Kasper Holten er teaterchef for Det Kongelige Teater
For Kasper Holten er det alfa og omega at skabe en oplevelse af mening for medarbejderne på Det Kongelige Teater. Foto: Christian Als

»Hvis du vil have de krøllede, skæve, vilde hjerner, er du fandeme også nødt til at give dem plads«

23. december 2021

Kasper Holten har indset, at der er mindst lige så stor kunst i at skabe meningsfulde rammer for Det Kongelige Teater, som i at få skuespillerne på scenen til at yde deres bedste. Mød den 48-årige teaterchef og sceneinstruktør, der egentlig slet ikke ville være leder.

Gå til Action card

Da vi åbner døren til den storslåede teatersal i Operaen på Holmen, bliver vi mødt af et inferno af lyd. I orkestergraven sidder omkring 35 musikere og gør sig klar til dagens prøve på operetten Den Glade Enke

Oppe fra scenen, der er badet i et blåligt lys og udsmykket med en kæmpemæssig discokugle, banker forestillingslederen i en mikrofon.   

»God formiddag. Vi kører helt tight med tiden i dag.« 

I midten af den dunkle sal sidder Kasper Holten og lyser op med sit blonde hår og en af de hvide skjorter, han altid synes at have på. Hans hoved hviler på en knytnæve, mens han skiftevis taler med sin sidemand og tygger tyggegummi. 

Da prøven går i gang, samler han en mikrofon op fra bordet foran sig. 

»I skal lige vente til musikken starter,« lyder hans stemme over højtalerne, da tre skuespillere kommer småløbende ind på scenen. 

Kasper Holten kan langt fra altid bestemme, hvilket cue skuespillerne skal vente på. 

Han instruerer nemlig kun én forestilling om året. Resten af tiden farer han rundt til møder i ind- og udland med stakeholders, interessenter, fonde, politikere, journalister. »Alt det, som en topleder i en organisation med 1.000 medarbejdere nu gør,« som han formulerer det, da vi tidligere på formiddagen sidder på hans kontor med udsigt over Københavns Havn. 

Han kan kun afsætte 50 minutter til interviewet, forklarer han. Men da vi rejser os fra den bordeauxrøde sofa, er diktafonen fyldt med lige så mange ord, som der normalt er efter en snak på halvanden time. 

Han taler allegro, hurtigt, men uden at virke fortravlet. Det er hans tempo. Både når han taler, og når han arbejder. Hvordan skulle man ellers nå at lande et job som operachef for Det Kongelige Teater som 26-årig, et job som operachef på Royal Opera House i London som 38-årig og en stilling som chef for hele Det Kongelige Teater i en alder af 45 år? 

Hans arbejdsiver og brændende ambitioner er dog næppe alene forklaringen på hans succesfulde karriere. Hvad lægger han vægt på i sit lederskab? Og hvad er styrkerne og svaghederne ved hans dobbeltrolle som både teaterchef og sceneinstruktør? 

Kasper Holten er teaterchef for Det Kongelige Teater
»Man kan sige, at lederrollen indhentede mig. Og med tiden har jeg indset, at der kan være mindst lige så stor kunst i at lave rammerne, som at stå en grå tirsdag og få en dialog til at lykkes.« Foto: Christian Als

Indhentet af lederrollen

Egentlig ville Kasper Holten slet ikke være leder. Dem var hans familie så rigeligt befolket af. Faktisk i en sådan grad, at de ikke altid kunne blive enige om, hvem der skulle bestemme. Som da familien en vinterdag skulle bygge en snemand til en sammenkomst på morbrorens gård i Jylland. 

»Det blev et evighedsprojekt,« husker Kasper Holten, der er søn af tidligere direktør for Nationalbanken, Bodil Nyboe Andersen og forhenværende chefkonsulent i Danica, Henning Holten. Hans morfar, Poul Nyboe Andersen, var blandt andet direktør i Andelsbanken og FDB samt en tid økonomi- og handelsminister. 

»Alle sagde ’du gør så’n, og du gør så’n’, men der var ikke rigtig nogen, der tog fat i sneen. Det er måske et meget godt billede på, at vores familie havde været vant til at have lederrollen i tre generationer.« 

Selv var Kasper Holten mere optaget af at sætte operaer og musicals op i sit dukketeater hjemme i lejligheden på Østerbro. Les Misérables. Nibelungens Ring. »Det var kunsten, jeg ville og kæmpede for,« fortæller Kasper Holten, der efter gymnasiet sprang ud som assistent og altmuligmand for en operainstruktør i Odense. Talentet var åbenlyst. Og et par år senere blev han tilbudt jobbet som chef for Aarhus Sommeropera.  

»Man kan sige, at lederrollen indhentede mig. Og med tiden har jeg indset, at der kan være mindst lige så stor kunst i at lave rammerne, som at stå en grå tirsdag og få en dialog til at lykkes.«

Hvordan det?

»De rammer, jeg skaber som leder, har stor betydning for, om vi i sidste ende lykkes med kunsten. Der er en masse praktisk, der skal være på plads, men i virkeligheden handler det allermest om, at medarbejderne tror på projektet – ikke bare på den enkelte forestilling, men på formålet med hele Det Kongelige Teater.«

Kasper Holten er teaterchef for Det Kongelige Teater

Kasper Holten

Født 29. marts 1973 i København 

Autodidakt sceneinstruktør 

Har siden 2018 været teaterchef på Det Kongelige Teater 

Har tidligere været operachef på Royal Opera House Covent Garden i London og før det operachef på Det Kongelige Teater 

Har opsat flere end 75 operaer, skuespil og musicals i en lang række lande verden over

Bor sammen med koreograf Signe Fabricius, som han har to døtre med, Anne og Ida

Fold ud

Det meningsfulde narrativ

Det gælder nemlig for ledergerningen som for kunsten, mener Kasper Holten, at den skal være bundet op på et stærkt og meningsfuldt narrativ.   

»Hvis du som leder ikke kan levere en overbevisende fortælling om, hvorfor det er vigtigt, det I gør, så bliver det ekstremt svært at udvikle talenter og rekruttere og fastholde gode medarbejdere. Det er oplevelsen af mening, der er benzinen for medarbejderne.«

At kunne se det meningsfulde i det, virksomheden laver, er ifølge Kasper Holten særlig vigtigt i en organisation som Det Kongelige Teater, som i årevis har været ramt af besparelser. 

»For nogle år siden stod vi i en identitetskrise, en slags angst for fremtiden. Og hvis den sætter sig i en institution, så begynder medarbejderne at drømme om én ting – og det er status quo. Og det er helt desperat forkert i et hus med forandringsagendaer og kreative mennesker,« siger han. 

Derfor var Kasper Holtens vigtigste opgave at skabe et narrativ om, at der er en plads til Det Kongelige Teater i et samfund, hvor »alle kigger ned i en skærm, ser Netflix and what have you

Teateret skulle selv tage magten over dets fremtid ved at udvide repertoiret og forsøge at tiltrække nye kundesegmenter.

»Og den følelse – at vi selv bestemmer over vores egen fremtid – er supervigtig at få skabt som leder.«

Hvordan formidler man den fortælling til sine medarbejdere, så det ikke bare bliver nogle højtflyvende ord, som hurtigt bliver glemt? 

»Det handler om autenticitet. Jeg kunne ikke stå og sige de her ting til mine medarbejdere, hvis jeg ikke selv havde troen på teaterets fremtid. Den skal komme fra noget ægte i mig. Svaret på hvorfor giver kun mening, hvis medarbejderne kan mærke det helt ned i maven.«

Det er dog langt fra nok at snakke om mening og langsigtede strategier til det årlige medarbejderseminar. Gentagelse er nøgleordet, hvis budskabet for alvor skal bundfælde sig hos medarbejderne, mener Kasper Holten. 

»Når man kommer til det punkt, hvor jeg selv er ved at kaste op over at tale om vækststrategien, er den måske lige ved for alvor at være hørt af medarbejderne. Tålmodigheden med at blive ved med at vende tilbage til hvorfor,« siger han og slår i bordet som for at betone ordet, »er afgørende – og det tror jeg, at mange ledere glemmer i en travl hverdag.«

Kasper Holten er teaterchef for Det Kongelige Teater
Kasper Holten er både instruktør og teaterchef, men på trods af de oplagte problemstillinger ved sådan en dobbeltrolle, mener han, at fordelene opvejer ulemperne.   Foto: Christian Als

Fordelene opvejer ulemperne 

I år har Kasper Holten haft mindre tid til at udfylde chefrollen end normalt. Ud over Den Glade Enke iscenesatte han i sommer en stort anlagt udgave af eventyret Hobbitten under åben himmel i Dyrehaven, som ellers skulle have haft premiere i 2020. 

At bestride dobbeltrollen som både instruktør og teaterchef er krævende og ikke helt uproblematisk, erkender Kasper Holten. 

»Der er masser af udfordringer,« siger han uden at tøve. »Kan jeg bevare det strategiske fokus, når jeg i en måned eller mere går sygt meget op i en forestilling? Det kræver i hvert fald, at jeg kan prioritere. Noget kan vente, andet må jeg uddelegere, og så er det igen noget, jeg må fastholde fokus på,« siger han og påpeger, at det, han laver på gulvet, også er en »kolossal vidensopsamling, som kvalificerer mit videre arbejde med det strategiske.«

At han i sagens natur ikke kan være to steder på samme tid, er dog ikke den eneste udfordring. Medarbejderne kan nemlig have svært ved at sige nej, når instruktøren samtidig er den øverste chef for teateret.

»Det ville måske ikke være så underligt, hvis medarbejderne føler sig presset til at levere ekstra ressourcer til chefens produktion. Og det er der også enkelte medarbejdere, der har givet udtryk for.«

Han forsøger at undgå særbehandling ved at gøre det klart, at det er okay at sige ham imod. 

»Jeg opfordrer til, at folk siger deres mening – også overfor chefen. Man bliver ikke populær i min bog, hvis jeg kan mærke, at man er overdreven serviceminded over for mig. Medarbejderne må gerne sige, hvis de synes, at en af mine ideer er tåbelig. Eller hvis det tidsmæssigt ikke hænger sammen.«

På trods af de oplagte problemstillinger, dobbeltrollen rummer, mener han, at fordelene opvejer ulemperne. 

»Jeg vil mene, at det giver mig en større grad af troværdighed og legitimitet som leder, når jeg også bidrager til det kunstneriske arbejde. Jeg har stået på gulvet og ved, hvad det kræver at sætte en forestilling op. Og desuden skal jeg selv leve med de ledelsesmæssige beslutninger, jeg træffer – som for eksempel, hvis der skal være mindre prøvetid eller mindre bemanding til forestillingerne.«

Når du varetager lederrollen, må du overlade ansvaret for det kunstneriske arbejde til andre – hvordan har du det med det?

»Det har jeg det sgu meget godt med. Det at lave kunst er sindssygt opslidende. Du er så meget på i nuet. Og du har den der evige deadline, der tikker. Når vi snakker Den Glade Enke, hedder deadlinen næste fredag. Når vi snakker vores strategi, hedder tidshorisonten 2024. Så der er en stor tilfredsstillelse i at kunne trække sig væk fra det, der er meget urgent,« siger han og knipser højt tre gange, »og så overlade det til andre, om skuespillerne skal gå højre eller venstre om blomsterkassen.«

Bag om brokkeriet 

Ifølge Kasper Holten ligger der en stor ledelsesudfordring i at afkode det uundgåelige brokkeri fra medarbejderne, der fra tid til anden dukker op i enhver virksomhed. Man kan nemlig hurtigt blive for nærsynet, mener han. 

»Handler kritikken rent faktisk om det, man taler om, eller er det et symptom på noget andet – det bruger jeg mange kræfter på at finde ud af,« siger han og kommer med et eksempel fra den første tid efter åbningen af det nye operahus. 

Her brokkede kunstnerne sig over en beslutning om at lukke husets kantine om aftenen – altså der, hvor de gik på arbejde. Og det var selv om, der ifølge Kasper Holten ikke var nogen, der købte noget. 

»De spiste hjemmefra eller ventede til bagefter. Det kunne vi dokumentere. I virkeligheden handlede det om, at de ikke følte sig anerkendt – at personalet fra administrationen var vigtigere. Jeg kunne have bemandet kantinen med 35 tjenere, det ville følelsen ikke være gået væk af.«

Løsningen var at bruge mere tid sammen med skuespillerne om aftenen og give dem mere feedback efter forestillinger. Kort sagt: At se dem 

»Alle mennesker har brug for at føle sig set. At det, de laver, gør en forskel – ikke bare teoretisk, men konkret. Det er også lederens opgave: At se.«

Tror du, at medarbejderne i en kunstnerisk organisation som Det Kongelige Teater er mere kritiske end andre steder? 

»Både ja og nej. Vi er et hus, der er fyldt med mennesker, som er trænet i at tænke kreativt og i virkeligheden gøre oprør mod autoriteter. Og det vil uundgåeligt føre til, at medarbejderne nogle gange anfægter ledelsens beslutninger.«

Kasper Holten er teaterchef for Det Kongelige Teater
»Med globaliseringen og digitaliseringen er det svært at få succes, hvis man gør det, man gjorde sidste år. Du er nødt til have medarbejdere, der kan tænke verden forfra.«  Foto: Christian Als

På den anden side, påpeger Kasper Holten, fylder de kritiske medarbejdere efterhånden godt op i alle mulige typer virksomheder. 

Han forklarer: 

»Med globaliseringen og digitaliseringen er det svært at få succes, hvis man gør det, man gjorde sidste år. Du er nødt til have medarbejdere, der kan tænke verden forfra. Og den type medarbejdere er mere kritiske, fordi de sætter spørgsmålstegn ved måden, man gør tingene på – om de så udvikler betalingsapps eller laver teater.« 

Og det har givet lederen en ny udfordring, nemlig at rumme og håndtere de kritiske medarbejdere. 

»Hvis man vil have de krøllede, skæve, vilde hjerner, så er du fandeme også nødt til at give dem plads. Der skal være plads til kritikken og de skæve tanker. Og rum til at begå fejl.«

Hvordan sikrer du, at de ikke løber i hver deres retning? 

»Ved at have svaret på, hvorfor vi gør, som vi gør. Og så er vi tilbage ved narrativet, den overordnede retning for organisationen. Hvis alle ved, at vi skal mod nord-øst, kan du som leder nemmere give plads til, at medarbejdere kan vælge deres egen vej. For så har alle det samme endemål.« 

Og hvis en medarbejder mener, I bør gå i en anden retning? 

»Jeg er da lydhør over for kritik af vores vækststrategi. Men det er altså ikke noget, vi stemmer om. Min opgave er ikke at gøre så mange som muligt glade, men at skabe et succesfuldt teater. Og derfor må jeg – sammen med bestyrelsen – vælge den retning, som jeg mener, er den rigtige,« siger han og påpeger, at der for medarbejderne også er en tryghed i at vide, at der er en, der har taget ansvaret for kursen. 

»Det kan aldrig falde tilbage på medarbejderne, hvis kursen viser sig at være forkert. Så er det min røv, der er på spil.«

Kræver mod … og en lille smule storhedsvanvid 

Ifølge Kasper Holten kræver et job som topleder netop, at du tør stille dig op på ølkassen og melde en ambitiøs strategi ud. Det handler om mod. Om at være autentisk. Men også om at have en lille smule storhedsvanvid. 

»Hvis man ikke kan lide at være den, der siger ’hør her – vi skal den vej’, så tror jeg, det bliver svært. Den moderne leder lever af at have den der karisma og være i stand til at fortælle historien.«

Men, tilføjer han, lederen skal samtidig træne sin empati. 

»Hvis jeg ikke kan mærke, om folk er med på den retning, jeg har lagt, så kan jeg sidde oppe i mit elfenbenstårn og have nok så mange strategier. Retningen skal jo skinne igennem på scenen – og i sidste ende betyde, at vi sælger flere billetter. Ellers kan det hele være lige meget.«

Og hvordan ved du, om medarbejderne køber ind på strategien? 

»Ved at være nok til stede ude på gulvet. At jeg bevæger mig ud i husene og får fingrene snavsede og interesserer mig for, hvordan folk har det,« siger han og knipser igen. »Om der er glød i deres øjne.«

Kasper Holten er teaterchef for Det Kongelige Teater
Kasper Holten er ikke bange for at indrømme, at han begår fejl hver dag: »Men det har for mig aldrig været et argument for ikke at minde mig selv om mine idealer. Målet er ikke at være den perfekte leder, men hele tiden at prøve at blive en bedre leder.« Foto: Christian Als

Fejler hver eneste dag

Vi går gennem det store hus i retning mod kantinen. Kasper Holten hilser på alle, vi møder undervejs. På gangene. I elevatoren. »Jeg er tilbage om fem minutter,« siger han og sætter sig med sin frokosttallerken ved et tomt bord i kantinen. Umiddelbart et optimistisk tidsestimat for et frokostmåltid. Men præcis fem minutter senere er han klar til dagens næste punkt: Prøven på Den Glade Enke, der er så langt henne i prøveperioden, at »den nu bare skal smages til,« som han udtrykker det.  

Sammen med Adam Price har han genfortolket den kendte operette, så den mandlige hovedperson ikke længere er en ambassadesekretær, men en diktatorisk teaterchef ude at kontrol. »Og nej, der er ingen sammenhæng med levende personer,« siger han og slår et stort grin op. 

Men selvom han hverken er ude af kontrol eller har rigsrevisionen på nakken, som det er tilfældet med stykkets hovedperson, begår Kasper Holten dog også masser af fejl, erkender han. 

»Jeg fejler hver eneste dag. Og jeg er sikker på, at hvis der er nogen fra Det Kongelige Teater, der læser det her interview, så vil de sige ’gud, hvornår begynder han på det’. Det er sindssygt svært at lede. Og jeg kan godt være for konfliktsky. Eller blive manisk i en periode og fylde alt for meget,« siger han.  

»Men det har for mig aldrig været et argument for ikke at minde mig selv om mine idealer. Målet er ikke at være den perfekte leder, men hele tiden at prøve at blive en bedre leder.«

Hvem har så ret?

Efter halvanden times prøve er der pause. Lyset bliver tændt, og Kasper Holten går ned til orkestergraven og taler med stykkets italienske dirigent. De sidste detaljer skal på plads, tre år efter han holdt de første møder om opsætningen. 

Hvordan ved du, om du i sidste ende har gjort dit job godt nok?

»Der kommer jeg nok aldrig til. Jeg har instrueret forestillinger, der fik én stjerne i én avis, og seks i en anden. Hvem har så ret? Den med seks selvfølgelig,« griner han. 

Chancen for at opnå succes bliver dog ikke større af, at man hele tiden jagter succesen, mener Kasper Holten. Hverken i rollen som instruktør eller leder. 

»Hvis jeg tager hele Reumertkomiteen med ind i prøvesalen, og de sidder på skuldrene af mig, så bliver det noget lort, for så prøver jeg at gøre dem glade i stedet for at bruge alt det, som skal til for at være innovativ, nemlig intuition og mod.« 

Kasper Holten tager et billede af scenen med sin mobiltelefon, inden det røde tæppe går for. Med bestemte, hurtige skidt går han mod udgangen. Måske med en sidste god idé i tankerne. 

Action Card

Kasper Holtens 5 bedste ledelsesråd 

  1. Vær autentisk. Du kan ikke overlade det til kommunikationsafdelingen eller et PR-bureau at skabe den fortælling om, hvorfor din organisation gør, som I gør, og hvor I skal hen. Den skal du kunne mærke helt nede i maven – og skal kunne fortælle den på en måde, så andre også kan mærke den, ikke bare forstår den.
  2. Du kan ingenting. I sidste ende hverken kan eller skal du micro-manage alting. Omgiv dig med mennesker, som er dygtigere end dig til det, de skal lave, og stol på dem. Men sørg for, at du har inspireret dem til at trække i den retning, du har udstukket for organisationen, og at de forstår, føler og er loyale mod vision, strategi og mening.
  3. Mening er det nye sort. Ikke for meget snak om forkromede processer med mission, vision og værdier. Gode medarbejdere tiltrækkes og inspireres af, når deres arbejde giver mening, og alle forandringsprocesser kræver, at medarbejderne forstår meningen med det hele. Organisation og strategi er motoren, men oplevelsen af mening er benzinen.
  4. Vis din sårbarhed. Det er inspirerende og modigt at turde sige, at man har taget fejl, eller at man er urolig. Vær menneskelig og undgå at falde i den defensive fælde, fordi du vil demonstrere, at du er dygtig eller af ren forfængelighed.
  5. Overvej din organisations risikoprofil. Medmindre status quo er godt nok for din virksomhed i en omskiftelig verden, skal du og dine medarbejdere hele tiden forandre jer og være innovative. Det kan man kun, hvis der også er plads til at fejle – skal man være en succes på kort bane, griber man uvægerligt til det, der virkede i går.

Relaterede artikler:

Rasmus Munk giver dårlig ledelse kniven
GOURMETLEDELSE

Rasmus Munk giver dårlig ledelse kniven

Råb og skrig, fysisk vold, uendelige arbejdsdage og et stramt hierarki med nultolerance over for fejl. Det har været virkeligheden for mange unge kokke på alverdens gourmetrestauranter, også for Rasmus Munk. I dag insisterer han, som leder af en verdensberømt restaurant, på en anden kultur til gavn for medarbejderne og sig selv.
9 min.
Læs hvordan Ann-Christina praktiserer den ledelsesløse filosofi
LEDELSESLØST

Ann-Christina er chefen, men det er medarbejderne, der bestemmer det meste

Ann-Christina Matzen Andreasens medarbejdere forhandler selv deres egen løn, ansætter deres egne kollegaer og prioriterer selv økonomien og lægger strategien. Det virker og har udløst en masse priser - men den ledelsesløse model passer ikke til alle medarbejdere.
10 min.
Jette Sønderbek er leder, og lider samtidig af depression

Jette lykkes som leder, selv om hun har depression

En efterfødselsdepression førte for 14 år siden Jette Sønderbek væk fra et usundt arbejdsmønster og hen til et lederjob. I dag har hun stadig lederjobbet – og depressionen. Den har hjulpet hende til at prioritere og uddelegere, fortæller hun her.
6 min.
Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps
Kriseledelse

»Når du står på kanten af afgrunden, er du altså nødt til at tænke ud af boksen«

”Køb blæksprutten Otto for en halv million kroner”, lød en af salgsannoncerne, da corona-krisen pressede Den Blå Planet, Danmarks Akvarium, helt ud i tovene. Igennem to års corona-kriseledelse har direktør Jon Diderichsen afværget økonomisk kollaps med ærlighed, humor og masser af mod.
12 min.
Læs hvordan 5 topchefer har håndteret corona
Coronatid

Danmark genåbner: Det har 5 topchefer lært undervejs

Topcheferne for Coop, JYSK, Rigshospitalet, McDonald’s og GN Hearing har været igennem to helt vilde år.
11 min.
Kristian Hundebøll er øverste direktør i DLG
Ledelse med vilje

Der blev helt stille, da Kristian Hundebøll fortalte sine medarbejdere, at deres arbejdsplads skulle flytte 200 kilometer vestpå

45 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.