Fodboldtræner Bo Henriksen fik vendt udviklingen på en arbejdsplads i krise: »Den rigtige kultur kan skabe mirakler«

En tirsdag formiddag klokken 11 gik det for alvor op for Bo Henriksen, at hans arbejdsliv havde taget en drejning. Han havde været træner for FC Zürich i den schweiziske fodboldliga i to uger, og var i gang med at lede dagens træning, da omkring 500 fans mødte op på træningsanlægget, efter en række skuffende resultater i ugerne før. I sommeren 2022 havde FC Zürich ellers vundet mesterskabet suverænt, men efter sommerpausen faldt holdet sammen i nederlag på nederlag og var i fare for nedrykning til den næstbedste række. I efteråret blev træneren fyret og Bo Henriksen, der selv var blevet fyret i FC Midtjylland nogle måneder før, blev tilbudt jobbet.

Efter en spillerkarriere, der bragte ham til Danmark, England, Island og Maldiverne havde Bo Henriksen været træner i Brønshøj, Horsens og FC Midtjylland. Hele vejen igennem har han blandt fodboldinteresserede danskere været kendt for en ledelsesstil, hvor ord som ‘begejstring’ og ‘entusiastisk’ vil være en voldsom underdrivelse. Måske har de set ham råbe beskeder og opmuntringer til spillerne eller set ham spurte afsted i vild jubel over en scoring med det lange hår flagrende efter sig. Som ny træner i FC Zürich skulle han netop forsøge at skabe entusiasme og ikke mindst gode resultater. Det blev en hakkende sportslig start med uafgjorte resultater og et par store nederlag. Situationen var kritisk, og nu havde fangruppen, der var mødt op med klubtrøjer og flag, som om de skulle se en kamp på stadion den dag i Zürich, et par ting at sige til træner og spillere.

»Vi har et par sikkerhedsvagter, men hvad kan de gøre, når der er 500 mennesker?« siger Bo Henriksen i hjemmet cirka 20 kilometer uden for Zürich. Det er spillernes ugentlige fridag, så udover noget feedback til klubbens talentspejdere og et møde med klubbens sportschef, er der mindre fodbold i kalenderen end normalt for Bo Henriksen. Han har lige forladt sit tv, hvor Holger Rune spiller tennis og er klar til at fortælle. Han er smilende og talende. Både når han taler om fodbold, ledelse og livet i Schweiz. Udenfor er haven grøn, og bare 100 meter væk ligger den store sø Zugersee omkranset af bjerge. Han fortæller, at familien trives, men selve arbejdslivet i Schweiz var en hård start for danskeren. Han mødte en arbejdsplads, der var præget af en negativ kultur og et stort pres udefra. Det viste sig den formiddag på træningsbanen, hvor han samlede nogle af de mest erfarne spillere og gik hen til den store gruppe mennesker. En af de fremmødte havde stillet sig forrest og tog ordet.

Angsten for at fejle
Den enlige talsmand for fangruppen fortalte, hvad forventningerne var til holdet.

»Han sagde blandt andet, at nu skulle vi altså vinde næste kamp, og de ville se ‘fight, fight, fight’. Jeg lod ham bare snakke. Det var overstået på nogle få minutter, men det var en voldsom oplevelse. Vi fortsatte træningen, men det er klart, at det kan påvirke unge spillere på 19-20 år, at der står så mange utilfredse personer. Man kan jo tænke: ‘Wow, hvad sker der så næste gang?’«

Bo Henriksen talte med spillerne om episoden både i plenum og individuelt. Budskabet var, at de ikke skulle tænke på andet end at være fodboldspillere og forsøge at finde glæden igen. Det var hans ansvar, sagde deres nye træner, at resultaterne blev bedre og dermed, om tilhængerne var tilfredse. Det samme sagde han til medierne. På den måde skulle presset løftes væk fra spillerne, der blev konfronteret med de dårlige resultater både i medierne, i supermarkedet og andre steder, hvor de rendte ind i de dedikerede fans af klubben.

Presset og de dårlige resultater havde fået spillerne til at gå ind i sig selv, som træneren formulerer det. Det opdagede han under de samtaler, han havde med dem kort efter sin start i klubben.

»Jeg ville finde ud af, hvem de var, og hvordan de havde det. Hvad syntes de, var problemet, og hvad kunne vi gøre anderledes? Og det jeg så, var self protection. De var utrygge. Bange for at fejle. De prøvede hver især at beskytte sig selv ved at pege på andre, og det gjorde staben omkring holdet også.«

Der var meget i vejen med klubben ifølge de svar, han fik fra sine medarbejdere.

Få styr på de arme!
Under samtalerne med spillerne lyttede Bo Henriksen til kritik af, at nogle spillere isolerede sig i grupper afhængigt af, om de var fra Balkan, Schweiz eller Afrika. Der var også kritik af træningsbanen, af den mad, spillerne fik i klubben, og der var blevet solgt nogle spillere uden, at der var hentet ordentlige erstatninger, lød kritikken. Det var kort sagt nogen andres skyld, at mesterklubben nu lå på sidstepladsen i ligaen, og det understregede for træneren, at der var et stort stykke arbejde foran ham med at ændre indstillingen.

Beskeden fra Bo Henriksen til spillerne var i korte træk: ‘Det kan godt være, I synes, det er nogen andres skyld, men det her er en arbejdsplads, og jeg forlanger, at alle gør deres bedste.’ Han lagde en taktik, der lå tæt op ad den, der havde fungeret, da holdet vandt mesterskabet, og sagde til spillerne, at han ville gøre alt for dem og troede på dem. Han gjorde det også klart, at man viser respekt for hinanden, for der var tegn på, at respekten havde taget skade i takt med, at frustrationerne var vokset.

»Jeg viste nogle videoklip for dem, hvor spillere slog ud med armene, når en medspiller havde lavet en fejl. Vi skulle netop væk fra den fejlfinderkultur, hvor spillerne var bange for at lave fejl. Jeg sagde til dem, at det gik sgu ikke: ‘I kan ikke signalere, at de andre er idioter på den måde ved at slå ud med armene. Eller sige til medierne efter et nederlag, at klubben ikke har købt spillere, der er gode nok.’ Det er jo som at sige, at medspillerne er elendige.«

Som led i processen stillede han dem et spørgsmål, han aldrig selv fik i sin karriere som spiller.

Det usædvanlige spørgsmål
»Det første jeg spurgte mine spillere om, var: ‘Hvordan kan jeg hjælpe dig?’ Jeg var fodboldspiller i 15 år, og det giver jo ingen mening, at der ikke var en eneste træner, en eneste leder, der nogensinde stillede mig det spørgsmål. Det giver ingen mening,« gentager Bo Henriksen med et vantro smil og tager sig til hovedet, inden han dykker yderligere ned i sin tilgang til lederrollen.

Han har opdaget, at han skal være en smule hårdere end i Danmark i et land, der er mere ”ordnung muss sein”. Den ofte smilende træner kan sagtens skælde ud, for i sidste ende handler det om at få hver spiller til at shine, som han formulerer det, og give spilleren det, han har brug for. Men som leder er han hele tiden bevidst, om hvordan han fremstår til træning og under kampe. I sin karriere har han set masser af eksempler på spillere, der havde en frygt for deres træner, fordi der var mere pisk end gulerod. Det kan skabe resultater på kort sigt, men slider spillerne op psykisk.

»På længere sigt får træneren ikke det bedste ud af spilleren på den måde. Til sidst kan spilleren ikke få luft psykologisk og præstere,« siger Bo Henriksen.

Derfor holder han fast i, at dialog med spillerne er afgørende for at hjælpe den enkelte, og derfor spørger han, hvordan han kan hjælpe dem med at udvikle sig.

»Spillerne skal mærke, at jeg tror på dem. Det eneste, der rigtigt får os til at tro på, at vi kan opnå noget som mennesker, er, at nogen tror på os, kan lide os og vil os det bedste. Ellers handler vi ud fra frygt, eller fordi vi skal tjene nogle penge. Ikke fordi vi synes, at: ’Wow, hvor er det fedt det her.’ Hvis man opnår et fællesskab, hvor man føler sig anerkendt og involveret, så kan hvad som helst lade sig gøre. Ja, der er nogen, der skal have pisken en gang imellem, det skulle jeg også selv som spiller, men alle skal have kærlighed.«

Det gælder for eksempel over for spillere, der slår ud med armene efter en medspillers fejl. Det er at sætte sig over fællesskabet, og i den situation skal den utilfredse spille opleve, at handlingen har en konsekvens, men irettesættelsen skal leveres med kærlighed, mener Bo Henriksen.

»Hvis folk føler sig elsket, får de også lyst til at give noget tilbage til fællesskabet. Jeg har oplevet nogle få, hvor det ikke er sket, og så har jeg følt mig som verdens dårligste leder, men jeg nægter at tro på, at det ikke er langt de fleste, der har det sådan.«

Ledelse med kærlighed og ønsket om at lytte er ikke traditionelle ledelsesværktøjer i en elitesportsverden, der er mere sort/hvid end de fleste arbejdspladser, og der var kultursammenstød mellem danskeren og FC Zürich. Spillerne var efter den nye træners opfattelse ikke vant til, at deres leder talte med dem og ligefrem ville have en dialog om, hvordan de kunne blive bedre. Det tog tid, før de turde stille spørgsmål om, hvorfor de for eksempel var valgt fra til en kamp og skulle sidde på udskiftningsbænken.

»I starten sagde de sgu nærmest ’tak’, når jeg satte dem på bænken. Jeg tænkte: ’Hvad foregår der?’« siger Bo Henriksen og tager sig igen til hovedet. Det manglende mod til dialog med deres chef var blot en af udfordringerne.

En ny selvforståelse
Bo Henriksen måtte også forholde sig til en anden udfordring ved at skabe forandringer. Noget, der ikke er enestående for FC Zürich, men en tendens i branchen, hvor medarbejderne – spillerne – får input, der ikke nødvendigvis støtter op om trænerens arbejde. 

En træner kan være oppe imod, at spillerne får en anden – mindre realistisk – historie fortalt. Det handler om de agenter, der repræsenterer fodboldspillerne. Spillerne er i dag næsten en virksomhed i sig selv med én eller flere agenter til at repræsentere sig. De får procenter af spillernes løn mod til gengæld af forhandle kontrakter på plads med klubberne.

»De agenter vil gerne opretholde en fortælling over for spilleren om, at han da er vanvittigt dygtig, og det kan gøre det svært for mig at overbevise en spiller om, at der er noget, han bør gøre anderledes. Gøre det vanskeligt for mig som leder at nå derhen, hvor der kan ske forandringer,« siger træneren, der hurtigt indså, at der netop skulle ske en forandring i selvforståelsen i klubben.  FC Zürich var et mesterhold, der i den nye sæson ikke havde vundet i 16 kampe i træk, da Bo Henriksen ankom. Derfor måtte han gøre det klart, at det ikke nyttede at tale om mesterskaber og store kampe mod udenlandske hold, for situationen var en helt anden, og det skulle alle indse.

»Uanset hvilket problem vi har som mennesker, kan vi jo ikke løse det, hvis vi ikke indser, at vi har et problem. Det er måske den allervanskeligste situation for en træner eller leder, der skal lave en turnaround: At alle er uenige om grundlaget for, hvorfor tingene går galt, og alle peger på alle andre. Jeg kan godt forstå den psykologiske mekanisme i, at man vil beskytte sig selv og derfor peger på andre, men jeg skulle bruge hjælp fra nogen i truppen for at skabe forandringen.«

At finde balancen
Han måtte finde de ledere på holdet, som kunne gå forrest og sige: 'Okay, nu går vi dén her vej!’ Konkret samlede han de fem spillere i den såkaldte anførergruppe, der er i de fleste fodboldklubber. Det vil sige den spiller, der konkret bærer anførerbindet i kampene og en håndfuld andre erfarne spillere. Beskeden fra træneren var: ‘Jeg har brug for jeres hjælp’, og det er traditionelt ikke noget, professionelle fodboldspillere er vant til at høre.

»De sagde: ‘Nej, vi har brug for din hjælp’. Jeg sagde: ‘Det er jeg med på, men hvis vi skal klare det her, skal vi gøre det sammen.’ Vi skulle have en fælles forståelse af situationen, og derfor skulle der skabes en ny historie i klubben. Den handlede om, at vi skulle undgå nedrykning.«

Den nye træner tog også fat i de procedurer, holdet var vant til. For eksempel spurgte han de fem spillere om deres syn på, hvad der er det bedste for holdet de dage, hvor der er kampe i kalenderen. Holdet trænede normalt om morgenen og tilbragte så resten af dagen på et hotel, inden kampen begyndte.

Henriksen måtte overveje, om han skulle lave det hele om for at få det, som han ville have det – at spillerne kunne slappe af hjemme inden kampen – eller om han skulle acceptere en del af den kultur, der var i klubben i forvejen. Det var med hans ord en balance mellem at være en moderne leder, der giver frihed til spillerne og samtidig acceptere nogle rammer, som spillerne kendte og forstod. Han endte med et kompromis, for eksempel omkring rutinerne på kampdagen.

»Jeg justerede lidt i forhold til mine mærkesager. For eksempel er de også vant til at træne lidt anderledes end i Danmark, hvor det måske er mere taktisk end fysisk træning, der er fokus på.«

På den måde viste han lydhørhed over for spillerne. Men samtidig skulle han som leder også walk the talk, som han siger, for at vise vejen frem mod en sundere kultur.

Laver han sjov nu?
Bo Henriksen skred ind, hvis nogen satte sig over fællesskabet og for eksempel slog ud med armene over en medspillers fejl. Han opførte sig på en måde, der kunne lette stemningen og vise, at det kan være sjovt at gå på arbejde. Han siger til spillerne, at de gerne må sige deres mening, hvis de er uenige med ham, og han fyrer gerne en joke af i ny og næ, hvis han for eksempel holder et oplæg for spillerne. Det har han gjort i alle klubber, han har været i, men i Zürich blev det i begyndelsen mødt med … tavshed. Spillerne var ikke vant til at se en chef løsne op for den mere formelle omgangsform, de var vant til.

»Jeg synes da, at jeg kan være sådan ... okay-sjov nogle gange,« siger han med et smil. »Men i begyndelsen var der overhovedet ingen, der grinede. Det gjorde man åbenbart ikke her. Efterhånden begyndte der at komme lidt grin, selvom vi stadig ikke er i mål, for jeg vil gerne have, at spillerne også har det sjovt.«

Vi skal da leve vores liv
Missionen lykkedes for Bo Henriksen og spillerne. I foråret 2023 var FC Zürich et af de hold i ligaen, der fik flest point, og klubben sluttede i komfortabel afstand fra nedrykning.

Fra næste sæson er Henriksen igen klar til at lytte, spørge, tale, grine og råbe sig frem mod resultaterne, som han altid har gjort. At vise sit engagement og juble, som var det ham selv, der havde sparket bolden i mål. Også selvom han, da han havde sagt ja til jobbet i Schweiz, gjorde sig nogle overvejelser om sit omdømme. De færreste schweizere havde nogen anelse om, hvem Henriksen fra Danmark var, så måske skulle han ikke længere være ham den højtråbende indpisker?

»Folk tænker måske: 'Han er altid glad, han råber højt og giver noget liv’ og så videre. Måske skulle jeg noget andet? Men jeg nåede frem til, at jeg ikke kan være andet end mig selv. Så bliver det falsk. Måske derfor har jeg fået det samme prædikat som i Danmark, som ham den højtråbende, og hvis janteloven lever i Danmark, så kan du gange det med et par stykker hernede. Hvis man stikker lidt ud, er der nogen, der elsker én og nogen, der hader én. Og det er også okay.«

At være sig selv er et af de emner, han har fortalt om i foredrag om ledelse. Det handler ikke, om at andre nødvendigvis skal råbe højt eller vise engagementet på samme måde, men at turde vise, hvem man er.

»Jeg har set vanvittigt mange ledere, også i min branche, der beskytter sig selv, fordi de er bange. Men altså – hvad er vi bange for? Måske bliver vi bange for, at en anden tager vores job,« siger Bo Henriksen og hæver stemmen i et næsten appellerende tonefald: »Men vi skal da leve et liv! Vi har et problem, hvis vi er bange for at leve vores liv og blive den bedste version af os selv. Hvordan skal jeg for eksempel blive dygtigere, hvis jeg ikke har nogle assistenter, der kan inspirere mig? Som ledere skal vi turde sige: Jeg ved ikke alt. Jeg har også brug for hjælp til at lære og blive klogere,« siger Henriksen, inden han opsummerer, hvad han ser som det vigtigste for at skabe forandringer under en krise som den, han landede i.

»Alt handler om kultur. Den rigtige kultur kan skabe mirakler. Den kan skabe et rum, hvor folk kan få det optimale ud af hinanden. Fodboldspillere er jo også i konkurrence med holdkammeraterne, og nej måske skriver de ikke julekort til hinanden, men det er fællesskabet, der kan gøre dem til verdensstjerner.«