Din feedbackkultur kan gøre medarbejderne dårligere

Alle ledere ved det: At kunne give feedback er en vigtig del af jobbet. For vi har jo lært, at det har en positiv effekt på opgaveløsningen, samarbejdet, effektiviteten og udviklingen af den enkelte medarbejder.

Det lyder med andre ord som en no brainer: Ledere skal give masser af feedback. Jo mere, jo bedre.

Men så enkelt er det ikke, lyder det fra erhvervspsykologerne Vibeke Lunding-Gregersen og Louise Dinesen. I Lederstof.dk's podcast Lederhjerne kalder de det »en udbredt misforståelse« at tro, at feedback mere eller mindre automatisk fører til læring og bedre præstationer.

De to psykologer henviser blandt andet til et af de mest citerede forskningsstudier på området; et stort metastudie af forskerne Avraham Kluger og Angelo DeNisi fra 1996. De to forskere gennemgik 607 effektevalueringer fra 131 studier og konkluderede, at effekten af feedback på menneskers præstationer er langt mere tvivlsom, end de fleste tror.

»Analysen viste, at feedback i gennemsnit kunne forbedre performance moderat, men også - og det er jo det vigtige - at over en tredjedel af feedback-interventionerne forringede performance,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

At feedback kan have en decideret negativ effekt, er noget alle ledere bør skrive sig bag øret, mener Louise Dinesen.

»Det er vildt nok, for det er jo ikke det, vi forbinder med god feedback-kultur; at så stor en del af medarbejdere bliver dårligere til at løse opgaven efter at have fået feedback.«

Bange for at fremstå inkompetent
Forklaringen på, at feedback kan slå så forkert ud, skal ifølge de to psykologer findes i vores hjerne.

Mennesker modtager nemlig ikke information neutralt. Det allerførste, vi gør, når nogen vil give os feedback, er at vurdere, om vi er i fare for at fremstå inkompetente eller om vores plads i fællesskabet er truet.

»Vi tænker over, om det her er en invitation til læring, eller om det er en social lussing eller trussel, forklædt som kærlig omsorg,« siger Louise Dinesen.

Når vi føler os socialt udsatte, bliver de områder i hjernen, der normalt er forbundet med hukommelse, problemløsning og analyse (kort sagt: alt det, vi bruger til læring) påvirket, fordi forsvarsmekanismer også helt naturligt sætter ind.

De sociale trusler - for eksempel risikoen for ikke længere at være socialt indlejret - aktiverer endda nogle af de samme områder i hjernen, som vi forbinder med fysisk smerte. Derfor opleves en kritik, der rammer skævt, intuitivt lige så farlig som en fysisk fare og blokerer for præcis den læring, som var hele formålet.

»Man kan have alverdens gode intentioner med sin feedback, men hvis modtagerens nervesystem har sendt en intern alarm afsted, så har vedkommende i praksis stemplet ud og er gået hjem for i dag,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Hold dig fra det personlige
Hvis feedback skal virke, handler det først og fremmest om, hvordan du konkret griber den an. Og her er forskningen ifølge de to psykologer overraskende klar.

Hvis feedbacken handler om opgaven og processen frem for personen, altså hvad der konkret kan gøres bedre i opgaven næste gang, er der større sandsynlighed for at skabe læring. I samme øjeblik opmærksomheden flytter sig fra opgaven og over på det personlige, går det ofte galt. For når feedbacken bliver personlig, begynder modtageren at stille sig selv nogle helt andre spørgsmål: Er jeg god nok? Hvordan ser jeg ud i andres øjne? Og så er hjernen ikke længere optaget af at lære. Den er optaget af at redde situationen, pointerer de to psykologer.

»Problemet er, at feedback meget hurtigt bliver flettet sammen med identitet. En bemærkning om en opgave kan blive hørt som en dom over, om man er dygtig nok, eller om man er besværlig. Hvis feedback gør mennesker mere optagede af sig selv, deres status, og om de er inkluderet og værdsatte, end af selve opgaven og arbejdet, så mister vi læring og udvikling,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

»Feedback er jo ikke bare det, der bliver sagt, feedback er det, der bliver hørt hos den anden,« tilføjer Louise Dinesen.

Feedback som ekstremsport
Ifølge de to psykologer er en sund feedback-kultur ikke det samme som en praksis, hvor alle bare siger tingene, som de er. Tværtimod kan en for rå og ukoordineret tilgang gøre direkte skade.

De to psykologer henviser til en chefgruppe, de har mødt, der arbejdede aktivt med feedback, men aldrig havde aftalt nogen normer for, hvordan og hvornår man gav den. Resultatet var ikke åbenhed og udvikling, men det stik modsatte.

»Hos dem blev feedback en ekstremsport. 'Her siger vi tingene, som de er' og 'Her kan vi bare sige tingene til hinanden'. Men det producerede så meget usikkerhed,« fortæller Louise Dinesen.

For psykologisk tryghed handler netop ikke om, at man kan sige hvad som helst på en hvilken som helst måde. Tværtimod kan det blokere for læring, hvis man ikke er opmærksom på, hvordan ens ord bliver modtaget.

Det gør det ikke bedre, hvis du som leder ender i den modsatte grøft. De to psykologer har ofte oplevet arbejdspladser, hvor der aldrig blev givet ærlig feedback, og hvor alt bare var fint og harmonisk.

»Det er jo heller ikke noget, der skaber resultater og forbedringer og læring i et team. Det skaber bare stilstand,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Forskellen på empati og compassion
Vejen frem er altså hverken den hårde, konfronterende tilgang eller den blødsødne, hvor ingen tør lægge svesken på disken.

Men hvad er så den rigtige måde?

Her trækker de to psykologer på den amerikanske forfatter Kim Scott, der i bestselleren Radical Candor skelner mellem at give feedback med empati og at give den med compassion.

Empati er vigtig, fordi den gør os nærværende. Men empati rummer også en risiko, påpeger Louise Dinesen. For når vi lever os for meget ind i, hvor ubehageligt det kan være for den anden at høre kritik, kommer vi til at pakke vores budskab så grundigt ind, at modtageren slet ikke fanger, hvad det handler om.

Compassion er noget andet. Det rummer et aktivt element, et oprigtigt ønske om at gøre noget, der rent faktisk hjælper den anden videre.

»Empati er en medfølelse, men compassion er et ønske om faktisk at gøre noget aktivt, der kan gøre den anden bedre,« siger Louise Dinesen, der henviser til, at man inden for psykologien taler om wise action; at man handler klogt og omsorgsfuldt ud fra et ønske om at bringe den anden et bedre sted hen.

»Og det er jo noget helt andet end at bare at efterlade en stor klump feedback på bordet, og så smutte igen, mens modtageren selv må prøve at finde ud af, hvad der var op og ned, og hvad intentionen bag var,« tilføjer Vibeke Lunding-Gregersen.

De tre K'er
De to psykologer arbejder selv med en feedback-metode, der er baseret på en huskeregel, der kaldes 'de tre K'er', og som lægger op til at levere feedback, der er 'koordineret, konkret og kærlig'.

Det første K – 'koordineret' – handler om, at feedbacken ikke må leveres hen over frokosten eller i de sidste sekunder, inden et møde går i gang.

»Det må aldrig blive en bagholdsmanøvre,« som Louise Dinesen udtrykker det.

I stedet skal der være tid, ro og en fælles forståelse af, at det her er noget, vi har aftalt at gøre. »Man kan med fordel spørge sig selv: Er det her overhovedet et godt tidspunkt? Og har jeg forberedt mig godt nok på, hvordan jeg får sagt tingene, så det bygger op frem for at rive ned?«, siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Det andet K – 'konkret' – handler om at tage udgangspunkt i noget, man faktisk har observeret, frem for at fælde en generel dom.

I stedet for at sige: »Du virker uengageret for tiden«, kan man pege på det konkrete: At man på mødet i går lagde mærke til, at vedkommende var påfaldende tavs. Og så vende blikket fremad: »Hvad skal der til, for at vi ser dit engagement igen?«

Det tredje K står for 'kærlig', men det betyder ikke, at feedbacken skal være blød eller udflydende, så ingen kan regne ud, hvad der egentlig menes.

»Kærligt er ikke noget, der skal gøre det uklart og utydeligt, hvad det er, vi mener, men det skal foregå værdigt og respektfuldt, og du skal som leder vise, at du gør det med et ønske om at bakke op,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Må aldrig blive en karakterbog
I podcasten opfordrer de to psykologer alle ledere til at holde op med at jagte feedback-kulturen som et mål i sig selv, og i stedet arbejde med at bygge det, der kommer før: en kultur, hvor det er trygt at lære, indrømme fejl og bede om hjælp. Her henter de to psykologer støtte hos Harvard-professoren Amy Edmondson, der står bag begrebet psykologisk tryghed.

»Hvis vi er i en kultur, hvor fejl bliver brugt imod dig, eller hvor det er okay at gå efter hinanden, bliver feedback hurtigt til en trussel. Så psykologisk tryghed er også her centralt. Det er meget svært at tale om god feedback, uden også at forholde sig til det klima, feedbacken skal gives i,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

En anden vigtig pointe, som ledere ofte glemmer, er ifølge de to psykologer, at man i al snakken om kritik og forbedring også skal have for øje, at feedback lige så meget handler om at rose det, der virker.

»Vi skal huske at undersøge det, der faktisk virker, og derfor skal vi også give feedback, når vi kan se, at tingene bringer noget godt med sig. Det kan øge menneskers tro på egne evner, at vi faktisk demonstrerer, at vi kan undersøge det, der fungerer,« siger Louise Dinesen.

At fortælle et menneske, at man har set, hvad det kan, når det lykkes, er ikke bare tom ros. Det kan styrke evnen til at præstere næste gang, tilføjer hun. For selv om feedback skal kunne gives, også når det er svært, må det aldrig have karakter af en personlig karakterbog, understreger Vibeke Lunding-Gregersen.

»Vi skal kunne give feedback, når det er svært. Men feedback skal i sin essens være noget, der bygger mennesker op og får os til at løse opgaverne bedre. Og derfor er det noget, alle ledere bør arbejde seriøst med.«