Jakob Keinicke Sørensen smiler til kameraret og holder i kraven på hans skjorte
»Jeg tror sådan set, at man får en bedre faglig løsning af opgaverne ved at have mere fokus på personaleledelse end på faglig ledelse,« siger Jakob Keinicke Sørensen, der ligesom mange andre ledere kæmper med den manglende arbejdskraft. Foto: Christian Als
LEDERSKABET

I dag skal Jakob ’sælge’ virksomheden til jobansøgerne. Før var det lige omvendt

Foto Christian Als
28. december 2022

Kampen om arbejdskraften er nu så benhård, at Jakob Keinicke Sørensen, afdelingschef i Metroselskabet, oplever, at det er ham, der skal sælge virksomheden til kandidaterne og ikke omvendt. Det kræver masser af energi og ledelse både at finde og fastholde medarbejdere.

Gå til Action card
Metroselskabets beliggenhed siger egentlig det hele om, hvor hård konkurrencen om arbejdskraft er. Blot nogle få hundrede meter væk fra hovedsædet i Ørestad ligger ingeniørvirksomheden Rambøll, og yderligere et stenkast væk holder arkitekt- og ingeniørfirmaet Sweco til. To virksomheder, der kæmper en indædt kamp med blandt andet Metroselskabet om præcis den samme arbejdskraft. 

»Konkurrencen er benhård. Hvis du for eksempel er en dygtig ingeniør, kan du bare vælge og vrage i vores nabolag,« siger Jakob Keinicke Sørensen, afdelingschef i Metroselskabet, der hver dag fragter 300.000 passagerer rundt under og over jorden.

Når han og hans chefkolleger skal ansætte nye folk, oplever de, at rollerne ofte er byttet om i forhold til, hvordan det var for bare få år siden. Nu er det ikke længere ansøgeren, der skal forsøge at overbevise arbejdsgiveren om at ansætte ham eller hende.

»Vi oplever i stedet, at det ofte er os, der skal sælge os ind til den mulige medarbejder. Vi skal sidde og fortælle, hvorfor det her job er så spændende, og hvorfor vedkommende bør vælge at blive ansat hos os,« siger han.

Jakob Keinicke Sørensen står på kontoret og snakker med to medarbejdere
»Vi vil ikke hive folk ind bare for at få fyldt en position, hvis vi kan se, at vedkommende måske ikke kommer til at fungere i det setup, som vi har, eller med de medarbejdere, som vedkommende skal arbejde sammen med,« fortæller Jakob Keinicke Sørensen. Foto: Christian Als

Jobannoncer batter ikke noget
Metoderne til at skaffe nye ansatte har også ændret sig. Metroselskabet slår stadig klassiske jobannoncer op, men primært for at kunne henvise til dem. Det er ikke via jobannoncer, selskabet får de bedste ansøgninger.

»Den bedste måde er at bruge dit netværk, for eksempel LinkedIn. Eller sætte sig sammen med nogle af fagmedarbejderne og lave en shortlist over kandidater og så kontakte dem direkte. Det er langt mere effektivt. Nogle af de typer, vi skal bruge, for eksempel tekniske specialister og ingeniører, sidder ikke og pløjer Jobindex og LinkedIn igennem hver dag. Dér er det langt stærkere at spørge dem ligeud, om de ikke har lyst til arbejde for Metroselskabet,« siger Jakob Keinicke Sørensen i Lederskabet – en mellemlederpodcast med journalist Palle Steffensen, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper især mellemledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Men det er langtfra gjort med den første kontakt. Når det lykkes at få kvalificerede ansøgere inviteret til samtale, oplever han, at de spørger meget direkte ind til, hvad Metroselskabet kan tilbyde dem. Og lønnen er kun en mindre del af det.

»Det handler ikke kun om lønnen eller jobbet, men også hvem det er, de kommer til at arbejde sammen med, hvilken type jeg er som chef, og hvordan jeg tænker. De spørger også ind til hjemmearbejde, om vi sidder i storrumskontorer eller hver for sig, og hvordan muligheden er for videreuddannelse. Specielt de tekniske specialister er meget interesserede i, om de kan udvikle sig i det her job, og om vi kan tilbyde dem nogle spændende udfordringer,« siger Jakob Keinicke Sørensen.

Jakob Keinicke Sørensen står ved siden af Metro-skilt på kontoret
»Jeg skal være tættere på medarbejderne for at få en fornemmelse af, hvad det er, der motiverer dem, hvad de har af interesser, og hvilken retning de gerne vil bevæge sig i. Og jeg skal sådan set også beskæftige mig med det personlige. Det er 360 grader,« siger Jakob Keinicke Sørensen. Foto: Christian Als

Sagde fra midt under samtalen
Men selv om han gør sit bedste for at sælge virksomheden, sker det tit, at de bedste kandidater ikke bliver hevet i land.

»Jeg har haft eksempler, hvor folk midt under jobsamtalen har sagt: ’Jeg tror alligevel ikke, det her job er noget for mig’. Det kan godt være, at ansøgerne tænkte det samme før i tiden, men så gik de hjem og tænkte over det, inden de meldte fra. At de under samtalen siger ’tak for denne gang’, det har jeg ikke oplevet før,« siger Jakob Keinicke Sørensen.

En af de store udfordringer er, hvordan han får lokket de bedste kandidater med om bord uden at oversælge jobbet, så vedkommende hurtigt forsvinder ud ad døren igen, hvis jobbet ikke lever op til forventningerne.

»Det er en balancegang. Vi må ikke oversælge de job, som vi har ledige, og må ikke gøre det mere attraktivt og mere spændende at arbejde her, end det måske i virkeligheden er. Selvom vi har rigtig spændende job, er der jo også altid noget rugbrødsarbejde, der skal laves.«

For høj løn kan give bagslag
For Jakob Keinicke Sørensen er det afgørende, at man som leder holder hovedet koldt, selv når man er virkeligt desperat efter arbejdskraft.

»Man skal være bevidst om, at man ikke går for meget på kompromis i sin iver efter at få besat de ledige stillinger. Vi vil ikke hive folk ind bare for at få fyldt en position, hvis vi kan se, at vedkommende måske ikke kommer til at fungere i det setup, som vi har, eller med de medarbejdere, som vedkommende skal arbejde sammen med.«

I forhold til lønnen er der er en risiko ved at give en nyansat en markant højere løn, end de kolleger, vedkommende skal arbejde sammen med.

»Vi skal også kigge på fastholdelse. Og hvis der kommer en ny kollega ind til en markant højere løn, bliver nogle af de 20, der allerede er i mit team, jo utilfredse, og nogle går måske ud ad døren. Så skal vi måske ikke besætte én, men fire pladser. Det samme kan ske, hvis vi ansætter én, som ikke passer ind,« siger Jakob Keinicke Sørensen.

Formål og mening er vigtigere end lønnen
Lønnen er vigtig for de nye og meget ombejlede generationer på arbejdsmarkedet. Men den er sjældent afgørende.

»Løn betyder selvfølgelig noget for unge mennesker, der måske skal ud og måske have deres første bolig, eller er ved at stifte familie. Men lønnen er ikke det vigtigste. For de nye generationer på arbejdsmarkedet, i hvert fald dem, jeg snakker med, er det mening og formål med det, de laver, der er vigtigst.«

Efter Jakob Keinicke Sørensens erfaring er det allervigtigste for de unge medarbejdere faktisk, at deres arbejde giver mening i en større sammenhæng og kan blive en del af deres ’livsfortælling’.

»De unge skal være en del af noget vigtigt og gider ikke lave hvad som helst, heller ikke selv om de bliver betalt god for det. Det betyder meget for dem, langt mere, end det gjorde, da jeg kom ud på arbejdsmarkedet i slut 1990'erne, hvor det handlede om at få et job og en ordentlig løn og gerne en sikker ansættelse.«

Lige på det punkt har Metroselskabet en god fortælling, mener han.

»Vi har et stort metrosystem, der kører 24/7 og dagligt transporterer cirka 300.000 mennesker rundt med et meget lille klimaaftryk. Og vi har nogle store byggeprojekter, som alle kender, og som er innovative og fremme i skoene. Det er en vigtig samfundsmæssig opgave og et formål, som de yngre generationer kan spejle sig i.«

Jakob Keinicke Sørensen læner sig ind over glaskasse og smiler
»At man gerne vil have et formål med det, man går over og laver, burde vel egentlig være førsteprioriteten for de fleste mennesker,« siger Jakob Keinicke Sørensen. Foto: Christian Als

Tempo er afgørende, når du ansætter
Men selv om grundfortællingen altså er i orden, kan det stadig være en udfordring at få besat ledige stillinger. Også selv om Metroselskabet blandt andet er begyndt at eksperimentere med rullende samtaler. Hvis der for eksempel er deadline for ansøgninger på et job den 1. januar, hiver selskabet ansøgere til samtale med det samme, hvis den rette kandidat dukker op i bunken.

»Og hvis vi kan bruge vedkommende, så ansætter vi også vedkommende med det samme.«

Men selv den metode slår af og til fejl.

»Vi havde et opslag, hvor vi fik en rigtig interessant ansøgning ind en torsdag. Om fredagen tog vi fat i vedkommende og arrangerede en samtale om mandagen. Men om søndagen skrev vedkommende, at hun havde fundet et andet job. Det er bare ét eksempel på, hvor hurtigt det går, og hvor meget, du skal være oppe på tæerne, hvis du har den rigtige kandidat. Tempoet er blevet helt afgørende.«

Jakob Keinicke Sørensen står på kontoret og snakker med to medarbejdere
»Det er en balancegang. Vi må ikke oversælge de job, som vi har ledige, og må ikke gøre det mere attraktivt og mere spændende at arbejde her, end det måske i virkeligheden er,« siger Jakob Keinicke Sørensen. Foto: Christian Als

Fastholdelse kræver ny form for ledelse
Det positive er, tilføjer Jakob Keinicke Sørensen, at medarbejderne typisk bliver længe i Metroselskabet, når det endelig er lykkedes at få dem ind i biksen. Men det kræver en særlig indsats og en ny og anden måde at lede på, konstaterer han.

»Onboarding er for eksempel meget vigtigt i forhold til fastholdelse. Vi har udviklet et ret ambitiøst program, hvor medarbejderne sluses ind i afdelingen gennem et godt planlagt program, hvor det hverken går for hurtigt eller for langsomt.«

Han oplever også, at han i mindre grad skal være fagleder, der er dybt nede i alle mulige sager og faglige spørgsmål, og i højere grad være personaleleder.

»Jeg skal være tættere på medarbejderne for at få en fornemmelse af, hvad det er, der motiverer dem, hvad de har af interesser, og hvilken retning de gerne vil bevæge sig i. Og jeg skal sådan set også beskæftige mig med det personlige. Det er 360 grader.«

I dag spørger han ofte medarbejderne, hvordan de har det.

»Det er sådan set et bredt spørgsmål, som både handler om, hvordan de har det på arbejdet, men også hvordan det går i det hele taget. Hvis du er presset på privatfronten, kan det have betydning for dit arbejde, og det bør man tage mere hensyn til i dag, end man behøvede tidligere.«

Jakob Keinicke Sørensen
»Vi oplever, at det ofte er os, der skal sælge os ind til den mulige medarbejder. Vi skal sidde og fortælle, hvorfor det her job er så spændende, og hvorfor vedkommende bør vælge at blive ansat hos os,« siger Jakob Keinicke Sørensen.  Foto: Christian Als

Dyrt at miste ansat på grund af mistrivsel
Ud over at han faktisk kerer sig om sine folk, er der også en mere prosaisk forklaring: Med det nuværende arbejdsmarked har han simpelthen ikke råd til at miste medarbejdere, fordi de ikke trives. Det tager typisk et halvt til et helt år, før en nyansat er fuldt integreret og velfungerende, så det er uhyre omkostningsfuldt, når en dygtig og erfaren medarbejder skal erstattes.

»Specielt med den nye generation bliver man simpelthen nødt til at være tættere på, så man får en fornemmelse af, hvordan de egentlig trives. Nogen kommer ind på dit kontor og fortæller af sig selv, hvordan de har det. Men man skal være ekstra opmærksom på dem, der ikke kommer af sig selv. Dem må du hive ind på kontoret, få sat dem ned i en stol og spørge til, hvordan det egentlig går, og om der er noget, du kan hjælpe med,« siger Jakob Keinicke Sørensen.

»Det er en ny ting, at man skal have det fokus. Men jeg vil sige, at det også er en god ting; det burde man måske have haft altid, for jeg tror sådan set, at man får en bedre faglig løsning af opgaverne ved at have mere fokus på personaleledelse end på faglig ledelse.«

Modsat tidligere generationer, der måtte kæmpe sig ind på arbejdsmarkedet under lavkonjunkturer og stor arbejdsløshed, er specielt de yngre specialister i dag så ombejlede, at de selv kan vælge arbejdsgiver og vilkår. Men Jakob Keinicke Sørensen nægter alligevel at kalde dem ’forkælede’:

»Det synes jeg ikke, de er. De ser jo bare på, hvad deres værdi er i det marked, de opererer i, og så agerer de efter det. Jeg synes ikke, at de stiller urimelige krav. De vil bare gerne have et job, der giver mening for dem, og som giver dem retning og formål med livet. De er jo ikke bare interesserede i bare at komme ud at score kassen og få en kæmpestor løn, i hvert fald ikke dem, som jeg taler med. Det synes jeg da er positivt. At man gerne vil have et formål med det, man går over og laver, burde vel egentlig være førsteprioriteten for de fleste mennesker,« siger Jakob Keinicke Sørensen.

Action Card

Her er ledelsesrådgiver Michael Uhrenholts 6 bedste råd om at rekruttere medarbejdere i en tid, hvor alle slås om de samme kandidater

  1. Løs ikke nutidens problemer med fortidens metoder. Næsten alle ledere har lige nu problemer med at rekruttere. Og de bruger stort set alle den samme metode, nemlig helt traditionelle jobopslag. Prøv at angribe udfordringen lidt anderledes, og tænk i stedet over, om du på en mere utraditionel måde kan gøre opmærksom på, at din virksomhed eksisterer, og hvad den har at byde på.
  2. Brug medarbejderne. Det kan være meget effektivt at bruge allerede ansatte medarbejdere til at ansætte nye medarbejdere. Det kan være et stort plus i en rekrutteringsproces, hvis de rækker ud til deres egne netværk, enten direkte og personligt eller via LinkedIn, Twitter og sociale medier. 
  3. Giv en bonus til ansatte, der finder en ny medarbejder. Hvis du bruger en rekrutteringskonsulent, skal du typisk betale 20-30 procent af den ansattes første årsløn. Overvej i stedet at bruge pengene til en bonus til allerede ansatte medarbejdere, der finder en kvalificeret ny medarbejder. Giv f.eks. en ekstra månedsløn, når den nye medarbejder har været i jobbet i 12 måneder. Så bliver pengene også i virksomheden og kan gavne medarbejderne.
  4. Kig ikke kun på kvalifikationer. Tit søger vi som ledere efter nye medarbejdere med meget specifikke kompetencer. Men nogle gange kan det være en god idé at ansætte en medarbejder, der måske ikke lever op til alle krav, men som du som leder har en fornemmelse af kan udvikle sig til et værdifuldt aktiv. Lige nu kæmper alle ledere om de samme få ressourcer, så afvej med dig selv, om personen til samtalen har potentiale, selv om cv’et ikke passer på alle punkter.
  5. Vær bevidst om dine styrker. En jobsamtale går altid to veje, og du er som ansættende leder også selv til ’samtale’. Så tænk over, hvad der er dit stærkeste kort, når du har jobsamtale med en potentiel ny medarbejder. Er du god til storytelling? Er det virksomhedens purpose, der er bedste selling point? Er det løn og benefits? Eller noget helt fjerde?
  6. Hav styr på værdisættet. Vær tydelig omkring virksomhedens formål og værdier; så står du stærkere over for både nye medarbejdere og investorer.

Mere fra Lederskabet

Kristian Bech Josefsen står på TV2s kontor under et dannebrogsflag
LEDERSKABET

Kan du stadig stille krav efter et opgør med en alt for hård ledelseskultur?

Efter sagerne om sexchikane og magtmisbrug og et efterfølgende opgør med en hård og giftig ledelseskultur på TV2, er chefredaktør på TV2 Sport, Kristian Bech Josefsen, blevet mere skarp på, hvad han gerne vil stå for som leder. Og han insisterer på at ordentlig ledelse ikke er det samme som slap ledelse.
21 min.
Lea Gry von Cotta-Schønberg på lageret
Lederskabet

»Jeg har aldrig været udsat for så voldsom en shitstorm«

Fødevarebankens direktør, Lea Gry von Cotta-Schønberg, oplevede chikane, hatemails og anden krænkende adfærd, da hun opsagde en lokal chef. Angrebene kom fra NGOens frivillige og lærte hende en vigtig lektie om hvor tæt kommunikationen skal være, når man vil lave store forandringer.
32 min.
Kasper Gerdes står på mikrobryggeriet Flying Couch
Lederskabet

Kasper er leder for nogle af sine bedste venner

I mikrobryggeriet Flying Couch insisterer de fem ejere på, at forretning og venskab kan gå hånd i hånd. Men kan venskabet også holde, når der skal træffes hårde beslutninger? Og når en af vennerne pludselig er chefen?
26 min.
Maja Nyvold
Lederskabet

Medarbejderne er spredt over hele verden, så hvordan spotter Mærsk-lederen dårlig trivsel og for hårdt arbejdspres?

25 min.
Marianne Foldberg Steffensen smiler og ser ud i horisonten
Lederskabet

Direktionen vil have færre siddepladser, men de fleste medarbejdere hader ideen. Og det er Marianne, der skal finde den gode løsning.

Også mellemledere i det offentlige kender til krydspres, hvor man kommer i klemme mellem kravene fra den øverste ledelse og medarbejdernes ønsker. Marianne Foldberg Steffensen, kontorchef i Vejdirektoratet, elsker at forsøge at finde det gyldne kompromis, men går heller ikke af vejen for en god slåskamp.
28 min.
Portrætbillede af smilende Lotte Juul Fogsgaard
Lederskabet

»Det er en personlig fiasko for mig som leder, hvis nogen i min afdeling går hjem med stress«

Den største udfordring i Lotte Juul Foghsgaards job som mellemleder er at balancere den øverste ledelses krav om vækst og højere tempo og det pres, de store ambitioner lægger på medarbejderne – og som i værste fald kan føre til stress og udbrændthed.
21 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.