Frygter du den årlige lederevaluering? Så er du ikke den eneste

Mailen med resultatet af den lederevaluering, der i ugevis har fyldt i baghovedet – ikke kun på arbejdet, men også når du om aftenen har slukket lyset og lagt hovedet på puden.

Hvad siger dine medarbejdere om mig? Hvordan ligger du i forhold til dine lederkolleger? Og hvordan vil din egen chef udlægge resultatet, når I skal gennemgå det sammen med HR?

Du tager en dyb vejrtrækning, klikker på mailen og krydser fingre for, at ingen af dine felter lyser røde.

Lederevaluering skulle egentlig være et redskab til udvikling. Men i praksis giver den ofte så store bekymringer, at den ender med at gøre mere ondt end godt for de ledere, det hele handler om, og som den burde hjælpe.

Det fortæller erhvervspsykologerne Vibeke Lunding-Gregersen og Louise Dinesen, som i deres arbejde har talt med utallige ledere, som går i alarmberedskab, bare de hører ordet lederevaluering.

»Mange oplever lederevalueringen som en domstol på arbejdspladsen,« siger Vibeke Lunding-Gregersen i Lederstof.dk’s podcast Lederhjerne, hvor hun er vært sammen med Louise Dinesen.

Hvor hårdt det kan ramme, viser et eksempel, som Vibeke Lunding-Gregersen er stødt på i sit arbejde, hvor en direktør stillede sig op foran sin samlede ledergruppe og sammenlignede ledernes scorer fra den seneste lederevaluering – sat op i farver: grønne gule og røde felter.

Han forklarede, at gruppen selvfølgelig skulle kunne tale åbent om forskellene. Et sted i rummet sad en leder, der så sit navn dukke op i det røde felt. Det felt, du havner i, hvis du har fået en dårlig evaluering.

En »ubehagelig og utryg« oplevelse, forklarede lederen efterfølgende. Ikke mindst fordi lederen havde stået i en stor omorganisering, hvor der var gode grunde til, at medarbejderne havde reageret negativt.

»Det var ikke så meget scoren, der var problemet,« forklarer hun. »Det var stilheden i rummet – og oplevelsen af at blive udstillet foran sine egne kolleger.«

Overser konteksten
Problemet med lederevalueringer opstår ikke bare, når en dårlig evaluering bliver givet foran kollegerne. Ofte bliver lederne ramt, fordi HR og leders leder glemmer konteksten, når de gennemgår resultaterne.

»Når feedback retter sig mod opgaven, er der psykologisk set bedre mulighed for at skabe læring. Når den retter sig mod personen – som den ofte gør i en lederevaluering – skaber den i stedet forsvar og skam,« siger Louise Dinesen.

Man er nødt til at tage højde for, tilføjer Vibeke Lunding-Gregersen, at lederen måske har skullet stå for en større omstrukturering eller er blevet pålagt at skære i antallet af medarbejdere.

»Glemmer man konteksten – de betingelser, som lederen har arbejdet under – kan evalueringen ende med at ødelægge i stedet for at udvikle,« siger hun og peger på en konkret sag, hvor en helt ny leder for en lille gruppe medarbejdere fik en rød score, fordi en opsagt medarbejder havde svaret med den lavest mulige karakter på alle spørgsmål.

Det ene svar trak hele resultatet ned. Tog man besvarelsen ud af beregningen, havde lederen fået en udmærket evaluering i betragtning af den korte tid, lederen havde været ansat. Men på grund af den røde farve kom de højere chefniveauer rutinemæssigt ind i loopet. Tilbage stod lederen »helt ødelagt«, husker Vibeke Lunding-Gregersen.

En trussel
En dårlig forvaltet lederevaluering kan have alvorlige negative konsekvenser for den enkelte leder, påpeger de og henviser til forskning på området, som viser, at dårlig givet feedback kan føre til, at lederen føler sig lukket ude af fællesskabet. Og netop den følelse kan aktivere nogle af de samme områder i hjernen, som aktiveres ved fysisk smerte og derfor opleves som en trussel.

Det er et ekstremt dårligt udgangspunkt for at lære. Når hjernens trusselsystem aktiveres, reduceres adgangen nemlig til de funktioner, vi bruger til refleksion, strategisk tænkning, problemløsning og læring.

»Den leder, der så sit navn i rødt på direktørens powerpoint, responderer med at gå i frys. For der er jo ikke noget andet at gøre, end at vente på, det går over. Det er den følelse, man sidder med. Og hvad var det egentlig, lederevalueringen skulle hjælpe os med?« spørger hun retorisk.

»At lære,« svarer hun selv. Og det er altså netop det, som er svært, måske endda umuligt, hvis lederevalueringen er forbundet med frygt.

Ingen hjælp
Når en kollega i ledergruppen får en dårlig evaluering, er det en risiko, at gruppen ikke får skabt tilstrækkelig støtte, fortæller Louise Dinesen. De øvrige ledere kan mærke, hvor ubehageligt det må være – men griber sjældent ind eller rækker ud, hvis der ikke er planlagt en proces for netop de

Det er det, man ifølge de to psykologer kalder bystander-effekten: Man bliver tilskuer til en kollegas svære situation i stedet for at hjælpe.

Det fører til tavshed i ledergrupperne, hvis der ikke er en proces for støtte, og det går ud over samarbejdet – og betyder, at man næste gang måske selv er den, der sidder alene med en dårlig måling, fordi man i gruppen misset en mulighed for fælles læring.

One size fits none
Men hvad er så løsningen? Hvordan tilrettelægger man lederevalueringerne på en måde, så de rent faktisk virker efter hensigten og styrker ledernes udvikling?

For det første skal man være opmærksom på, at når vi snakker lederevaluering, så gælder læresætningen »one size fits none«, forklarer Louise Dinesen.

»Man kan ikke bare hive lederevalueringer ned fra hylden og bruge dem, hvor man vil og som man vil. Man er nødt til at tilpasse dem til virksomheden og den konkrete kontekst,« siger hun og foreslår, at man planlægger efter et »før, under og efter-princip«.

»Vi skal ikke opfinde processer, når vi står i det, og nogen har modtaget en evaluering, som viser udfordringer« som hun siger.

Før evalueringen er det afgørende, forklarer hun, at lederne bliver taget med på råd i forhold til, hvordan evalueringen kan gøre det, den skal, nemlig styrke og udvikle lederen, og samtidig tage højde for ledernes egen trivsel.

Det kan være input til, hvad lederne har stået med den sidste tid, som der skal tages højde for. Og en drøftelse af, hvordan man kommunikerer til medarbejderne, at deres svar også indebærer et etisk ansvar – et ansvar for at skrive respektfuldt – uanset hvad budskabet er.

Under evalueringen kan det være »fornuftigt« at gå sammen to og to og tale om, hvordan man taler med medarbejderne om resultaterne. Man kan også overveje at præsentere resultaterne sammen to og to, så man ikke står alene med opgaven og på den måde bliver »offentligt udstillet,« som Louise Dinesen udtrykker det.

Her kan det også være en god idé at have en plan for, hvordan man griber en leder, der har fået en dårlig evaluering. Det gælder både for ledergruppen og for lederes leder. De skal alle vide, hvad de skal gøre, så en leder pludselig ikke står tilbage med en følelse af at være kørt ud på et sidespor.

»Det handler om læring – ikke om udskamning,« minder hun om.

Efter evalueringen skal man have en plan for at komme tilbage og kommunikere, hvordan man vil arbejde videre med det, evalueringen har vist.

»Hvordan vil lederen og ledelsen arbejde med det her? Hvordan følger vi op på det? Hvad kan medarbejderne forvente. Det skal man have tænkt over på forhånd – ellers ender det med, at man står og giver en masse informationer videre uden at nogen ved, hvad det skal bruges til. Og så bliver ingen jo klogere,« siger Vibeke Lunding-Gregersen, der understreger, at man som leder ikke bør gå efter at finde frem til de medarbejdere, der har været mest utilfredse.

»Det skaber hverken sammenhængskræft eller læring,« siger hun og tilføjer, at man i stedet skal koncentrere sig om at facilitere nogle gode samtaler og være nysgerrig på, hvad der kan ligge bag resultaterne.

»Husk på,« slutter hun »at selvom en lederevaluering godt kan pege på noget vigtigt, så er den aldrig hele sandheden om dig som leder.«