Usikre tider kræver, at du træder i karakter som leder

Det er usikre tider. Verden er præget af konflikter, klimakrise og nærmest komplet uforudsigelige straftolde dikteret fra Det Hvide Hus. Den geopolitiske og økonomiske orden, vi har været vant til, er i opbrud, og ingen ved med sikkerhed, hvad det kommer til at betyde for os alle.

Et er sikkert: Der er brug for ledere, der kan styre virksomheder og medarbejdere gennem de urolige tider. Men hvad kræver det af dem? Det har en af Danmarks mest respekterede ledere et kompetent bud på.

Kim Kristensen er hofchef for Dronning Margrethe, tidligere hofmarskal samt forhenværende oberst og øverstkommanderende for blandt andet de udsendte danske soldater i Afghanistan. Han er forfatter til ledelsesklassikeren 'Følg mig' og blev kåret til Årets Leder i 2009. Han rådgiver topchefer og andre markante ledere både i offentlige og private virksomheder.

Ifølge Kim Kristensen er du nået langt som leder, både i forhold til at være beredt, når problemerne rammer, og til at sikre, at du har dine medarbejdere med dig, hvis du i forvejen er en dygtig og velrespekteret leder.

Tillid opbygges i fredstid
Den tidligere oberst bruger en militæranalogi på, hvordan de ledere, der allerede har bevist deres værd, står med gode kort på hånden, når krisen pludselig rammer.

»Tillid opbygges i fredstid til brug i krigstid,« siger han. Når usikkerheden rammer, vil dine medarbejdere nemlig ikke lede efter svar i medarbejderhåndbogen eller på de senest rundsendte strategi-slides. De vil kigge på dig. De vil søge efter ro, retning og ansvar. Og har du opbygget den tillid i hverdagen, har du allerede skabt det fundament og følgeskab, som er altafgørende for en leder, der skal håndtere kriser.

»Alle kan faktisk agere fornuftigt, hvis de har tillid til deres nærmeste leder og de ledere, der er over dem. Så har man tilliden, kan man langt nemmere få skabt den ro og den tryghed, som er nødvendig for, at man kan arbejde videre og løse de problemer, som er opstået,« siger Kim Kristensen.

Han opfordrer hver eneste leder til at stille sig selv et grundlæggende spørgsmål:

»Er der tillid til dig som person? Til din virksomhed? Jeres produkt? Hvis ja, hvad er der så at frygte? Du har jo det vigtigste på plads: Tilliden.«

Usandsynlige scenarier er vigtige
Et er dog at have sine medarbejderes tillid på forhånd. Noget andet er at træffe de rette beslutninger, når det hele ramler. Her er der grænser for, hvor godt forberedt du kan være, for usikkerhedens natur er, at den er uforudsigelig. Og du kan ikke have en plan for alle tænkelige og i særdeleshed utænkelige scenarier.

Men det gør ikke scenarietænkning overflødig. Tværtimod. Det er netop for at kunne handle i det uforudsigelige, at du sammen med dine medarbejdere skal forestille dig nogle af de vildeste scenarier, tænke dem grundigt igennem – og træne dem.

»Vi kan godt øve os på de situationer. Krisen rammer aldrig præcist, som du havde forestillet dig, men har du gennemtænkt en tilsvarende eller parallel situation bare én gang, har du en referenceramme. Og hvis du har gjort det sammen med dine medarbejdere, så har I trænet en handlekraftig kultur, hvor alle har fået en fornemmelse af at kunne agere og udføre deres opgaver i et ukendt terræn.«

»Det er ligesom en krigszone«, fortæller den tidligere oberst, der som den første dansker siden 1864 havde ansvaret for offensive, daglige krigsoperationer, da han var leder for de danske, britiske og tjekkiske styrker indsat i Afghanistans Helmandprovins i 2007-2008.

»Du skal forberede dig selv og dine folk mentalt og have generiske planer klar, for de vil betyde, at du er et skridt foran fjenden og kan imødekomme krisen og udfordringen i ord såvel som i handling«

Brug de skarpeste hjerner
For store virksomheder anbefaler Kim Kristensen at ansætte nogen med det direkte ansvar at gennemtænke så mange scenarier som muligt, sikre at de relevante mennesker i virksomheden taler dem igennem og får lavet planer, som bliver øvet igennem.

»Dels står alle på den måde bedre, fordi man er forberedt. Dels har man en krisehåndteringsstab, der har været mange scenarier igennem, og det er meget nemmere at trække nogle fornuftige linjer til noget velkendt, når der skal ageres i ukendt territorium,« siger Kim Kristensen.

»Giv de skarpeste hjerner i virksomheden rollen at udfordre bestyrelsen, direktionen og dig selv med scenarier som er realistiske – og nogle gange tæt på urealistiske«

Han ved godt, at mindre virksomheder ikke har råd til at ansætte en Chief Intelligence Officer, som han kalder rollen, hvis det er en person, som kun har dette ansvar, men mindre kan også gøre det.

»Selvfølgelig har den lokale VVS’er ikke mulighed for at slå en stilling som CIO op. Men så kan vedkommende jo gøre det, som ledere på alle niveauer bør gøre: Have et mindset, hvor man hele tiden forsøger at komme lidt op i helikopteren og gøre sig nogle tanker om, hvad det er for nogle udfordringer, der kan ramme denne her virksomhed lokalt, regionalt, nationalt og globalt. Kald det bare ’What if’-scenarier. Tal med medarbejdere, venner og netværk om det. Og så igen: Før tankerne helt til ende og træn det, som kan trænes,« siger Kim Kristensen.

Hellere en dårlig plan end ingen plan
Det værste, du kan gøre som leder, både når krisen lurer, og når den rammer med fuld styrke, er, som Kim Kristensen altid prædiker, ikke at gøre noget. Du må gerne tvivle, men du må ikke blive handlingslammet, for ingen beslutning er oftest værre end en dårlig beslutning, ligesom ingen plan er et dårligere udgangspunkt end en dårlig plan.

»Handlingslammelse skader enhver leder og enhver organisation. Passivitet er ledelsesmæssigt harakiri. Det starter som en siveblødning, hvor du mister opbakning og dine medarbejderes tro på dig som leder, og det bliver lynhurtigt til en styrtblødning, som du som leder ikke kan komme tilbage fra,« siger hofchefen.

»Derfor er det vigtigste: Vær handlingsorienteret. Tag initiativ. Vis, at du er til stede og har tænkt over det, også selvom løsningen ikke er perfekt. Så tænk hele tiden over, hvad I vil, hvad I kan, og hvad I gør. Og kom så i gang!«

Sandsynligheden for, at din kriserespons ender godt, er størst, hvis du selv og din virksomhed har et tydeligt formål og står på nogle faste værdier, som I på forhånd har arbejdet med at forankre. For selvom du ikke har rede svar på de ukendte spørgsmål, der vil ramme dig i usikre tider, så giver formål og værdier en fast grund at stå på.

To ører, én mund
»Hvis vi allerede har fået diskuteret ’hvad er meningen med vores virksomhed?’, ’hvad er formålet?’, ’hvordan placerer vi os i etiske spørgsmål?’, og alle har det samme billede af det, så er det en kæmpe ballast, når det hele buldrer og brager,« siger Kim Kristensen og fortsætter:

»Det skaber ikke kun ro hos dig som leder, men også hos dine medarbejdere. De kan se, at du ikke farer i panik, men står fast på det, der giver mening.«

»For alle ledere i alle virksomhedsstørrelser er det helt afgørende, at man både i sin scenarietænkning, inden krisen opstår, og det øjeblik, hvor problemerne rent faktisk rammer, inddrager og involverer sine medarbejdere så meget som muligt,« understreger Kim Kristensen.

»Alle ledere har – overraskende nok – to ører og én mund. Så lyt to gange for hver gang du taler«, siger hofchefen og opfordrer til at lytte så grundigt, at han kalder det ’aggressiv lytning’.

Du skal nemlig ikke tro, at du selv har alle svarene. Det er der ingen, der har. I krisetid – som i fredstid – kommer de bedste idéer oftest fra medarbejderne. Og derfor skal du altid være tydelig om, at du inviterer dem med ind i dit beslutningsrum.

Tid til chefvirke
»Det, du som minimum skal gøre, er at sætte dig sammen med dine nærmeste medarbejdere og sige: ’Vi har en krise – hvad tænker I?’. Guldkornene kommer næsten aldrig oppefra. De kommer nedefra,« siger Kim Kristensen, der understreger, at det i sidste ende er dig, der som leder har ansvaret:

»Som leder må du aldrig være i tvivl om, at der er en tid til gruppearbejde, og så en tid til chefvirke. Særligt når de tungeste beslutninger endeligt skal tages, er der kun en chef. Det er dig. Chefen har det ultimative ansvar, også for beslutninger som skal gennemføres med voldsom kraft, med klinisk præcision og ved hensynsløs kraftsamling. Sådan er ledervirket – og det forventer dine medarbejdere med rette af dig.«

Han advarer på det kraftigste ledere mod at prøve at skjule udfordringerne og den naturlige bekymring, som usikkerhed fører med sig, for medarbejderne.

»Dine folk er sikkert klogere, end du er. I hvert fald tilsammen. Og de er typisk tættere på virkeligheden, end du er, så de ved godt, hvor skoen trykker, og hvis du prøver at skjule noget, så ender du bare med at miste troværdighed.«

Du er heldig
Kim Kristensen synes, at enhver leder bør elske sine medarbejdere og sin arbejdsplads. Intet mindre. Det fortjener de, og det skaber rammen for, at alle kan føle sig værdsat og kan præstere. Hvis du i stedet synes, at dine folk alle sammen er irriterende og ikke har noget at byde på, så skal du nok hellere overveje, om du er den rigtige til at være leder, når krisen rammer – og i det hele taget – end du skal overveje at gøre det hele selv.

»Se dig som træner af et hold. Du er heldig. Du har fået lov til at være leder for en gruppe af fantastiske individer, og så er det jo kun naturligt at smide alle dine problemstillinger ned i gryden sammen med dem. Jeg lover, at der nok skal komme gode forslag tilbage.«

Gennem sit store netværk og alle de ledere, han gennem de seneste mange år har undervist og hjulpet med konsulentbistand, har Kim Kristensen et yderst solidt billede af danske ledere. Og selvom han taler med store ord, når han ser eksempler på dårlig ledelse og ikke mindst manglende ledelse, så tror han på, at de fleste danske ledere er kompetente. I forvejen – og dermed også i krisetider.

Stands blødningen
Ét er dog at være kompetent som leder. Noget andet er at trives i usikkerheden og elske kaos. Det forstår hofchefen godt, selvom han personligt stortrives, når udfordringerne og usikkerheden er størst. Flere gange i løbet af vores interview på hans kontor i Kongehusets administrationsbygning Det Gule Palæ fortæller han begejstret om, hvor stor en forskel ledelse gør, når problemerne rammer.

»Jeg forventer ikke, at nogen udbryder et ’Kaos, hurra!’. Men jeg håber, at alle ledere vil se usikkerheden i øjnene, tage udfordringen på sig og træde i karakter.«

Hvis du gør det, vil du være i stand til at løse de problemer, der opstår, ét for ét.

»Når kaos eller krise rammer, så er det første, du skal gøre som leder at standse blødningen. Se det som en førstehjælpslignende indsats, der handler om hurtigt og effektivt at lukke katastrofen ned. Derfra kan du skabe ro og hurtigst muligt blive agerende. Finde løsningerne og føre dem ud i livet«

Kim Kristensen kalder det et kæmpe privilegium at være leder i usikre tider, fordi det er her, man som leder kan gøre den allerstørste forskel. Og er du en dygtig, omsorgsfuld og modig leder i forvejen, har du også i krisetid det, der skal til.

»Hvis du har forberedt dig godt og tænkt scenarier. Hvis du har involveret dine folk og bygget tillid. Hvis du er ærlig og tager ansvar. Så vil du som leder også kunne navigere i kaos og usikkerhed, og du vil opleve, at din organisation også vil passe på dig igennem de hårdeste udfordringer. Tro mig, sådan er det!«