»Det værste, du kan gøre som mellemleder, er altid at sige ja«

Som mellemleder kan du måske genkende den her situation: Du har sat dit team i gang med et stort og strategisk vigtigt projekt. Der er styr på ressourcefordeling, timeline og milestones. Alle interessenter er taget i ed og dine medarbejdere er parat til at løbe solen sort for at lykkes med opgaven.

Det hele kører med andre ord som smurt.

Lige indtil der kommer et memo fra øverste etage med en forespørgsel om at kaste kræfter efter et nyt initiativ, som direktionen pludselig brænder for.

De pludselige stemningsskift i topledelsen
Han kender selv situationen bedre end de fleste. Han har tidligere været mellemleder i blandt andet Vestas og A.P. Møller - Mærsk og har i dag titel af Director of Commercial Excellence i start up-virksomheden Famly – en it-platform, som daginstitutioner kan bruge til at lette administrationen og bedre kommunikationen med forældrene.

Selv om han stortrives i jobbet og føler, at han har mulighed for at sætte et stort aftryk på den måde, virksomheden eksekverer de kommercielle aktiviteter på, er han meget ærlig omkring effekten af det krydspres, han oplever som mellemleder. Og om ’den uventede kraft oppefra’, som han kalder de pludselige stemningsskift i topledelsen, og som kan få mellemlederens møjsommeligt lagte planer til at ændre sig på et splitsekund.

»Det ligger dybt i alle professionelle mennesker, at de gerne vil sørge for at se godt ud overfor de højere magtniveauer. Det er jeg sådan set helt ærlig omkring. Men jeg tror også, at man skal være påpasselig med, at de situationer ikke nødvendigvis altid ender med, at man altid slår op i banen,« siger Lasse Stær Hoffmeyer i Lederskabet – en mellemlederpodcast med journalist Palle Steffensen, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper især mellemledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Krydspres har kimen i sig til at udløse stress og søvnløse nætter
For Lasse Stær Hoffmeyer er der ingen tvivl om, at krydspres, udløst af kontraordrer oppefra, er en af de største udfordringer i en mellemleders arbejdsliv. Og som har kimen i sig til at udløse stress og søvnløse nætter.

»Prøv at forestille dig, at du har solgt et projekt til dine medarbejdere som værende sindssygt strategisk vigtigt. Og så skal det lige pludselig laves om, fordi der kommer en kortsigtet forespørgsel. Det kan klart have en negativ indvirkning på folks motivation og engagement, og det kan også påvirke din egen trivsel voldsomt,« siger Lasse Stær Hoffmeyer.

Men hvad gør man som mellemleder, når topchefen en dag udbryder: ’Vi stopper lige her – vi har en anden agenda’ – og smider bolden i den stik modsatte retning?

Tag initiativet selv
Ifølge ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt kan du som mellemleder faktisk gøre en hel del for at undgå, at situationen overhovedet opstår. Det allervigtigste er, siger han, konstant at markedsføre dine og din afdelings tiltag og resultater opad.

»Allerførst skal du selv være initiativrig. Det nytter ikke noget at sidde på hænderne og vente på, at nogen fortæller dig, hvad du skal gøre i morgen. Du er som mellemleder nødt til selv at turde tage initiativer og iværksætte nye ting. Og så skal du sikre dig, at du får markedsført overfor din egen chef, hvad du og dit team har gang i. Det skal kommunikeres meget tydeligt og meget ofte,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»Det er ligesom på en fodboldbane. Hvis du kun forsvarer dig, ryger bolden mellem benene på dig på et tidspunkt. Du er også nødt til selv at angribe.«

Lasse Stær Hoffmeyer er selv ’ekstremt tydelig’ i sin kommunikation opadtil om de projekter, han arbejder på.

»Det allervigtigste, du kan gøre som mellemleder, er at være superstærk i din definition af de initiativer, du arbejder på. Hvad er det for et scope, der arbejdes med? Hvad vil det resultere i? Og hvad er forholdet mellem det, der investeres i tid, og det forventede positive outcome?« siger Lasse Stær Hoffmeyer.

Tag åben snak om konsekvenserne
Når der alligevel pludselig kommer en ny forespørgsel, er det vigtigt at gøre det klart for alle, herunder især din egen chef, hvad den negative indvirkning vil være på de eksisterende projekter.

»Det er jo ikke fordi, der sidder folk, som bare venter på at der kommer en forespørgsel oppefra. Sådan er det i hvert fald ikke i mit team. Alle har supertravlt, og alle er fuldt udnyttede. Så hvis der kommer noget nyt ind fra højre, bliver man nødt til at tage en åben dialog om konsekvenserne, og den dialog er immervæk væsentligt nemmere, hvis du har veldefinerede initiativer og projekter, og hvis du tydeligt har kommunikeret, at du har ressourcefordelt folk på den rigtige måde,« siger Lasse Stær Hoffmeyer og tilføjer:

»Det tager ikke nødvendigvis dilemmaet væk, men det gør, at du i det mindste kan have en oplyst snak om den negative indvirkning, en ny forespørgsel vil medføre.«

’Bare en stationsforstander’
Ifølge Michael Uhrenholt bliver han jævnligt kontaktet af mellemledere, der mistrives, fordi topledelsen skiftevis beder dem om at gå til højre og venstre, to skridt frem og så tilbage igen.

»Som mellemleder er det en grundpræmis, at du skal være loyal overfor din egen topledelse. Men vi oplever i vores sparring, at mange mellemledere føler sig lidt taget med bukserne nede. De er gået ind i funktionen med nogle ideer om, hvad det er, jobbet går ud på, men når hverdagen melder sig, finder de ud af, at chefen skifter sind, mening og retning hvert andet øjeblik,« siger Michael Uhrenholt.

Derfor er det helt afgørende, at du som mellemleder har indgået en klar kontrakt med din egen chef om, hvordan tingene skal køre.

»En gang imellem kan der så alligevel komme en ordre oppefra, som du ikke kan se meningen i, og som virker hovedløs, for eksempel hvis en direktør får en pludselig indskydelse og beslutter sig for at løbe med den. Her skal du se dig selv som en konstruktiv modspiller for din egen chef, og det er klart en del af dit ansvar at forklare chefen, at forslaget ikke giver mening,« siger Michael Uhrenholt.

Hvis man som mellemleder bare står med hatten i hånden og tager imod alt det, chefen smider ned i den, er du ikke længere mellemleder, hverken for dine medarbejdere eller for din chef, tilføjer han.

»Så er du bare en stationsforstander, der sikrer at toget kommer og går til tiden.«

Parat til at sparke over skinnebenet
På spørgsmålet om hvordan han selv reagerer, hvis han bliver præsenteret for en beslutning, som han er lodret uenig i, er Lasse Stær Hoffmeyer meget klar i mælet:

»Hvis jeg er decideret uenig i, at effekten af en forespørgsel skulle være større, end det vi arbejder på, så kan jeg godt finde på at sparke over skinnebenet. Så kan jeg sagtens tage min leder til side og fortælle ham, at det ikke bliver lige nu.«

I Lasse Stær Hoffmeyers optik er det både mellemlederens ret og pligt af og til at sparke forespørgsler fra toppen til hjørne.

»Det værste, du kan gøre som mellemleder, er altid at sige ja. Så ender du bare med at være den, der hele tiden kommer med nye ting til dit team ud af det blå.«

Så ender du som mellemlederen på den slemme måde?

»Ja, så ender du i en situation, hvor du konstant presses fra forskellige flanker, og altid er den, der bliver scoret mål imod.«

Vigtigt at sætte foden ned
Michael Uhrenholt understreger, at det er vigtigt og nogle gange også helt nødvendigt, at du som mellemleder sætter foden ned og siger: ’Hertil og ikke længere’. Uden at glemme ledelsesretten, der dikterer, at din chef jo faktisk har ret til at pålægge dig at udføre en bestemt opgave.

»Du skal afgøre med dig selv, hvad det er for nogle kampe, du skal tage. Er der nogle kampe, der SKAL vindes, og er der nogle kampe, du har det ok med at tabe? Den dag, du for alvor siger fra, og nægter at udføre en ordre eller skifte retning for syvende gang, skal du huske at gøre op med dig selv, at det kan have en alvorlig konsekvens. Det kan være, at du ikke har et job dagen efter,« siger Michael Uhrenholt.

For ham handler det mest af alt om integritet. Om at kunne se sig selv i øjnene.

»Hvis du ikke kan oversætte en opgave til dine medarbejdere, fordi du selv er helt uenig med din direktion eller med topledelsen, vil du formentlig ikke kunne lykkes med at motivere dit team, og så får du aldrig succes med opgaven alligevel,« siger Michael Uhrenholt.

Vælg dine kampe med omhu
Lasse Stær Hoffmeyer er enig i, at man som mellemleder skal vælge sine kampe med omhu. Og nogle gange må man bare læse skriften på væggen og tage ordren ad notam, siger han: »Så bliver du nødt til at strække våben, samle dit team, og finde ud af, hvordan vi får den her forespørgsel af vejen hurtigst muligt.«

Når han skal forklare sit eget team, at der lige pludselig er kommet en helt ny agenda, som vil rokke båden voldsomt, lægger han stor vægt på at gøre det både nærværende og med humor.

»Det er vigtigt, at man kan tage en åben snak med sine medarbejdere om, at det altså kan ske – og også sker relativt ofte, at der kommer ting ud af det blå, som kan betyde mere arbejdspres. Og man skal også kunne være så tæt på hinanden, at man kan grine lidt af det,« siger Lasse Stær Hoffmeyer og tilføjer:

»Samtidig må man så være supernøgtern opadtil og sige: ”Vi kan godt tage os af det her, men det betyder, at tidslinjen i det andet projekt skrider.”«

Har du de rigtige medarbejdere?
Ifølge Michael Uhrenholt er det helt afgørende, at alle mellemledere tager et nøgternt blik på beslutningsprocesserne i organisationen – og løbende laver en kritisk gennemgang af medarbejdersammensætningen.

»Hvis du arbejder et sted, hvor man ofte ændrer kurs og laver om på tingene hele tiden, er du nødt til at overveje, hvilke medarbejdere, du har brug for. Har dit team det godt med at springe fra en opgave, før den er færdig, fordi der kommer en ny ind ad døren, eller har dine medarbejdere et stort behov for tryghed og stabilitet? De mennesker, du har ansat, skal kunne matche de behov, der er i organisationen,« understreger Michael Uhrenholt.

Lasse Stær Hoffmeyer er helt enig. Faktisk opfatter han det som en af de helt store fordele ved jobbet som mellemleder, at han kan sætte sig eget team.

»Det er en kæmpe styrke ved mellemleder-funktionen, at du selv kan være med til at vælge de folk, du gerne vil have til at arbejde for dig. Og at du på kan hyre folk ind, der passer ind i organisationens kultur og workflow,« siger Lasse Stær Hoffmeyer i Lederskabet – en mellemlederpodcast.