Her giver medarbejderne karakterer til arbejdsdagen

»Så går der jo lang tid, før vi ses,« siger den unge kvindelige medarbejder bag disken og laver en grimasse som om, der er tårer på vej, mens hendes leder Josefine Amalie Hansen lægger en arm om hende. Selvom den grådkvalte afsked op til vinterferien er for sjov, virker det oprigtigt: At den københavnske kaffebar er et godt sted at arbejde. Ikke bare baseret på ledelsens fornemmelser, men på det karaktersystem Barista Pulse, som Espresso House indførte i 2021 i et forsøg på at få konkrete data om trivslen.

Når en vagt er overstået, kan alle, inklusive lederne i de 62 kaffebarer rundt om i landet, anonymt give arbejdsdagen en karakter på skærmen ved disken. Fire emojis med henholdsvis en tåre, en lige mund, et smil og én med hjerter i øjnene, giver en konkret mulighed for feedback fra medarbejderne. Eller de kan vælge at trykke på ‘I don’t want to answer’. Den utraditionelle opfordring til at rangere arbejdsdagen fik en blandet modtagelse, husker Coffee Shop Manager Josefine Amalie Hansen.

»Nogle syntes, det var mærkeligt at vælge en emoji efter en vagt, og der var snak om, hvad det skulle bruges til.«

Siden er skepsissen røget i baggrunden set over hele landet. I denne kaffebar ligger svarprocenten på 90 procent, og de sidste 10 procent er med Josefine Amalie Hansens egne ord formentlig hende selv, der glemmer at vælge emoji.

Den daglige feedback, som ledelsen af hensyn til anonymiteten kun kan se på ugebasis, betyder, at lederne med det samme kan blive opmærksom på det, hvis trivslen daler i en af kaffebarerne. Tilsyneladende har det haft en effekt sammen med andre tiltag, der skulle hæve trivslen og gøre Espresso House mere attraktiv som arbejdsplads efter en tid med rekrutteringskrise.

Mere krævende og tilfredsstillende
Især efter pandemien oplevede kæden ligesom andre virksomheder i restaurationsbranchen, at det var svært at rekruttere, og i en periode måtte Espresso House skære ned i åbningstiderne på grund af mangel på arbejdskraft. I forvejen har det traditionelt været en branche, hvor mange unge arbejdede i en kort periode, og derfor var der stor personaleomsætning. I dag er det blevet nemmere at finde nye medarbejdere samtidig med, at de i gennemsnit bliver længere tid hos Espresso House. Ancienniteten er hævet med 20 procent for baristaerne, og også ancienniteten blandt lederne er steget.

Josefine Amalie Hansen har været ni år hos Espresso House, og hun fortæller, at hendes lederjob er blevet mere krævende, fordi de unge i dag stiller andre krav om et godt arbejdsmiljø, men samtidig er det blevet mere tilfredsstillende, netop fordi der er fokus på medarbejderne og på at skabe en kultur, hvor eventuelle frustrationer kommer frem i lyset.

»Det er vildt at se, hvilken udvikling der er sket, specielt efter Corona. Det bliver en federe og federe branche at være leder i,« fortæller hun, da hun har taget plads midt mellem eftermiddagsgæsterne, der er en blanding af turister, ældre venindepar på bytur og studerende fordybet i laptops.

Fingeren på baristapulsen
En gang om ugen gør ledelsen i de enkelte distrikter status over scoren fra Barista Pulse, og hvis der er en nedgang i tilfredsheden, som ikke har en oplagt forklaring, for eksempel en uventet travl periode, bliver lederen i den pågældende kaffebar bedt om at tage fat i medarbejderne og spørge ind til trivslen. Lederen har også mulighed for at sparre med andre Coffee Shop Managers. Hver mandag har Josefine Amalie Hansen et onlinemøde med de andre ledere fra samme distrikt. Her taler de om målingerne og kan komme med råd til hinanden. Derudover holder HR-afdelingen øje med målingerne. Distriktscheferne har så til opgave at tage fat i lederne på kaffebarerne, hvis der tegner sig et mønster, for eksempel ved flere triste emojis eller et stigende sygefravær på bestemte tidspunkter.

»Der kan jo sagtens være en helt reel grund til fraværet, men at vores HR-afdeling holder øje med det, gør, at jeg nemmere kan tage fat i en kollega og sige: ‘Du er ofte syg om lørdagen, er der noget, jeg kan gøre?’. Det skal aldrig blive sådan en heksejagt, for det handler om at finde ud af, om der er et problem, vi kan hjælpe med og skabe nogle rammer for, at den person har det godt på arbejdet.«

Ledelsen skal erkende fejl
Josefine Amalie Hansen har ikke oplevet en uforklarlig nedgang i den kaffebar, hvor hun arbejder til daglig, men i en anden, som hun var tilknyttet i en periode, dalede scoren i Barista Pulse pludselig. Det blev ikke sagt højt af medarbejderne, hvad problemet var, men på grund af karaktersystemet, var der mere end en fornemmelse af utilfredshed at tage fat i.

»Vi satte ind ret hurtigt, da det viste sig i scoren fra Barista Pulse, at der var noget knas ude i den shop. Min leder havde allerede en fornemmelse af det, men hvis ingen medarbejdere siger noget, kan det være svært at tage fat i det.«

Ledelsen kunne henvise til de dårlige bedømmelser, og efterhånden kom det frem, at utilfredsheden blandt andet bundede i, at der var blevet rykket rundt i vagtplanen på tidspunkter, hvor det ikke må ske ifølge de interne regler. Det blev der sat en stopper for efter, at medarbejderne var blevet bedt om at konkretisere utilfredsheden.

»Det kræver selvfølgelig tillid sådan, at en ansat tør sige sin mening, og der synes jeg, at ledelsen i Espresso House er blevet markant bedre til også at erkende fejl. De kan godt sige ‘okay, der har vi dummet os’, og så bliver der rettet op på tingene,« siger Josefine Amalie Hansen.

Lønnen fylder mindre
Udover Barista Pulse har ledelsen trykket på flere andre knapper for at øge trivslen. Blandt andet har ændringer i KPI’er og lønninger været med til at skabe forandringer for de cirka 1.000 ansatte, hvoraf langt de fleste er i alderen 18-23 år.

De arbejder i en branche, der ikke bare er kendetegnet ved høj personaleomsætning. Til tider har den været ramt af historier om dårlige arbejdsvilkår. Også Espresso House, der i 2019 fik kritik af medarbejdere, der fortalte om dårligt arbejdsmiljø, blandt andet med underbemanding og manglende pauser. Josefine Amalie Hansen tager selv emnet op, og hun kan genkende, at der er et ‘før’ og ‘efter’ i forhold til, at der manglede fokus på medarbejderne.

»Der var nogle historier i medierne, blandt andet om stress og ulønnede personalemøder, men vores ledelse tog fat i det og gjorde op med den kultur. Er du til et møde, er du også på arbejde, og så får du selvfølgelig løn for den tid.«

Hun nævner også den sundhedsforsikring, der blev indført, så ansatte kan få hjælp af en psykolog, hvis der for eksempel er symptomer på stress, og generelt er der skabt bedre rammer for trivslen, mener hun.

»Kigger jeg tre eller fem år tilbage, er det tydeligt, at der er sket en positiv ændring. Min personlige work-life-balance er også blevet bedre. Jeg har to børn derhjemme, og ulempen ved restaurationsbranchen er jo, at vi har åbent på mange forskellige tidspunkter, og som leder skal jeg være tilgængelig. Men jeg synes, vi er blevet dygtigere til at til at sætte rammerne for, at vores kollegaer trives og er trænet ordentligt. Jeg kan godt forstå, at man smutter fra en arbejdsplads, hvis man ikke får en ordentlig træning og bare bliver kastet ud i det.«

I foråret 2023 hævede Espresso House timelønnen med 10 kroner. Dermed ligger kæden lønmæssigt en smule højere end flere konkurrenter, men Josefine Amalie Hansen vurderer, at det i højere grad end lønnen er de andre tiltag, der spiller ind, når medarbejderne bliver længere tid hos Espresso House.

»Jeg har så sent som i går skrevet kontrakt med en ny Assistant Manager, som kommer fra et andet firma i restaurationsbranchen. Hun havde flest spørgsmål til work-life-balancen og arbejdsmiljøet. Hun går ned i løn ved at tage jobbet her, men fordi hun havde en god fornemmelse af teamet og det, jeg fortalte om arbejdspladsen, valgte hun os.«

Menneske-KPI'er
Oprindeligt blev lederne på kaffebarerne i højere grad målt på driftsmæssige KPI’er, men i dag er også ‘blødere’ emner som evnen til at fastholde personale og kundernes oplevelse af kaffebaren med i vurderingen. Det har påvirket hverdagen, fortæller Josefine Amalie Hansen.

»Tidligere skulle jeg levere rigtig mange tal i form af KPI’er, men man glemte måske, at der var nogle unge mennesker på gulvet, som skulle løbe meget stærkt. Der skal stadig leveres nogle tal, men rammerne for at lykkes som leder og skabe en god arbejdsplads er bedre.«

I forbindelse med den nye tilgang til KPI’er har Espresso House indledt et samarbejde med et eksternt bureau, der måler kundernes oplevelse af kaffebarerne. Det vil blandt andet sige betjening, renlighed, samt om alle procedurer omkring fødevarekontrol kører som de skal. Hvor kæden tidligere havde en mere traditionel tankegang i forhold til KPI’er, for eksempel antal gæster og omsætning pr. gæst, er mennesket i dag mere i fokus ifølge Country Manager Mads Holmgaard.

»Nu fylder ‘HR-KPI'erne’ mere, og med Barista Pulse kan vi se, at når der er en høj score fra medarbejderne, er resultaterne også gode på bundlinjen,« siger Mads Holmgaard, der begyndte i Espresso House som distriktschef i 2019.

Hans håb er, at det skal være en arbejdsplads, der bryder med det billede, en del unge har af at arbejde i restaurationsbranchen.

»Unge mennesker ser det ofte som et job, man har i et sabbatår, inden man begynder på en uddannelse eller skal ud at rejse, men vi vil gerne vise, at man ikke nødvendigvis skal tage skridtet videre. Man kan sagtens bygge en karriere hos os.«

En gang om måneden har Mads Holmgaard møde med alle Coffee Shop Managers, hvor Barista Pulse er først på dagsordenen.

»Nøglen til et godt miljø i kaffebaren starter ofte med lederen. Hvis vi har ledere, der er godt onboardet og oplært, og som forstår balancen mellem at passe på kollegerne og drive en ansvarlig forretning, så ser vi også, at trivslen er høj.«

Bundlinjen er ikke nok
I begyndelsen var Josefine Amalie Hansen selv en af skeptikerne i forhold til at give karakter til arbejdsdagen, men i dag ser hun det som et pejlemærke, der er mindst lige så vigtigt som bundlinjen.

»Jeg tror på, at har jeg glade kollegaer, så kommer tallene helt af sig selv. Gennem de sidste par år har jeg leveret pænere og pænere tal. Men det er også, fordi jeg har medarbejdere, der har samme tilgang til arbejdet. Det er ikke nok for mig at lægge rigtig mange penge på bundlinjen, hvis jeg hver dag går hjem og tænker, at det ikke har været en god dag på arbejdet.«

Den største bekræftelse på, at de forskellige trivselstiltag har haft en effekt, fik Josefine Amalie Hansen en dag, hvor hun blev ringet op af en tidligere kollega.

»Hun havde sagt op hos os, fordi hun havde fået et studierelevant arbejde, men nu havde hun sagt op der, fordi de ikke behandlede hende ordentligt. Hun sagde, at det var noget, hun havde taget med fra os. At det skal være et ordentligt sted at være.«