke anderledes om målsætninger og blive bedre til at udfolde menneskets potentiale, mener han.

Sammen med Jim Hagemann Snabe, der er bestyrelsesformand i Siemens og IDONEA og tidligere bestyrelsesformand i A.P. Møller-Mærsk, har han præciseret tankerne i ledelsesmodellen ‘Dreams & Details’ – og bogen af samme navn, der netop er udkommet i revideret udgave. Det er tanker, der er langt fra den gamle elitesportstilgang, som Trolle lagde ud med at beskrive.

»Hvis du bruger de gamle metoder, så knækker folk undervejs. Jeg ved det, for jeg har været i masser af sådan nogle situationer i eliteidræt, da jeg var ung træner. Situationer, hvor det bliver survival of the strongest, ikke engang survival of the fittest, hvor den bedst egnede klarer sig.«

Der er nogle andre forventninger fra både sportsfolk og medarbejdere i dag?
»Ja, mennesket bliver klogere. Vi kan i mindre grad leve med meningsløshed. Det betyder, at der fremadrettet vil blive stillet højere krav til lederskabet. Det skal være ret eksplicit, hvem der laver drømmene og sætter retning. Du skal som leder være rigtig dygtig til at træne folk, at udvikle menneskers kapacitet og give dem mulighed for at udfolde sig. Men det skal jo være inden for virksomhedens mindset og rammer. Derfor er det vigtigt, at både ledere og medarbejdere forstår retningen og ambitionen. For det er alt for farligt at have fuld tillid og frisætte folk, hvis de ikke forstår, hvad den fælles rejse handler om.«

De skal forstå den drøm, I skriver om i ‘Dreams & Details’?
»Præcis. Der skal være en drøm, der er rummelig og inspirerende, men du er som leder nødt til at udkrystallisere den. Det er derfor, vi ikke kun taler om drømmen men også om detaljer. Det kan være fint at tale om purpose, men det må ikke blive for fluffy. For hvad er det, vi vil? Er drømmen for eksempel, at vi skal lave software på en ny måde? SAP (hvor Jim Hagemann Snabe var co-CEO fra 2010-2014 og bestyrelsesmedlem fra 2014-2017, red.) havde en drøm om, at ’To make the world run better’. Men mange kunne have valgt den drøm. Mest interessant var det, at de præciserede det til, at de ville nå ud til en milliard mennesker med deres software. De troede på det, fordi man begyndte at arbejde med noget, der hed internet og cloudcomputing og personlige computere. At nå ud til en milliard mennesker blev ikke kun en ambition, men også et helt nyt mindset, som markant forandrede virksomheden fra mainframe til cloud. Det var på dette tidspunkt endnu ikke en rendyrket Dreams & Details-tilgang, men interessant, fordi de var på vej mod denne nye ledelsesmodel, og det var her, Jim så styrken i den filosofi, som Dreams & Details bygger på.«

Hvordan formulerer man en brugbar drøm?
»Den skal være meningsfuld i forhold til virksomhedens kerne og meningsfuld i forhold til den fremtid, vi ankommer i. Det handler om fællesskaber og elskværdige livsrejser. En elskværdig livsrejse betyder, at mennesker trives bedst, hvis de føler sig elskværdige. Værdige til at blive elsket. Som mennesker stræber vi efter den værdighed. Vi manøvrerer efter den gennem hele livet, fordi vi prøver at komme ind i meningsfulde fællesskaber, hvor vi bliver elsket. Det er eksistentielt og et meget stærkere drivmiddel end belønning. Samtidig skal drømmen være opnåelig, men opnåelig er ikke nødvendigvis det samme som realistisk. En drøm kan godt være urealistisk til at begynde med, men stadig opnåelig. Hvis man formår at udvikle sig, kan man skabe noget, der virkede urealistisk i begyndelsen. Derudover skal retningen være tydelig, men ikke nødvendigvis meget smal.«

Som et konkret eksempel nævner Mikael Trolle sin tid som træner for herrelandsholdet i volleyball. Det var ikke realistisk at tro, at Danmark kunne vinde et europamesterskab eller verdensmesterskab, for så skulle andre lande med langt flere spillere til rådighed end Danmark underpræstere markant. Derfor handlede den drøm, som Trolle og spillerne formulerede, ikke om at løfte tunge pokaler.

»Vi formulerede en drøm om, at vi gerne ville have mulighed for at spille mod de bedste i verden. Det var en konkret drøm om at blive så dygtige, at vi kunne komme ud i arenaerne rundt om i verden og spille mod de bedste. At spille mod de bedste i verden handler jo dybest set om at modtage samme anerkendelse som dem, men også om at lære af dem og gøre tingene lidt ligesom dem. På den måde påvirkede det også vores mindset, og den måde vi trænede og udviklede os på. Og det viste sig rent faktisk, at vi på den måde kunne komme meget længere, end hvis vi havde haft et låst resultatmål.«

Hvad er problemet med resultatmål?
»Resultatmål er noget ledere bliver tvunget ind i. Det er jo nærmest en leg, man er nødt til at lege, selvom man ved, at det er noget andet, der skal til. Jeg spørger tit ledergrupper, hvad det gavner at have resultatmål. Først bliver der helt stille. Så siger nogen: ‘Jamen det er vi nødt til for at vide, om vi kommer derhen, og hvordan vi skal komme derhen.’ Men hvad nu hvis det ikke nødvendigvis handler om at vide, hvordan man kommer derhen, men at komme derhen på den bedst tænkelige måde? Det er to forskellige ting. Hvis du prøver at regne den ud fra start, altså hvordan man kommer derhen, er der ret stor risiko for, at man ikke rammer rigtigt, for man kan komme derhen på mange forskellige måder, og målet kan flytte sig undervejs. Altså, det er jo vanvittigt at have resultatmål, hvis de begrænser din evne til at udfolde virksomhedens potentiale til et højere niveau.«

Kræver det, at lederen lægger noget ego eller egne ambitioner til side, hvis lederen ikke længere kan vise, at man har nået et resultatmål?
»Ja, for der er ret mange incitamentssystemer, som står i vejen for, at lederne kan være servant leaders for virksomheden. Altså en leder, der tjener medarbejderne og hjælper dem med at forløse deres potentiale. Hvis incitamentsstrukturerne gør, at ledelsen med fordel kan spille et spil, hvor de bliver belønnet, for eksempel i form af ejerandele eller bonus, for at opnå et givent resultat, så kan der være en tendens til, at de ledere sætter et mål, der er let opnåeligt. Det kan da også være meget rart, især hvis målet er af en type, hvor man kan planlægge, hvordan man når derhen, men det kan kun lade sig gøre, hvis man sætter målet meget defensivt. Hvis du gerne vil have, at lederne er gode til at servicere virksomheden, skal man lave systemer, der anerkender dem for servant leadership. Så kan man spørge: ‘Hvad så med penge og bonus som belønning?’ Men det interessante er, at de stærkeste motivationsfaktorer ikke nødvendigvis ligger på økonomisk belønning, de ligger i langt højere grad på at blive elsket.«

Hvad skal man som leder helt lavpraktisk gøre, hvis man for eksempel har en kandidat til jobsamtale – skal man i stedet for målsætninger tale om drømmen?
»Ja, og der skal du også være ret dygtig til at fortælle, hvem du har tænkt dig at være som leder i forhold til det menneske. Jeg kan godt forstå, hvis nogen bliver bange til sådan en jobsamtale og tænker: ‘Hvad pokker har de gang i her?’ Så er du ansøger til et job, skal du tro på, at den leder, du sidder over for, vil hjælpe dig til en elskværdig livsrejse, før du siger ja til jobbet. Nogen siger så, at de unge i dag stiller meget høje krav til fællesskaber og arbejdspladsen. Jamen det kan jo være fordi, de netop gerne vil sikre sig, at dem, de kommer til at arbejde for, deres ledere, vil hjælpe dem til den rette rejse. For de unge har allerede spottet, at hvis de ankommer superstærkt i fremtiden, så bliver den relative belastning for dem mindre. Og nu siger de egentlig indirekte til os andre: ‘Kan I som servant leaders hjælpe os med den rejse?’«

Der er jo også en daglig drift af virksomheden – hvordan skal en leder samtidig tænke i elskværdige livsrejser og drømme?
»En leder skal kunne begge dele. Måske vil nogen spørge, om man ikke længere kan drifte, hvis man arbejder ud fra Dreams & Details og jo, det kan man, men vi skal tænke over drift på en ny måde. Man bliver tvunget til at genopfinde sit ledelsessystem, hvis vi skal eksperimentere og gøre virksomheden klar til fremtiden. Og det skal vi, for virksomheden eksisterer kun så længe, den er relevant. Det kan ikke nytte noget, at man sidder i ledelseslokalerne og er bagudskuende. Det vil være livsfarligt, hvis man styrer ud fra resultatmål og budgetter og prøver at opfylde budgetterne og holde planen, for den vil efter noget tid ikke være relevant. Man er nødt til at have nogle ledere, der udvikler virksomheden og medarbejderne på en elskværdig livsrejse.«

Hvordan skaber man sådan en elskværdig livsrejse, som du taler om?
»Det handler om at føre sine medarbejdere sikkert ud i en uforudsigelig fremtid. Hvis vi snakker erhvervsliv og business, så er der jo en virksomhedsmæssig fremtid, som er ekstremt uforudsigelig. At ruste dem til den fremtid er sådan set det bedste, man kan gøre som leder. Det vil sige, at vi skal have en kompromisløst insisterende tilgang om virkelig at ville hjælpe mennesker med at klare sig. Det er den maksimale omsorg, du overhovedet kan vise. Det gælder jo også, hvis man har børn. Det er rent faktisk at hjælpe dem til, at de kan klare livet, og som leder skal man have samme tilgang.«

Det lyder som om, man skal være meget individuel i sin tilgang til medarbejderne?
»Det er derfor, man er nødt til at have fokus på den menneskelige dimension i ledelse. For der er også et andet spor. En slags teknokratisk eller industriel forståelse af det. Det bunder i, at virksomheder ændrer sig. De bevæger sig ud i nye arenaer i form af nye teknologier, nye produkter og så videre. Men der er nogle mennesker, nogle medarbejdere, der skal kunne rejse med. Ledelse er dybest set at få de to ting til at gå hånd i hånd, for hvis ikke de to spor følger hinanden derudaf, hvis et af dem knækker, så taber du momentum. Desuden er det ikke længere sådan, at the business of business is business. Der er en hel række bundlinjer nu, for eksempel bliver det umuligt at operere fremadrettet, hvis ikke virksomheden er bæredygtig. Det bliver ikke tilladt at gøre noget, der smadrer kloden. Det vil sige, at der er en masse ting, en virksomhed skal opfylde, men som leder, skal du også forstå, hvordan du får medarbejderne med derud. Så du er nødt til at forstå dem som mennesker og forstå, hvad der driver dem. Der kommer det virtuose ind i billedet, for det handler om, hvordan man som leder kan flytte mennesker.«

Hvad lægger du i virtuos?
»Det handler om at turde tro på mennesker og menneskers potentiale. Og vide at ikke alle mennesker har et højt nok potentiale til, at de kan være en del af din rejse hele vejen, men du skal hele tiden være i gang med at forsøge at udvikle medarbejderne.«

Mikael Trolle finder to klip frem på sin laptop fra henholdsvis spillefilmen ‘Whiplash’ med orkesterlederen Terence Fletcher, spillet af J.K. Simmons og et fra en masterclass fra Boston Philharmonics med dirigenten Benjamin Zander. Klippene skildrer to meget forskellige ledelsesmetoder. De to ledere forsøger på hver sin måde at udvikle henholdsvis en talentfuld trommeslager og en talentfuld dirigent. Benjamin Zander anerkender dirigenten for hans indsats og stiller coachende spørgsmål, mens trommeslageren konstant bliver stoppet og korrigeret af Fletcher i en hård tone. Begge ledere er dygtige musikalsk, og begge er vedholdende, men den ene kalder Mikael Trolle for ‘bestialsk’, fordi han ‘nærmest tilintetgør’ den unge trommeslager. Den anden ‘elskelig’, fordi han servicerer dirigenten og derfor har fat i det helt rigtige ud fra Trolles tilgang.

»Zander er stålsat og kompromisløst insisterende på, at den unge dirigent kan udvikle sig. Og han forstår også, hvordan han får folk med sig som leder. Det kan du kun, hvis du hjælper dem til nye niveauer. Han siger til dirigenten, at det er okay, at han fejler, fordi selv de bedste har svært ved at dirigere det her stykke. Det er så elegant, det er så elskeligt, det er så kærligt, at det netop tillader, at han som leder er kompromisløst insisterende. Du skal virkelig forstå teamudviklingen og coachingtilgangen. Og hele tiden som leder ønske at gøre medarbejderne så stærke i deres personlige rejse, at den verden, de oplever, bliver relativt nemmere at leve i. Hvis vi skal bruge sportsmetaforen, så skal medarbejderen opleve, at selvom spillet objektivt set bliver sværere og sværere at spille, får den person et forspring på grund af sin egen udvikling, og derfor opleves det som nemt at spille det spil, mens andre, der ikke kan det samme, synes, at det er et voldsomt vanskeligt spil.«