Klager er ikke bare irriterende. De er en af dine vigtigste ledelsesopgaver

De fleste ledere har prøvet det.

Der tikker en e-mail ind, og allerede når du læser emnefeltet, begynder nervesystemet at blinke rødt. En utilfreds samarbejdspartner, en borger eller kunde har sendt en klage over noget, du eller en af dine medarbejdere har gjort. Og du ved med det samme, at det udover at blive besværligt og tidskrævende at rede trådene ud, også kan ramme dig selv.

»Det er den her følelse af: ”Åh nej, hvad sker der nu?” Som psykologer ved vi godt, hvad der sker. Det er en trusselsrespons, der aktiveres i os, og vi får lyst til øjeblikkeligt at forsvare, forklare og afgrænse eller flygte,« siger Louise Dinesen i Lederstof.dk’s podcast Lederhjerne.

At håbe, at klagen forsvinder af sig selv, er en udbredt, men dårlig strategi, tilføjer hendes medvært, Vibeke Lunding-Gregersen:

»Man kan godt sidde og tænke: 'Hvis ikke jeg svarer på den her mail, så går den nok væk'. Men det gør den ikke.«

Klager fylder mere i lederjobbet
For klager går sjældent væk. Tværtimod ser de to psykologer en tydelig tendens til, at de fylder mere og mere i ledelsesarbejdet. Forklaringen er, påpeger de, at der er noget, der har forandret sig i den måde, vi klager på.

»Vi lever i et indblandingssamfund. Vi har lettere adgang, vi tager stilling, vi tager sager op, og vi er blevet kritiske på nye måder. Det behøver ikke være dårligt, men det har konsekvenser for de mennesker, der træffer beslutninger, som påvirker andre menneskers liv,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Samtidig har vi som samfund ikke længere den samme automatiske tillid til de ydelser, den service og den viden, vi bliver tilbudt, påpeger Louise Dinesen. Føler man sig ikke hørt – heller ikke på de interne linjer – findes der altid et eksternt rum, en chef eller en myndighed at gå til.

»Det betyder, at klagehåndtering er blevet en kernekompetence i ledelse. Måske mere, end den var før i tiden,« siger hun.

Store konsekvenser ved fejlhåndtering
Det gør det ekstra vanskeligt, at klagen ofte rammer lederen, selv om det ikke er vedkommende, der har skabt problemet.

Klagen kan komme udefra, fra en borger eller en kunde. Men den kan også komme indefra, fra en medarbejder, direkte fra en medarbejdergruppe eller anonymt via en whistleblowerordning. Uanset hvad bliver det lederen, der står med den – enten som den, der er i skudlinjen selv, eller som den, der skal rydde op. Klager fra kollegaer rammer hårdt, fordi vi ofte regner med at kunne tale om tingene, og at tillid er en forudsætning mellem kollegaer.

Og konsekvenserne af fejl eller dårlig håndtering er større i dag end tidligere, siger Vibeke Lunding-Gregersen. Når de to psykologer kommer ud på arbejdspladser, hvor klagehåndteringen er endt galt, og lederen er endt som syndebuk, er forklaringen som regel den samme:

»De har typisk reageret for sent. Eller de er blevet meget tekniske i stedet for relationelle. Eller de er gået i forsvar. De får simpelthen ikke lyttet til, hvad der ligger bag den klage, der er kommet.«

Se klager som en gave
Den gode nyhed er, at forskningen i klagehåndtering peger på noget, der kan give grund til håb. Det går under navnet the service recovery paradox eller på dansk: ’klagehåndteringsparadokset’.

Begrebet dækker over det forhold, at når vi som mennesker oplever en fejl, der gør os utilfredse, og vi derefter oplever, at der bliver taget ordentligt hånd om os, så bliver vi mere loyale og tilfredse, end hvis fejlen aldrig var sket.

»Når vi håndterer klagen sammen med den, der har klaget, er vi faktisk fælles om at skabe et positivt udfald, også selvom man starter med at være utilfreds. Den gensidighed, der opstår der, er med til at skabe tilfredshed og loyalitet,« forklarer Vibeke Lunding-Gregersen

Det betyder ikke, at man skal gå ud og lave fejl for at få noget at reparere på – paradokset gælder netop ikke, hvis fejlene gentager sig. Men alle ledere skal vide, at en klage rummer et potentiale, man let overser, når trusselssystemet er aktiveret.

De to erhvervspsykologer henter inspiration hos den danske kvalitetsekspert Claus Møller, der i bogen, A Complaint Is a Gift, kalder en klage for »en gave«.

»Det føles ikke sådan, lige når man får den,« indvender Vibeke Lunding-Gregersen med et grin.

»Nej,« medgiver Louise Dinesen. »Men hans pointe er, at en klage oftest kun er toppen af isbjerget. Under den ene klage, der bliver afgivet, befinder der sig som regel mange andre, der også er utilfredse, men som ikke siger noget. Så der er altid noget at lære. Man kan blive sur på den, der klager. Eller man kan spørge: 'Hvad kan jeg lære af det her?'«

Det handler om retfærdighed
Hvis der er én ting, de to erhvervspsykologer gerne vil have ledere til at forstå, er det, at en klage sjældent kun handler om sagens indhold. Den handler lige så ofte om en oplevelse af retfærdighed.

Det er pointen hos klagehåndteringsforskerne Stephen Tax og Stephen Brown, der har undersøgt, hvad der afgør, om mennesker går tilfredse eller utilfredse fra et klageforløb. Og svaret er i overvældende grad oplevelsen af, om de blev behandlet retfærdigt – langt mere end udfaldet af sagen i sig selv.

Det er værd at stoppe op ved, mener Vibeke Lunding-Gregersen, for det vender op og ned på den måde, mange ledere instinktivt griber en klage an på:

»Selv hvis udfaldet er negativt, kan mennesker acceptere det, hvis processen opleves som fair. Det er ret vildt.«

Ifølge den psykologiske forskning i retfærdighed vurderer vi mennesker især tre ting, forklarer Louise Dinesen. For det første processen: Gik det hurtigt? Blev jeg inddraget? Blev jeg lyttet til? For det andet den mellemmenneskelige behandling: Blev jeg mødt med respekt? Var den anden anerkendende over for det, jeg kom med? Og for det tredje informationen: Fik jeg en god forklaring, så jeg kunne forstå situationen?

At træne lederes klagehåndtering som en del af et beredskab og en del af ledelse, er en god strategi ifølge Louise Dinesen og Vibeke Lunding-Gregersen. Det kan øge oplevelsen af mestring og forebygge øget pres på den enkelte leder.

Brud på kontrakten
Når mennesker reagerer kraftigt på en klage, er det ofte, fordi der er sket et brud på det, psykologerne kalder den psykologiske kontrakt, forklarer Louise Dinesen:

»Det handler om de uformelle og ofte uudtalte forventninger, vi har til en relation. Det, vi tror, vi har lovet hinanden. Når man er ude at spise en god middag, regner man med at få veltilberedt mad. Bliver den forventning brudt, brydes der med noget, vi gik ud fra ville ske.«

Og fordi forventningerne er usagte, opdager man dem ofte først, når de bliver brudt. Derfor er en stærkt følelsesladet klage næsten altid et signal om, at der er noget mere på spil end det, der står på papiret, tilføjer Vibeke Lunding-Gregersen:

»Når vi ser en klage, som er meget, meget følelsesladet, så ved vi med det samme, at det her handler om noget andet. Også noget mere end det, der er beskrevet,« tilføjer hun.

ROSA: en model for den svære samtale
For at gøre det lidt mere håndgribeligt at arbejde med, fremhæver de to erhvervspsykologer en praktisk tilgang, kaldet ROSA. Det er en meget lavpraktisk klagehåndteringsmodel, forankret i forskningen om retfærdighed og psykologiske kontrakter. Bogstaverne står for respons, oplevelsen først, sammenhæng og ansvar.

R – respons. Reager hurtigt. Det er her, meget lidt kan gøre en stor forskel, siger Vibeke Lunding-Gregersen. For når vi tier, begynder den, der har klaget at fortolke, og så eskalerer det.

»Man behøver overhovedet ikke have alle svarene. Det vigtige er, at man hurtigt får signaleret: Jeg har set dig, og jeg er i gang med at handle på det.«

O – oplevelsen først. Anerkend, før du forklarer. Det er her, mange ledere falder i, fordi trangen til at forklare sig er så stærk, siger Louise Dinesen:

»Hvis man begynder at forklare, hvorfor man gjorde, som man gjorde, før man har anerkendt og lyttet, så kan tingene eskalere. Den anden lukker simpelthen ned for evnen til at lytte.«

S – sammenhæng. Forklar processen tydeligt, og skab gennemsigtighed. Når den, der klager, kan se, hvordan sagen bliver håndteret, reducerer du oplevelsen af uretfærdighed.

A – ansvar. Vær klar om, hvem der gør hvad og hvornår – og afslut ordentligt. Uklare afslutninger holder nemlig klagen levende, siger Vibeke Lunding-Gregersen. Og hvis du kan, så følg op.

»Det behøver ikke handle om, at udfaldet skal være anderledes. Men nogle gange skal der meget lidt til, for at man giver en oplevelse af, at det her er landet. At jeg ikke bare var en i bunken, men faktisk blev taget alvorligt.«

Empati kan ikke gøre det
Under ROSA-modellen ligger noget dybt menneskeligt, nemlig måden, vi møder hinanden på. Og her har Louise Dinesen en vigtig skelnen mellem empati og det, psykologerne kalder compassion eller på dansk: medfølelse.

»Empati kan for eksempel være, når du siger: 'Jeg føler, hvad du føler, men jeg har ikke tænkt mig at gøre noget ved det'. Compassion har et aktivt element: 'Jeg har din trivsel så meget på sinde, at jeg har tænkt mig at handle'.«

Når der ikke umiddelbart er noget, lederen kan gøre for at hjælpe klageren, handler compassion i stedet om at holde vedkommende informeret og forklare hvorfor, tilføjer Vibeke Lunding-Gregersen. Forskning i compassion i organisationer viser nemlig, at når mennesker bliver mødt med medmenneskelighed, stiger deres loyalitet over for virksomheden – også selvom de kunne få den samme ydelse billigere et andet sted.

Naturligt at gå i forsvar
De to erhvervspsykologer lægger ikke skjul på, at de selv kender trangen til at gå i forsvar. Louise Dinesen husker situationer, hvor hun for hurtigt blev defensiv og mere optaget af at have ret end af at huske relationen.

»Det er det, der sker, når vores eget trusselssystem bliver aktiveret. Derfor skal vi hjælpe hinanden med at håndtere de her ting,« siger Vibeke Lunding-Gregersen, der har et helt konkret råd: Hvis du kan mærke, at du skriver fra et trusselsaktiveret sted, så vent med at sende og få allerhelst en kollega til at læse med.

For klager er ikke kun et ubehag, der gerne bare må gå væk. Håndteret rigtigt kan de levere vigtige datapunkter om forventninger, indblik i systemer og relationer, samt en kilde til læring.

»Vi kan ikke undgå klager, men vi kan vælge, om vores håndtering har en karakter, der forebygger, at vi ender som syndebukke,« siger Louise Dinesen.

Ingen leder skal sidde alene med klager
Og netop dér ligger ifølge de to erhvervspsykologer en af de allervigtigste pointer. For klagehåndtering bør ikke være noget, den enkelte leder står alene med. Det skal være en opgave for hele ledergruppen.

»Det handler om en relationel modenhed og om at turde stå i det ubehag, der følger med ledelse,« siger Louise Dinesen og tilføjer: »Ledelse handler om problemer. Og problemer har det med at flyde op til lederen, som så bliver den, der skal håndtere dem.«

Derfor opfordrer de to erhvervspsykologer ledergrupper til at lytte til podcasten sammen og bruge den til at lave et fælles beredskab. Hvad er vores tilgang til klager? Hvad vil vi gerne være kendt for? Og hvordan gør vi det trygt at dele i gruppen, når en af os står med en svær klage?

»Så kan man trække på den kollektive kapacitet i ledergruppen og forebygge, at man som leder står alene,« siger Louise Dinesen.

For en klage er ikke et tegn på, at man har fejlet, understreger Vibeke Lunding-Gregersen. Det er et symptom på, at vi leder i en stadig mere kompleks verden.

»Og den gode nyhed er, at hvis du møder klager med ro, retfærdighed og relationel klarhed, så forebygger du som leder, at du selv bliver syndebukken i systemet.«