Mads Nipper: »Jeg kunne simpelthen ikke sige nej«

Ofte er det beslutninger, der definerer en leder. Og en visionær leder ser fremad.

Alligevel var en af de første ting Mads Nipper gjorde, da han i 2004 overtog produktudviklingen i Lego, at gå baglæns og genindføre Duplo og Lego City. To produkter, der noget tid forinden var taget ud af sortimentet for at forny virksomheden, men som Mads Nipper mente burde komme i produktion igen. Han kom fra en stilling i Tyskland som europæisk marketingdirektør for Lego og hørte fra både forældre, børn og detailhandlere, at de savnede produkterne.

»Jeg havde fået rigtig meget skældud af tyske kunder og kunne se, at det slet ikke fungerede.«

Og selvom Mads Nipper var af den overbevisning, at det var den rigtige beslutning, så er det ifølge ham langt fra det, man normalt gør som leder.

»Enhver leders frygt er at træffe bagudskuende beslutninger. Derfor var det ikke bare en stor, men også en svær beslutning. Det er ikke en succesformel for en leder, så det var nødvendigt at overveje, hvordan vi så genindfører produkterne på en måde, der rækker ind i fremtiden med nogle ændringer i design, tilgang og markedsføring,« fortæller han i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Hvad lærte du af den beslutning?

»At det at træffe modige beslutninger er fuldstændig fundamentalt vigtigt for ledere. Hvis man kun træffer nemme beslutninger, så kommer man aldrig for alvor videre. Så bidrager du aldrig til at bringe din virksomhed i front,« siger han og fortsætter:

»Men man skal også passe på med ikke at træffe dem hele tiden. Virksomheder, som kun træffer store og transformerende beslutninger, dør af forstoppelse. Der er også behov for noget af det, jeg vil kalde for gradvis forbedring indimellem.«

Endnu et gearskifte

Store og modige beslutninger har der været mange af i Mads Nippers karriere. Efter 23 år i Lego takkede han i 2014 ja til jobbet som koncernchef i pumpeproducenten Grundfos. Og igen fra årsskiftet træder han igen ind i en branche, som han kun har ganske lidt viden om på forhånd, når han bliver ny koncernchef for Ørsted.

»Det var simpelthen en beslutning, jeg ikke kunne lade være med at træffe. Jeg elsker Grundfos, og det er den skinbarlige sandhed. Men at være med på en rejse med en dansk virksomhed, der allerede er, men måske i fremtiden i endnu højere grad kan være en katalysator for et helt systemisk skifte i verdens energisystemer. Det er noget, verden har brug for. Så når man får sådan en mulighed, så kunne jeg simpelthen ikke sige nej.«

Hvad er det, at du kan bidrage med der?

Det skal jeg finde ud af, for jeg kender jo ikke branchen, og det er både forfriskende og meget angstfremkaldende. Men det, som jeg håber at kunne bidrage med, er at frigøre endnu mere kraft og energi i den organisation, der er, og være med til at sætte en retning, der yderligere accelererer den rejse, som selskabet er på.«

Hvad er det, du har inde i dig, der kan gøre det muligt?

»Jeg har hørt fra tid til anden, at jeg kan få både energi og inspiration frem i mennesker og få et team til at spille sammen, og det er det, jeg satser på.«

Inspiration fra barndommen

Både Mads Nippers værdier og personlighed som leder har grobund i hans barndom og opdragelse. Han er opvokset i Skagen med en varm og eftertænksom far, der har lært ham at være jordbunden, og en mor, der har lært ham, at livet ikke kun er en opgave, men også en gave.

Den 54-årige koncernchef har i sin opvækst fulgt med i sin families bedrifter i træskibsværftet ‘Brødrene Nipper’, og en 70 cm lang fiskekutter i træ minder ham dagligt om familievirksomheden. Skibet har stået på hans kollegieværelse og fulgt ham i hele hans karriere på diverse kontorer, fortæller han, da han bliver bedt om at nævne én genstand, der har betydet meget for hans liv og karriere.

Træskibet er dels en påmindelse om Mads Nippers opvækst, men også om hans bedstefars bedrifter og måde at lede på. Træskibet blev nemlig lavet på et tidspunkt, hvor hans bedstefar traf en svær beslutning.

»Min bedstefar Arthur Nipper var midt i en svær periode, og der undlod han at afskedige flere af hans medarbejdere, fordi han tænkte, at der nok ville blive brug for dem igen,« siger han og fortsætter:

»Det er en ikonisk og symbolsk beslutning om at sige, at nogle af de bedste beslutninger, du kan træffe på lang sigt, måske ikke er dem, der giver allermest på kort sigt. Det tror jeg rigtig meget på. Også i forhold til bæredygtig ledelse. Hvis man vil skabe noget, der virkelig skaber værdi for verden, er man nødt til at tænke mere fremad end bare det, der står lige foran næsen på en. Det skib minder mig om det.«

Netop bæredygtighed og langsigtede løsninger er gennem årene blevet kendetegnende for Mads Nippers lederskab. Hans store ønske er at trække verden i en bedre retning, og det gør han i sit virke som koncernchef i Grundfos, men også som en af de 13 formænd for regeringens klimapartnerskaber.

For Mads Nipper er ledelse dybt personligt, og står det til ham, er det vigtigt at ledere giver noget af sig selv. I løbet af hans karriere er han nået frem til, at han er meget mere praktiker end teoretiker som leder.

»Når jeg skal tænke mig om, så sætter jeg mig ikke og lukker døren, kigger dybt ned i et stykke papir eller ned i skrivebordet og siger “nu skal jeg have dybe tanker”. Så går mit hoved typisk i stå. Alle mine bedste tanker får jeg i dialog med andre mennesker, og jeg elsker at tale med andre mennesker. Jeg elsker at prøve at give energi og inspiration til andre.«

Det er af samme årsag, at han de sidste 15 år har haft medarbejderfrokoster én gang om måneden, hvor tilfældigt udvalgte kolleger spiser med og kan komme med spørgsmål eller kommentarer. Og det er også derfor, at han fik en glasdør og gjorde sin skrivebordsplads synlig, da han begyndte som koncernchef hos Grundfos. For ham var og er det vigtigt at signalere, at han er en leder, som folk kan komme til, og at medarbejderne kender den person, der leder dem.

»Jeg tror utrolig meget på symbolske handlinger. Ikke forstået på den måde at de er uvæsentlige eller overfladiske, men at de signalerer en intention,« siger han og kommer med et andet konkret eksempel fra hans første tid i Grundfos. Her valgte han at flytte direktionens parkeringspladser, der lå tættest på hovedindgangen til virksomheden, og reserverede dem i stedet til kunderne.

»Det er i princippet en fuldstændig uvæsentlig handling, men det signalerer jo, at direktionen er forberedt på at gå længere i regnvejr, for at vores kunder kan gå kortere. Det er klart, at når man så samtidig viser det på billeder og fortæller historien bag, så er der 19.000 intelligente medarbejdere, der siger ”hmm… hvad kan vi træffe af beslutninger for, at vi bliver lidt bedre til at servicere vores kunder”.«

Når Mads Nipper tager beslutninger, er det også med sparring fra de mennesker, han er omgivet af. Det ser han som altafgørende for, at han får taget den bedste beslutning som leder.

»Ved de væsentligste beslutninger er det utrolig vigtigt at have mange kilder til sandheden og tale med så mange mennesker som muligt. Jeg tror, at alle er fejlbarlige. Det er jeg i hvert fald – i høj grad endda. Derfor skal man spørge sig selv, hvad man overser.«

Mads Nipper har i sin lange lederkarriere truffet mange store beslutninger – og med beslutninger kommer også fejl. I hans ledelsesstil har han valgt, at fejl skal omfavnes og bruges positivt.

»Nogle af de medarbejdere, der har stået i spidsen for fejltagelser, har faktisk ikke bare fået lov til at blive i selskabet, men er sågar blevet forfremmet, fordi det signalerer, at fejl ikke alene er accepteret i virksomheden, men at det faktisk er nødvendigt,« siger han.