Her er, hvad HR-direktørerne kigger efter, når de ansætter ledere uden ledelseserfaring

Lad os starte med en konstatering: Langt de fleste ledere får deres første job med ledelsesansvar ved en forfremmelse i den virksomhed, de allerede arbejder i. Hele 78 procent sidst Lederne spurgte deres medlemmer.

Så hvis du drømmer om at blive leder, må du hellere gøre en god figur i dit nuværende job. Men det er slet ikke nok, hvis du spørger HR-direktørerne i en række store danske virksomheder, der hvert år udpeger flere hundrede nye ledere.

»Det vigtigste er, at det er en person, der vil have jobbet af den rigtige årsag. En, der vil være en god leder og hjælpe andre. Så kan man komme med mange floskler om, hvad det betyder, men for mig og for os drejer det sig i sidste ende om ordentlighed. Er det en person med et moralsk kompas, som vil behandle andre godt,« siger Ane Apel, der er HR-direktør i Kemp og Lauritzen.

Nogle af de samme toner lyder fra Novo Nordisk, Salling Group og OK.

»Hvis man skal blive en god leder, så skal man først og fremmest interessere sig for andre mennesker. Man skal have en personlighed, hvor man skaber psykologisk tryghed omkring sig, fordi man udviser tillid og giver plads til forskellige opfattelser af tingene, og man er i stand til at håndtere og kommunikere med alle de forskellige personligheder, der kan være i et team,« siger OK’s HR-direktør, Stina Bonde.

Hos Novo Nordisk er personligheden hos kandidater til det første lederjob også vigtig.

»Det kan for eksempelvis være, om man er nysgerrig og åben for at udforske og afprøve nye ideer, og om man er god til at samarbejde og opbygge relationer og tillid«, lyder det fra Ambre James-Brown, der er Head of Global Media hos medicinalkæmpen, der hvert år ansætter cirka 1.000 medarbejdere i deres første lederjob, om de karaktertræk, som virksomheden efterlyser ud over de praktiske kvalifikationer, der kræves til den specifikke stilling.

Louise Gade, der er direktør for blandt andet HR i Salling Group, mener heller ikke, at faglig dygtighed ikke er nok:

»Vi kigger i høj grad, og mere end nogensinde tidligere, efter ’people skills’. Det betyder utrolig meget for os, at vi har nogle dygtige ledere, som er i stand til at motivere og inspirere, og som forstår, at det at være leder ikke handler om at være i centrum for alting, men om at være en stærk teamplayer, der gør de andre gode. Vi vil have ledere, der tænker ’vi’, ikke ’jeg’,« siger hun.

Ledelsesdilemma giver indblik
Det drejer sig altså om personlige kvaliteter. Men hvordan kan virksomhederne vide, om en person, der ikke har været leder før, besidder dem? Hos alle de fire virksomheder er svaret en grundig ansættelsesproces, når de skal ansætte nye ledere. Både når det er eksisterende medarbejdere, som forfremmes til en lederstilling, og når det er tale om en kandidat udefra:

»Interne kandidater er jo medarbejdere, som vi kender rigtigt godt, og hvor vi har et dybdegående indblik i deres potentiale. Når det er eksterne kandidater, bliver vi nødt til at være endnu grundigere i vores vurdering,« konstaterer Stina Bonde fra OK.

Hun forklarer, at ansættelsesprocessen for nye ledere inkluderer flere samtaler med den ansættende leder og en HR-medarbejder, og at der gerne indgår en test eller en case, hvor kandidaten skal tage stilling til et ledelsesdilemma for at få indblik i, hvordan vedkommende vil løse en svær situation.

OK tager også altid referencer på kandidaterne til lederjob, og så er personlighedstest et fast element i ansættelsesprocessen.

»Vi bruger altid en personlighedstest. Ikke fordi man skal være en bestemt personlighedstype, for det skal man slet, slet ikke. Men det er et godt udgangspunkt for at kunne forstå kandidaten og stille de rigtige spørgsmål,« siger Stina Bonde.

Drivkraften er vigtig
Samme melding lyder fra de øvrige virksomheder, der også bruger personlighedstest. Der findes ikke et rigtigt og et forkert resultat. Men til mange lederjob er det alligevel vigtigt, at du trives godt i samvær med andre:

»Skal du være ekstrovert for at være leder? Nej, det behøver du ikke. Men det er klart, at nyder du ikke at være sammen med andre mennesker, og kan du ikke se dig selv sætte dig i spil i forhold til andre mennesker, så bliver det lidt op ad bakke med et lederjob i retail,« siger Louise Gade fra Salling Group med henvisning til lederstillingerne i Netto, Føtex og Bilka.

Louise Gade forsøger altid at finde frem til drivkraften bag en kandidats ønske om at blive leder:

»Det siger meget om, hvilken type leder du bliver, fordi hvis din drivkraft er penge, anseelse og position - og det siger folk jo ikke direkte, men det har vi nogle spørgsmål til at finde frem til – så bliver du ikke så god en leder, som hvis du er drevet af at få tingene og menneskerne omkring dig til at vokse, og du vil være med til at gøre en forskel og drive noget fremad.«

Kemp & Lauritzen, der ansætter mange medarbejdere i deres første lederjob ude på landets byggepladser, fremhæver endnu et karaktertræk som er særligt vigtigt for dem, der gerne vil have mere ansvar: Begejstring.

»Det, vi også kigger efter, er, om man har en tydelig passion for det, man laver. For hvis man skal ud at inspirere et team og ikke kun sig selv, så er den motivation sindssygt vigtig for også at få andre til at følge med,« siger HR-direktør Ane Apel.

Sportstrænere og spejderledere kan noget
Selvom nye ledere i sagens natur ikke har nogen formel ledelseserfaring fra arbejdsmarkedet, kigger de som skal ansætte gerne efter andre typer ledelseserfaring, som kan være relevant.

»Selvom man ikke har formel ledelseserfaring fra arbejdsmarkedet, kan man jo have masser af erfaring som leder. Man kan have været træner i sine børns klub, man kan have ledt en klasse som vikar i folkeskolen, måske har man været spejderleder, eller man kan have været projektleder på jobbet, hvor man også har brug for følgeskab. Det er al sammen ledererfaring, som vi kan bruge«, siger Stina Bonde fra OK.

Uanset hvilken ballast en ny leder kommer med, er alle fire virksomheder opmærksom på, at en ny leder har meget at lære, og derfor er der planer for, hvordan vedkommende bliver videreuddannet som leder. Både i forhold til det ethvert lederjob fører med sig og i forhold til de enkelte virksomheders værdier.

»Vi tror ikke, at når vi ansætter en ny leder, så er vedkommende perfekt fra starten. Derfor har vi løbende uddannelse af alle vores ledere,« siger Ane Apel fra Kemp & Lauritzen.

Den nye leder skal alle steder være indstillet på, at der er meget at lære, også efter lederjobbet er sikret. Selvindsigt og lysten til hele tiden at blive bedre er derfor endnu et af de karaktertræk, som Louise Gade fra Salling Group leder efter, når hun skal være med til at afgøre, hvem der få lov at få ledelsesansvar blandt koncernens 44.000 danske medarbejdere:

»Evnen og viljen til at lære er vigtig for os. Hvis du ikke har en ydmyghed om dine egne evner, og du ikke har lyst at lære, så får du svært ved at udvikle dig, og det duer ikke ret mange steder i livet, især ikke på en lederposition, hvor man har ansvar for andre,« siger Louise Gade.

Hun sætter ord på en tilgang til ledelse, som HR-direktørerne deler, og som er afgørende for, at de ikke kun kigger efter faglig dygtighed og resultater, når de skal vurdere potentielle nye ledere:

»Det nytter ikke noget, at man har opfyldt sine KPI’er, hvis man undervejs er gået på kompromis med grundlæggende ordentlighed.«