Jesper gik direkte fra gymnasieelev til CEO: »Jeg har stadig vildt meget at lære som leder«

»Mange har en ide om, at Soundboks er sådan et sted, hvor vi danser på bordene og tager coke hele tiden. Men vi arbejder meget seriøst med blandt andet medinddragelse, feedback-kultur og psykologisk tryghed. Det betyder megameget for mig, at folk synes, det er dejligt at gå på arbejde, samtidig med at vi skaber en pissegod forretning.«

Ordene kommer fra Jesper Theil Thomsen, der er CEO i og medejer af højttalervirksomheden, Soundboks, der holder til i en gammel industribygning på Nørrebro.

En rundvisning bekræfter, at der ganske rigtigt ikke er nogen, der danser på bordene. Medarbejderne holder sig kørende på kaffe, og stemningen er afslappet, nærmest hyggelig. En gammel skottehund trisser rundt fra skrivebord til skrivebord, mens der strømmer blid loungemusik ud fra en stor Soundboks på gulvet.

»Kulturen er virkelig vores x-factor i forhold til andre arbejdspladser, og også årsagen til at folk vælger at blive ansat her. Og bliver her,« fastslår Jesper Theil Thomsen.

Kælderprojektet blev et hit
At han i dag som 28-årig er øverste chef for en virksomhed med 100 ansatte, beror på lidt af et tilfælde. Sammen med to gymnasievenner satte han sig som 16-årig for at bygge en batteridrevet højttaler, der kunne spille bragende højt på Roskilde Festival. Kælderprojektet blev så stort et hit blandt venner og bekendte, at de tre venner droppede alle uddannelsesplaner efter gymnasiet og i stedet etablerede virksomheden Soundboks.

Jesper Theil Thomsen var kun 19 år, da han kunne skrive CEO og medejer på visitkortet, og han erkender blankt, at han dengang var meget umoden, både som menneske og som leder. Ud over et fritidsjob i Superbest havde han ingen erhvervserfaring. Og havde aldrig oplevet en rigtig leder, før han selv blev det.

»Hvis du havde mødt den 19-årige leder-Jesper, så var jeg først og fremmest meget usikker. Jeg kunne ikke drømme om at tale om, hvad jeg følte, og jeg havde ingen ide om, hvordan jeg påvirkede andre mennesker. Jeg tog en mental rustning på som en art forsvarsmekanisme, fordi der var utroligt meget, jeg ikke vidste, og mange ting, jeg ikke kunne,« siger Jesper Theil Thomsen.

’Faretruende træk’ i personligheden
På trods af hans mangler som leder, har Soundboks udviklet sig til en dundrende succes. Virksomheden har netop rundet 250.000 solgte enheder – til glæde for de fleste (de unge!) og ærgrelse for de få (støjramte naboer!). 80 procent af omsætningen er i dag eksport, og Soundboks har formået at tiltrække en række tunge investorer, der ser et fortsat stort potentiale i virksomheden.

Og også i Jesper Theil Thomsen.

I de forløbne otte år har han nemlig arbejdet stenhårdt med sig selv, både som menneske og som leder, for at få styr på det, han selv kalder ’nogle lidt faretruende træk i min personlighed i forhold til det job, jeg har’.

»Hver gang, jeg har taget en personlighedstest, for eksempel når Danmarks Eksport- og Investeringfond (der har investeret i Sundboks, red.) har krævet det, har jeg fremstået som en leder, der tager hurtige og risikable beslutninger, som er meget komfortabel i kaos, og som ikke nødvendigvis er særligt detaljeorienteret eller struktureret. Det er noget, jeg har måttet arbejde enormt seriøst med for at kunne udfylde mit job.«

Den anden – og mere positive – del af hans personlighed rummer lige dele stædighed, fart og ambition, kombineret med en evne til at trives i selv den strideste modvind. Og en stor lyst til at tage ansvar.

»Hvis jeg ikke havde arbejdet med det her, så tror jeg, at jeg ville have læst medicin for at blive læge – og ideelt set traumelæge. Jeg tror, at jeg er komfortabel med meget ansvar. Og jeg vil hellere have, at det er mig, der har ansvaret, selv hvis en beslutning falder forkert ud. Jeg er også typen, der bliver motiveret af modgang. Jo oftere, jeg bliver slået ned, jo bedre performer jeg.«

Søgt hjælp for at finde sig selv
Inderst inde har Jesper Theil Thomsen ikke ændret sig voldsomt siden han blev leder som 19-årig. Han er fortsat, med egne ord, ’hurtig, utålmodig og hamrende ambitiøs’.

»Men dengang lod jeg ambitionerne løbe lidt af med mig. Og så var jeg meget lidt bevidst om, hvad den negative side af min person var.«

Dén bevidsthed kom først efter nogle år, og efter at Jesper Theil Thomsen selv havde rakt ud til en række meget forskellige mennesker, der har hjulpet ham med at finde sig selv og få lært nogle processer og strukturer, så han kan bedre kan kontrollere den lidt kaosagtige del af sin personlighed. Og også med at få formuleret de ledelsesværdier, han driver Soundboks efter i dag – klarhed, transparens og inddragelse.

»Jeg har haft et meget stort ønske om at forbedre mig og udvikle mig og har derfor bedt sindssygt meget om hjælp og har rakt ud til mange forskellige mennesker: Iværksætterkonsulenter i kommunen, mine forældre (der begge er ledere i det offentlige, red.), mine forældres venner, eller folk jeg har skrevet til på LinkedIn, fordi jeg syntes, de var seje, og som heldigvis gerne ville tage en kop kaffe og en snak.«

Den vigtigste person i Jesper Theil Thomsens ledelsesrejse har uden sammenligning været ledelsescoachen Morten Oure. De tre stiftere kontaktede ham på et tidligt tidspunkt i virksomhedens liv, hvor de var rygende uenige om det meste og derfor havde brug for ’trioterapi’. Efterfølgende fortsatte Jesper Theil Thomsen med at konsultere Morten Oure (der også har bistået resten af ledelsesteamet i Soundboks) i et samarbejde, der indtil videre har varet i syv år.

»Ud over mine forældre er Morten Oure det menneske, der har størst indvirkning på, hvem jeg er i dag. Det er ham, jeg kan takke for, at jeg i dag føler mig som et helt menneske i det her ræs,« siger Jesper Theil Thomsen, der også fremhæver den tidligere B&O-direktør og nuværende næstformand i Soundboks, Tue Mantoni, som en person, han har sparret intensivt med og lært utroligt meget af.

Kan virke hård og utilgængelig
I dag føler Jesper Theil Thomsen, at han har et klarere blik på sig selv og på de ting, han stadig må kæmpe lidt med. Han er for eksempel ret introvert af natur og har meget lettere ved at tale til 1000 mennesker i en sal end til fem personer, der sidder lige over for ham.

»For mig handler det at være introvert mest af alt om, hvad jeg ikke har overskud til, hvis jeg er træt eller presset, og det er ofte den sociale del. Det tror jeg, de fleste i virksomheden ved. Jeg vil gerne være varm og åben, men kan virke hård og utilgængelig, hvis jeg føler mig presset, og så er jeg ikke den bedste til at tage en snak ved kaffemaskinen.«

I stedet for som i de første år som leder at forsøge at gemme følelserne væk, er Jesper Theil Thomsen i dag åben om de udfordringer, han stadig har med sin personlighed.

»For nylig ansatte vi en en række nye medarbejdere i den kommercielle ledelse og holdt en teamdag, hvor jeg blandt andet kom forbi og fortalte om de udfordringer, jeg har som person og hvordan jeg arbejder med det. Det gør det forhåbentlig mere naturligt for dem at dele, hvad de måtte slås med,« siger Jesper Theil Thomsen.

Byggede virksomheden mens de blev voksne
Dén stil blev grundlagt allerede i virksomhedens spæde start, hvor de tre meget unge stiftere på skift oplevede op- og nedture i privatlivet.

»Vi har jo bygget den her virksomhed op, samtidig med at vi er blevet voksne. Så der er både nogle forhold, der er startet op, og nogle forhold, der er forlist. Fra den første tid har vi delt den slags med hinanden i ledergruppen og fortalt, hvis der var noget knas på hjemmefronten, eller et forhold var gået i stykker, og at man derfor ikke var 100 procent sig selv.«

Ud over at fortælle åbent, hvad han føler, er noget af det vigtigste, Jesper Theil Thomsen har lært som leder de senere år, kunsten at uddelegere. Specielt i Soundboks’ første år havde han en tendens til at overtage opgaverne, hvis han ikke syntes, at de blev løst præcist, som han ønskede. Det er han færdig med nu. Han er også blevet bedre til at sætte en klar retning for virksomheden og få den kommunikeret, så alle føler, at de er med.

»Det gik op for mig hen ad vejen, at det svære sådan set ikke er at udarbejde en strategi. Det er at sørge for, at alle forstår den,« siger Jesper Theil Thomsen, der også har lært på den hårde måde, at det er klogt at melde klart ud, hvis han har begået en fejl.

Nye ledelsesmedlemmer var tæt på at smadre kulturen
Det sker stadig hele tiden, indrømmer han blankt, men specielt én fejl gav ham en vigtig lære.

For fem år siden følte de tre ejere, at de havde brug for at ansætte to ledere, ’der lige var en tand skarpere og dygtigere end os selv,’ som han udtrykker det. De to nye ledelsesmedlemmer kom begge fra virksomheder, der havde omsat for milliarder af kroner. De var knalddygtige. Men ikke hvad Soundboks havde brug for på det tidspunkt.

»Jeg var som leder ikke klar til, hvad det ville kræve af mig at få sådan to ind. Der var lige pludselig en anden magt i rummet, og fordi de var så erfarne og vant til at lede med flere lag under sig, fulgte vi deres eksempel og begyndte at lede på samme måde. Det betød, at vi trak os væk fra organisationen og ind i mødelokalerne, og det førte i sidste ende til, at hele organisationen var ved at knække over i to dele, og vi var tæt på at smadre hele kulturen.«

De to nye ledelsesmedlemmer forlod Soundboks igen efter seks måneder. Siden dengang har Jesper Theil Thomsen været noget mere grundig i screeningen af nye ledere og menige medarbejdere. Men han sørger stadig for at ansætte folk, der er dygtigere end ham selv. Et godt eksempel er CFO’en Michael Winther. Han er 15 år ældre end Jesper Theil Thomsen og ’fuldstændig afgørende’ for Soundboks.

»Hvor jeg er ’free wheeling’ og lidt af en jubeloptimist, er han lige præcis det modsatte. Derfor er han et sindssygt godt match til mig, og jeg er lykkelig for, at vi har ham,« siger Jesper Theil Thomsen.

Ansatte måles på om de lever op til værdierne
Selv om Soundboks’ første otte år har budt på både op- og nedture, og også et par decideret livstruende kriser undervejs, er Jesper Theil Thomsen stolt af det, virksomheden har opnået. Mest af alt over den kultur og de værdier, Soundboks er bygget på: ’Always Inspire’, ’Be Brave’ og ’Champion Community’. Selv om værdierne kan lyder lidt fluffy, arbejdes der hårdt på at gøre dem konkrete hver, bedyrer han.

»Værdierne er ikke bare noget, der er slået op på kantinevæggen; det er noget, der virkeligt lever. Skåret ind til benet vil vi være en værdidrevet organisation, hvor vi er superambitiøse med de resultater, vi gerne vil nå, men hvor alle også kan møde op og være trygge som sig selv. Vi ansporer folk til at være autentiske og sårbare, men også til at sætte fællesskabet over egne mål.«

Den sidste del med fællesskabet skal tages helt bogstaveligt. Når medarbejderne i Soundboks får deres performance review, går 50 procent af bedømmelsen på outputtet, altså det, medarbejderne leverer, og 50 procent på behaviour, altså på om de lever op til virksomhedens værdier.

»Det er vigtigt for os, at medarbejderne ved præcist, hvad der forventes af dem, og hvornår de er en succes, og derfor giver vi dem masser af løbende feedback. I den forbindelse er god opførsel og professionelt kollegaskab et lige så vigtigt parameter, som den rene performance. Og derfor vejer din optræden også lige så tungt som dine resultater, når vi giver lønstigninger.«

For at lykkes med de bløde værdier, skal en medarbejder i Soundboks for eksempel være opmærksom på, at man i virksomheden taler til folk, ikke om dem. Hvis de siger noget om en person, skal de også sige det til personen direkte. Når det gælder feedback, skal den altid gives med en intention om at hjælpe.

»For mig handler det mest af alt om respekt, altså den måde, vi omgås og behandler hinanden på. I salgsafdelingen må du gerne have lidt spidse albuer, men du må ikke være et ’røvhul’. Min holdning er, at hvis du gerne vil have psykologisk tryghed på en arbejdsplads, er det allervigtigste at få fjernet dem, som er villige til at træde på andre, for at hæve sig selv op.«

Fuld transparens – også om fyringer
Jesper Theil Thomsen og den øvrige ledergruppe fortæller en gang om måneden på fællesmøder, hvordan det går med virksomheden. Her er nøgleordet ’transparens’.

Chefgruppen kommunikerer, fortæller Jesper Theil Thomsen, ærligt og tydeligt, hvordan det går i virksomheden, og forsøger at give medarbejderne så meget som muligt af den kontekst, som de selv benytter til at tage beslutninger.

Det var for eksempel tilfældet, da 16 medarbejdere sidste år blev fyret, fordi coronapandemien gjorde ondt på selskabet. En hård, men også nødvendig beslutning, fastslår Jesper Theil Thomsen, der inden fyringsrunden lagde alle økonomital på bordet.

»Selvfølgelig har det en effekt på medarbejdertrivslen, når man afskediger 16 ansatte, men vi var fra start helt åbne om, hvorfor det skete, og bagefter gik vi ind og arbejdede massivt med trivslen de næste seks måneder.«

For Jesper Theil Thomsen er åbenheden vigtig, fordi den er også en forudsætning for at kunne bede medarbejderne om hjælp. Han er, siger han, ’meget taknemmelig’ for at arbejde i en organisation, hvor han kan stille sig op og bede om deres input og hjælp til, hvordan Soundboks løser et konkret problem.

»Især når det er ting, der er tæt på medarbejdernes hverdag, for eksempel arbejdsmiljø og trivsel, er det meget værdifuldt. Man skal bare huske at følge op, så medarbejderne kan se, at deres input rent faktisk fører til handling.«

Afliver fordommene om Generation Z
Med en gennemsnitsalder for de ansatte på omkring 30, har Soundboks rigtig mange unge medarbejdere ansat. De yngre generationer er, mener mange ledere og ledelseseksperter, noget helt særligt, fordi de blandt andet skulle være særligt drevet af purpose.

Den påstand køber Jesper Theil Thomsen ikke ind. Han er træt af, hvad han betegner som ’den overdrevne generalisering om Generation Z og purpose’.

»Det kommer hurtigt til at lyde som om unge mennesker kun vil arbejde med noget, der redder verden. Det, synes jeg, ikke er sandheden. Jeg synes sandheden er, at de har brug for, at der er en mening med deres arbejde i hverdagen, og at det derfor er vigtigt, at man som leder formår at vise hver enkelt medarbejder, hvordan lige præcis deres arbejde hjælper virksomheden med at opnå sin mission.«

Han kan heller ikke genkende billedet af de nye generationer som værende særligt svage eller ekstra krævende medarbejdere.

»Jeg bliver virkelig frustreret over den fortælling. Det er slet ikke min oplevelse, og jeg bliver også irriteret, når folk taler negativt om generation Z og for eksempel påstår, at de skal ledes på en helt særlig måde, fordi de har ekstra store krav til arbejdspladsen og deres omgivelser. Mit indtryk er, at de i store træk vil have det samme som generationen før dem, nemlig en arbejdsplads med god trivsel, hvor de kan udvikle sig selv, fordi der også er god ledelse,« siger Jesper Theil Thomsen.

Kulturen løftes i fællesskab
Den gode trivsel skabes ikke kun af de nedskrevne værdier.

Selv om der ikke danses på bordene, er der masser af sociale aktiviteter i den gamle industribygning på Nørrebro. Fester spiller en stor rolle, men der er også både en svømme- og saunaklub, ligesom grupper af medarbejdere spiller skak og backgammon eller bytter Magic-kort.

Og umiddelbart tyder meget på, at det faktisk virker at have så stort et fokus på kultur og værdier. Ikke kun fordi virksomheden fortsat vokser. Men i endnu højere grad, fordi det kan måles direkte på trivslen – og på antallet af stresstilfælde.

Selv om Jesper Theil Thomsen har bygget en af Danmarks hurtigst voksende virksomheder og har haft 200 medarbejdere igennem virksomheder de seneste otte år, har han kun haft én medarbejder, der har været sygemeldt med stress.

»Så et eller andet må vi gøre rigtigt. Det tror jeg faktisk på, at vi gør,« lyder det fra Jesper Theil Thomsen.