Fra stor organisation til lille virksomhed: »Pludselig skal jeg som leder nærmest klare alting selv«

Hun havde sagt ja tak til jobbet, fordi hun ville gøre op med det, hun selv beskriver som et ”corporate hamsterhjul”, og fordi hun – sideløbende med ledelsesopgaverne – savnede at skabe mere selv. Og det ønske har hun fået indfriet.

Ingen at bede om hjælp

»Pludselig skal jeg som leder nærmest klare alting selv. Det er klart noget af det, der kan være udfordrende med det skifte, jeg har taget. Jeg plejede at bede om at få lavet PowerPoint, analyser og prognoser for mig. Men det kan jeg ikke længere, fordi der er ikke nogen, jeg kan uddelegere til. Al den tid, jeg brugte på at lede i en stor organisation, er blevet frigivet, men det betyder også, at jeg skal kunne løse de opgaver selv«.

»Det er klart en af de største forskelle ved at skifte til en lille virksomhed, og det skal man virkelig gøre op med sig selv, om man er frisk på. Fordi der er ikke nogen, du lige kan bede om hjælp. Så mine excel-evner er virkelig blevet pudset af de seneste måneder«, siger Henriette Kistrup, som i Cirqle er én ud af fem ansatte.

Derfor er et af hendes bedste råd til andre ledere, som overvejer at prøve kompetencerne af i en mindre virksomhed, at man skal være indforstået med, at tingene ikke løser sig selv. Det stiller krav til, at man som leder er nødt til at være inde i detaljerne.

»Mit jobskifte har vist mig, at man virkelig er nødt til at have sans for detaljen. Hvis man som leder glider henover og tænker, at tingene nok skal gå af sig selv, så fejler man. Jeg har nok altid haft en høj grad af sans for detaljer, men jeg har undertrykt den i mange år, fordi jeg har haft mere fokus på at være strategisk tænkende«, siger hun.

»Jeg vil ikke være chefen med slips, der sidder i sit hjørnekontor«

Nogle af de samme erfaringer har Michael Schiedel gjort sig. Han er administrerende direktør og medejer i selskaberne Freehand Coffee Company og Miko Coffee Danmark, der tilsammen tæller 61 ansatte, og som laver kaffeløsninger til erhvervslivet.

Men på hans CV står tidligere chefjobs i store virksomheder som Carlsberg, Lufthansa Catering og Royal Unibrew.

I sit nye job sætter han sig ofte ind i firmabilen med en af firmaets teknikere eller sælgere og kører ud til kunder for – med egne ord – at opleve virkeligheden.

»Jeg vil ikke være ham chefen med slips, der sidder i sit hjørnekontor. Derfor gør jeg meget ud af at tage med ud til kunder for at sende et signal til mine ansatte om, at der ikke nogen, der er for fine til at give et nap med«, siger Michael Schiedel.

Omvendt kan det være en af udfordringerne som leder i en mindre virksomhed, hvis de praktiske opgaver kommer til at fylde for meget, påpeger han.

»Du må ikke miste det strategiske aspekt, som du er ansat til at holde fokus på. Det er en balancegang, som kan være svær at styre i en lille virksomhed, da hierarkiet er mere uklart end i en stor organisation. I en stor organisation er der ikke nogen, der forventer, at direktøren skal være med til at rydde op på lageret«.

Opgaverne bliver flere

At opgaverne bliver flere og mere alsidige, når man som leder skifter til en mindre virksomhed, kan Michael Uhrenholt, der er ledelsesrådgiver hos Lederne, nikke genkendende til.

»Du får en bred portefølje af opgaver som leder i en lille virksomhed. Derfor skal du være klar til at smøge ærmerne op og tillære dig nye kompetencer. Mange ledere fortæller, at det er befriende, fordi de kommer ned fra den beskyttede piedestal«, siger han.

Hvis man overvejer at prøve sig selv af i en mindre organisation, bør en af de første overvejelser derfor være, om man kan bringe sin nuværende ledelsesstil med over i en mindre organisation, eller om man skal overveje at lægge nogle kompetencer på hylden for en stund, lyder hans råd.

Kommer man fra en stor organisation, vil man eksempelvis ofte være god til at drive processer og projekter, men det er ikke sikkert, at det giver mening i en mindre virksomhed. Michael Uhrenholt råder derfor til, at man på forhånd undersøger hvilket styringsrum, man bliver givet.

»Hvilket mandat og hvilke beføjelser får du? I en større virksomhed er funktionerne ofte meget specifikke, og det er tydeligt, hvilke mål der skal indfries. I mindre organisationer er der ikke nødvendigvis et klart styringsrum fra start af«, siger han.

Allervigtigst er dog, at man som leder først og fremmest identificerer, hvilken type arbejdsopgaver, der motiverer en, og om den type opgaver er at finde i virksomheden. For du er nødt til at være tro mod din motivation, hvis du skal trives og lykkes som leder, understreger han.

Målrettet kommunikation er afgørende

Bag sig har Henriette Kistrup og Michael Schiedel begge 25 års erfaring fra dansk og internationalt erhvervsliv. Fælles for dem er, at de begge forestillede sig, at karrieren skulle starte og slutte i store, velkendte virksomheder. Men så tog karrieren en drejning.

De fremhæver, at de i dag er overraskede over, hvor meget tid de har fået frigivet, fordi de ikke længere skal sidde i møder med topledelsen, og fordi beslutningsprocesserne er blevet kortere. Omvendt oplever de, at deres kommunikation er blevet vigtigere, fordi de begge ønsker at kommunikere præcist og målrettet til hver enkelt medarbejder.

Hos den bæredygtige start-up Cirqle er ineffektive møder bandlyste. Det betyder, at der holdes flere, men mere produktive møder.

»Én-til-én-kommunikation er vigtigere end samlede møder, hvor man kommunikerer fælles til alle. Kommunikationsvejen er utrolig kort i små selskaber, og det er en af de ting, der gør ledelsesopgaven lidt lettere til at starte med«, siger Henriette Kistrup.

Hos Freehand Coffee Company og Miko Coffee Danmark mærker Michael Schiedel, at kommunikationsopgaven har ændret sig, fordi han i højere grad arbejder med et hold af generalister frem for specialister. Han gør derfor en dyd ud af, at tale med sine ansatte om nye initiativer i organisationen eller at diskutere driften med dem.

Hold fokus på strategi

Michael Schiedel er overrasket over, hvor lidt tid der er til at tænke strategisk i en lille virksomhed. Han fokuserer derfor på, hvordan han kan sætte de kompetencer i spil, som han udviklede og styrkede i sin tid som leder i større virksomheder.

»Netop at tænke mere strategisk og langsigtet over, hvordan vi skal skalere virksomheden. Det er en anden ledelsesmæssig disciplin, som kan være mere vanskelig i en lille virksomhed, hvor man er vant til at bukke sig ned efter småbeløb. Så min opgave er nu, hvordan vi får korrigeret vores mindset. Vi er blevet så gode til at tænke småt, men nu skal jeg have de ansatte til at tænke stort«.

Så det er et af hans vigtigste råd til andre ledere, der en dag finder sig selv i en mindre organisation. Hold fokus på det strategiske. For det er Michael Schiedels erfaring, at man i mindre virksomheder hurtigt kan blive fristet til at løbe efter de opportunistiske muligheder, fordi det er så nemt, når beslutninger kan træffes hurtigt.

Grænserne udviskes

Du skal være klar til at give mere af dig selv som privatperson, når du træder ind i en virksomhed, hvor kollegaerne er færre, men nære. Og så skal du være klar på, at dine handlinger i privaten kan – og formentlig også vil – blive holdt op mod firmaets værdier.

»Der bliver i langt højere grad lagt mærke til, hvordan jeg agerer privat, i forhold til hvad vi laver professionelt. Da jeg var ansat i Carlsberg eller Lufthansa, var der ikke nogen, der tænkte på, om jeg sorterede mit affald privat, men i min nuværende rolle kan jeg mærke, at der bliver lagt mærke til det. Det er selvfølgelig også fordi, vi som virksomhed går ind for bæredygtighed og social ansvarlighed, så der stilles krav om sammenhæng mellem mig som leder og mig som privatperson«, siger Michael Schiedel.

Den betragtning deler ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt, som fremhæver, at du, som leder i en mindre virksomhed, kan sætte tydelige spor.

»Du skal vide, at du bliver mindre specialist og mere generalist. Men du bliver også en mere synlig leder, fordi du er så tæt på dine medarbejdere. Det betyder også, at dine aftryk som leder bliver enormt tydelige«, siger han.

Generelt er det både Henriette Kistrup og Michael Schiedels erfaring, at man virkelig skal være klar til at navigere mellem rollerne som professionel, privat og personlig, når man bliver leder for et mindre hold.

Med en mindre virksomhed følger ofte også mindre rammer. Ledermøder og workshops bliver måske holdt i private sommerhuse og hjem frem for i mødelokaler og konferencecentre, og det er også med til at udviske rollerne.

»Vi har holdt ledermøder i vores private sommerhuse og følger mere med i hinanden liv, end jeg har været vant til før, så det bliver ret tæt og meget mere intenst. Det gør også, at det er sværere at lægge jobbet som leder i en lille virksomhed fra sig – især når det går skidt. Vi er mere eksponerede over for afskedigelser, hvor en stor og velkonsolideret virksomhed bedre kan kapere op- og nedture. Det gør, at jeg er langt mere bevidst om konsekvensen af de handlinger, jeg træffer, end jeg tidligere har været,« siger Michael Schiedel.

Sundt med afveksling

Henriette Kistrup vurderer, at hun er blevet en mere modig leder af at have skiftet sit job i det veletablerede erhvervsliv ud med rollen som leder i en start-up.

»Jeg har taget nogle beslutninger om min karriere og mit liv. Og det har boostet min bevidsthed om, hvem jeg er, og hvilke værdier jeg har som leder«, siger hun og fortsætter:

»Jeg skal øve mig i at komme ud over alle de praktiske problemer, der kan opstå. Men det var også en af grundene til, at jeg tog jobbet, fordi jeg som leder tror på afveksling. Så det er sjovt for mig at bruge mine kompetencer på en anden måde«.

Ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt fortæller, at der kan ligge et enormt udviklingspotentiale i vente, når man skifter lederjobbet i en stor organisation ud med en mindre. Han peger blandt andet på, at mange ledere vil opleve at få styrket deres forretningssans og forretningsforståelse, fordi de i højere grad vil opleve at være med i hele værdikæden.

»Du kan også genfinde evnen til at turde stole på din mavefornemmelse og intuition i forhold til at træffe beslutninger. I en mindre virksomhed skal du nemlig nogle gange træffe beslutninger på et mere ufuldendt grundlag, fordi du ikke har den samme datamængde til rådighed, som store selskaber kan læne sig op ad«, siger Michael Uhrenholt.

Et rent tilfælde

Det var en tilfældighed, der gjorde, at Michael Schiedel endte som kaffeboss, da han i 2012 blev fyret fra sit job i Royal Unibrew.

»At blive fyret dengang endte pudsigt nok med at blive den bedste beslutning, jeg på ingen måde selv har truffet, men som jeg selv burde have truffet«, siger han.

Herefter startede han som selvstændig konsulent og arbejdede blandt andet for Freehand Coffee Company. Da selskabet valgte at afskedige den daværende direktør, slog han til og købte sig ind i selskabet. I dag kalder han det en befrielse at have sagt farvel til et job i en stor organisation.

»Det er mærkeligt at sige, men det skulle tage mig 15 år i ”corporate life”, før jeg indså, at jeg i virkeligheden var rigtig dårlig til det. Jeg er nok for utålmodigt anlagt, og jeg var frustreret over al den tid, der blev spildt på at skabe intern harmoni i organisationen snarere end at skabe ekstern værdi. Nu kan jeg som leder bruge min tid anderledes, og jeg føler mig som en fisk i vandet«.