Kasper Gerdes står på mikrobryggeriet Flying Couch
»Jeg har det bedre med, at man snakker om tingene og finder en fælles forståelse. Og jeg er utroligt lydhør, hvis mit forslag eller min ide ikke er den mest optimale,« fortæller Kasper Gerdes, der er daglig leder af driften i mikrobryggeriet Flying Couch. Foto: Christian Als
Lederskabet

Kasper er leder for nogle af sine bedste venner

Foto Christian Als
30. november 2022

I mikrobryggeriet Flying Couch insisterer de fem ejere på, at forretning og venskab kan gå hånd i hånd. Men kan venskabet også holde, når der skal træffes hårde beslutninger? Og når en af vennerne pludselig er chefen?

Gå til Action card
Det hele startede som et ambitiøst, men måske også lidt vel optimistisk projekt: En gruppe venner i København satte sig i 2015 for at brygge deres egne øl uden at tænke dybere over økonomi, logistik eller avancerede ledelsesmodeller. De fem ejere og venner var meget mere optagede af at eksperimentere med at brygge en masse spændende øl og aftalte fra starten, at alle beslutninger skulle træffes kollektivt.

I dag – syv år senere – er Flying Couch vokset til et rigtigt mikrobryggeri, der sælger IPA, Imperial Stout og mange andre specialøl over hele landet, og som lige nu er i gang med at udvide med en bar på bryggerianlægget i København NV.

Der er stadig fem nære venner, der ejer og driver bryggeriet. Tre af dem får løn, to arbejder ulønnet sammen med en nyligt fuldtidsansat brygmester, 3-4 timeansatte samt en fleksjobber. Rollerne har dog ændret sig en del siden den spæde start; i dag er en af vennerne direktør og Kasper Gerdes er daglig leder for driften.

»Jeg har aldrig rigtig set mig som den, der traf beslutninger eller sagde til andre, at de skulle gøre ditten og datten. Men det gik op for os, at vi blev nødt til at få lidt struktur på det hele, hvis vi skulle op på næste niveau,« siger Kasper Gerdes i Lederskabet – en mellemlederpodcast med journalist Palle Steffensen, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper især mellemledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Kasper Gerdes står ved siden af øl menu skilt
»Jeg synes, at vi er lykkedes med at kombinere venskab og vækst, selv om det bestemt ikke har været uden udfordringer,« siger Kasper Gerdes. Foto: Christian Als

Øråd og talekonkylie
Da vennekredsen gik sammen om bryggeriet i 2015, besluttede de ellers, at alle forretningsmæssige dispositioner, store som små, skulle afgøres i enighed på timelange ’øråd’, hvor deltagerne skiftedes til at holde en ’talekonkylie’, når de ville sige noget.

Ifølge Kasper Gerdes måtte ejerkredsen dog til sidst se i øjnene, at ’der blev truffet for mange underlige beslutninger,’ som han udtrykker det.

»Da der samtidig manglede kommunikation over hele linjen, var vi nødt til at sige, at ikke alle beslutninger skulle forbi ørådet. Og i stedet overlod vi den mere daglige ledelse til en daglig leder.«

Behovet for en egentlig daglig leder blev klart for alle, fordi bryggerier for ofte ’spændte ben for sig selv’, som Kasper Gerdes udtrykker det.

»Når der bliver lavet utilgiveligt mange fejl i forhold til, hvad der burde være, så bliver man nødt til at kigge sig selv i spejlet og indse, at det her kan gøres på en mere hensigtsmæssig måde,« lyder det fra Kasper Gerdes.

Som eksempel på de fejl, der blev begået, nævner han, at to af ejerne kunne finde på at udføre det samme arbejde, uden at snakke sammen, og med et stort tidsspilde til følge. Eller at opgaver simpelthen ikke blev løst, fordi der ikke var nogen, der havde overblikket.

Michael Uhrenholdt er vært på den nye podcast Lederskabet

Michael Uhrenholt

Michael Uhrenholt er en del af rådgiverteamet i Ledelse, Ledernes enhed for sparring og rådgivning af ledere.

Han har særligt kompetencer inden for blandt andet lederudvikling og rekruttering og har været hos Lederne siden 2007.

Som medlem af Lederne kan du få gratis rådgivning af Michael og hans kolleger.

Fold ud

Bosser ikke egne ideer igennem
I dag er det Kasper Gerdes, der som daglig leder sørger for, at der er styr på butikken. Men han er ikke typen, der bosser sine egne ideer igennem.

»Jeg har det bedre med, at man snakker om tingene og finder en fælles forståelse. Og jeg er utroligt lydhør, hvis mit forslag eller min ide ikke er den mest optimale. Vi er ret forskellige, men der er stor accept af hinandens forskelligheder. Der er ret højt til loftet med andre ord,« siger Kasper Gerdes.

Og selv om Flying Couch altså i dag er udstyret med en formel daglig leder, er kollektivtanken ikke opgivet helt. Når det gælder store strategiske beslutninger, samles alle fem venner fortsat til et fællesmøde.

»Hver 14. dag har vi stadigvæk et rådsmøde oppe i vores hytte, hvor vi skiftes til at holde ’talekonkylien’. Vi har bevaret, at alle har en stemme, og at alle bliver lyttet til. Det er en del af vores DNA, og det vil det altid være. Det er jeg utroligt glad for, fordi det betyder, at der er en anden stemning og et andet velvære her på bryggeriet,« siger Kasper Gerdes.

Kasper Gerdes står på lageret af mikrobryggeriet Flying Couch
»Da der samtidig manglede kommunikation over hele linjen, var vi nødt til at sige, at ikke alle beslutninger skulle forbi ørådet. Og i stedet overlod vi den mere daglige ledelse til en daglig leder,« siger Kasper Gerdes om beslutningen om at uddelegere ansvaret for ledelse. Foto: Christian Als

Risikoen er til stede
Han og de øvrige ejere tænkte fra starten ikke meget over, om det længere nede ad vejen kunne give problemer at basere forretningen på venskab.

»Når man vælger at lave en forretning med venskaber i bagagen, er der mange, der vil sige, at man løber en stor risiko. Men jeg synes, at vi er lykkedes med at kombinere venskab og vækst, selv om det bestemt ikke har været uden udfordringer,« siger Kasper Gerdes.

Han kender til talrige andre eksempler, også fra bryggeribranchen, hvor en venneflok er blevet splittet til atomer, fordi et fælles forretningseventyr endte skidt.

»Det er jo selvfølgelig megaærgerligt. Så jo, der er bestemt en risiko ved det.«

Indtil videre har venskaberne overlevet, også selv om Flying Couch har været igennem hårde periode, først med corona-pandemien og lige nu med galopperende energipriser.

»Vi har været udsat for nogle utrolige udfordringer, og jeg har til tider kigget på pengekisten og overvejet, om vi havde midler nok, hvis tingene knækkede helt om. Det har betydet, at mange af de beslutninger, der bliver taget, i høj grad handler om, hvad der kan betale sig, og hvad der giver mening. Der bliver brugt mindre energi på de lidt mere tossede ting, eksperimenter med sjove øl og så videre, som vi gjorde i gamle dage. Nu handler det lidt mere om, hvordan vi kan styrke vores rygrad i firmaet i de her tider.«

Kasper Gerdes står blandt øltønder på mikrobryggeriet Flying Couch
»Når der bliver lavet utilgiveligt mange fejl i forhold til, hvad der burde være, så bliver man nødt til at kigge sig selv i spejlet og indse, at det her kan gøres på en mere hensigtsmæssig måde,« siger Kasper Gerdes.   Foto: Christian Als

Arbejdspres udløste stress
I nogle af de mest udfordrende perioder har ejerkredsen oplevet, at arbejdspresset til tider har været for massivt, erkender Kasper Gerdes. Det har blandt andet resulteret i et tilfælde af alvorlig stress.

»Det er aldrig en rar ting, at der er nogen i den organisme, man er i, som ikke har det så godt, som man burde have. Det var der flere årsager til, men en af årsagerne er jo, at der bliver stillet større krav til firmaet.«

Ifølge Kasper Gerdes var Flying Couch særligt hårdt ramt forrige sommer, før mikrobryggeriet opgraderede sit bryganlæg. De to mand, der bryggede øl, skulle arbejde 2,5 gang så meget for at brygge samme mængde øl, som én mand kan klare i dag.

»Vi havde simpelthen alt for travlt i en alt for lang periode. Det gjorde, at vi var nødt til at tage en samtale, hvor konklusionen var, at vi ikke kunne holde til det, og at det ikke længere var sjovt at gå på arbejde. Det er vigtigt for os, at vi passer på hinanden, og så er man sgu nødt til at hive i bremsen en gang imellem.«

I dag har Flying Couch taget et nyt og større bryganlæg i brug, og arbejdspresset er blevet mere håndterbart. Ambitionen er, siger Kasper Gerdes, ikke nødvendigvis at fortsætte med at vokse vildt og uhæmmet. Planen er i højere grad at øge indtjeningen per omsætningskrone, for eksempel via den bar, som er under etablering.

»Hvis vi skulle blive ved med at vokse bare på at producere mere, tror jeg, at ville koste for hårdt på trivslen. Vi er heller ikke interesserede i at vokse ud af de lokaler, vi har i dag. Vi er til gengæld interesserede i at få en sundere økonomi, og så er vi også interesserede i at vokse på velværet hos ejerne og medarbejderne.«

Sociale dimension har ændret karakter
Kasper Gerdes understreger, at venskabskulturen er kommet for at blive. Men fortæller samtidig, at den sociale dimension stille og roligt har ændret karakter.

»Jeg tror måske, at vi er blevet bedre til at kanalisere de sociale ting, så det foregår lidt mere efter arbejdstiden, end det har gjort før. Det bliver måske lidt mere en weekendting, og så arbejder man igennem og har mere fokus på det, det egentlig handler om, og som man har ansvaret for.«

Kasper Gerdes mener fortsat, at fordelene ved at drive forretning med sine bedste venner klart overskygger ulemperne.

»Vi har en meget social tilgang, både til det med at drive virksomhed og også til hinanden. Vi går meget op i at have en samtale om, hvad der giver mest mening at gøre, vi hjælper hinanden og har altid en fælles forståelse af, hvad der skal ske. Det vil jeg sige er en kæmpe fordel. Jeg synes også, at vi er enormt gode til at huske på, at det er et andet menneske, som vi holder af, som sidder med ved bordet.«

Kasper Gerdes går rundt på mikrobryggeriet Flying Couch
»Jeg har aldrig rigtig set mig som den, der traf beslutninger eller sagde til andre, at de skulle gøre ditten og datten. Men det gik op for os, at vi blev nødt til at få lidt struktur på det hele, hvis vi skulle op på næste niveau,« siger Kasper Gerdes om sin lederrolle. Foto: Christian Als

Ledelsesrådgiver: Hold fast i DNA’et
I Lederskabet – en mellemlederpodcast indrømmer ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt, at han for blot få år siden ville have advaret kraftigt imod at blande forretning og venskab sammen på samme måde som Flying Couch gør det.

»For 10 år siden ville jeg have trukket på smilebåndet af den her case, og jeg ville have opfordret dem til at bygge nogle nye strukturer, som ikke var baseret på venskab,« lyder det fra Michael Uhrenholt.

I dag har han ændret sin holdning radikalt, og opfordrer derfor Flying Couch-folkene til at holde fast i deres DNA og den måde, de gør tingene på.

»Min egen grundtro har altid været, at venskab og business skal holdes adskilt, men jeg har set mange gode eksempler på det modsatte de senere år. Man kan næsten tale om en new normal, hvor især mange af de mindre virksomheder stiftes af en vennekreds. Der er også kommet et skred blandt især de yngre ledere, der ikke ser nogle problemer i at have venner ansat.«

Ifølge Michael Uhrenholt handlede hans oprindelige modvilje primært om, hvad der kan ske, hvis en virksomhed ramler ind i en alvorlig krise.

»Hvis du som leder holder de ansatte to meter fra kroppen, kan du også håndtere dem i krisesituationer. Det er sværere at afskedige en medarbejder eller sende en medejer ud i kulden, hvis det samtidig er en god ven, du siger farvel til.«

Kasper Gerdes står på mikrobryggeriet Flying Couch
»Jeg tror måske, at vi er blevet bedre til at kanalisere de sociale ting, så det foregår lidt mere efter arbejdstiden, end det har gjort før,« siger Kasper Gerdes, der samtidig understreger, at det sociale aspekt fylder meget på arbejdspladsen. Foto: Christian Als

Mentor i stedet for lederuddannelse
Michael Uhrenholt fremhæver, at ejerkredsen i Flying Couch formår at håndtere selv alvorlige udfordringer, selv om de har de nære personlige relationer med i beslutningsrummet.

»Jeg kan rigtig godt lide den måde, de gør tingene på. Hvis der opstår en situation, får de sat sig ned og vendt det. De kommer til at begå masser af fejl, men det allervigtigste er, at de også er i stand til at pege indad og se på, om der er noget, der skal gøres anderledes.«

I podcasten spørger Kasper Gerdes Michael Uhrenholt, om han vil anbefale ham til at tage en egentlig ledelsesmæssig uddannelse. Kasper Gerdes er nemlig oprindeligt uddannet i biomedicin og helt autodidakt som leder.

I Michael Uhrenholts optik er en lederuddannelse ikke nødvendigvis den oplagte løsning.

»Kasper lyder ekstremt reflekteret, og langt hen ad vejen hører jeg, at han gør mange af de rigtige ting. Jeg tror, at det ville gavne ham rigtig meget at finde en mentor, som han kan læne sig opad og gå i dialog med om de problemer og udfordringer, han møder. Dér ville jeg starte, og så på sigt tænke i at få opbygget et rigtig stærkt netværk,« siger Michael Uhrenholt i Lederskabet – en mellemlederpodcast.

Kasper Gerdes er glad for de pæne ord og for at høre, at bryggeriet ’har fat i noget godt på en rigtig måde’.

Han har i længere tid sparret med personer, der er tæt på ham, og som har stor erfaring med ledelse, blandt andet en kollega og partner, der er ’enormt god til forretning’.

»Jeg vil helt sikkert tage med mig, at jeg skal forsøge at opbygge et større netværk og finde inspiration i personer med forskellige baggrunde,« lyder det fra Kasper Gerdes.

Action Card

Her er Michael Uhrenholts fem bedste råd om ledelse med afsæt i venskaber

  1. Holdningen til venskaber på arbejdspladsen har ændret sig. Før var det et udpræget no go. Men der er stor forskel på, hvordan de yngre og lidt mere etablerede generationer ser på det i dag. Jeg har selv ændret holdning ret markant, fordi jeg har set en række velfungerende eksempler på, at en leder ansætter gode venner eller at en ejerkreds er baseret på et længerevarende venskab. Ledelse, der er baseret på venskaber, egner sig dog nok bedst i mindre virksomheder – og knapt så godt i corporate-verdenen.
  2. Få spillereglerne på plads. Hvis du vil arbejde tæt sammen med dine venner, eller ligefrem have en lederrolle for dem, er det vigtigt med meget klare aftaler. De grundlæggende spilleregler skal fremstå klokkeklare, så alle ved, hvad de har at forholde sig til.
  3. ’Kollektiv’ ledelse kan fremme den psykologiske tryghed. Hvis alle på arbejdspladsen føler, at de har en andel og en stemme i virksomhedens ve og vel, kan det være med til at underbygge den psykologiske tryghed, som bør være grundstenen i enhver velfungerende virksomhed.
  4. Lederuddannelser er ikke altid vejen frem. Du skal kun tilvælge en lederuddannelse eller et lederkursus, hvis din motivation er helt åbenlys. Måske er det bedre at finde alternativer, som for eksempel en mentor eller et udbygget netværk.
  5. Etabler strukturer, når det giver mening. Spørg altid dig selv, hvad formålet er med at skabe en bestemt struktur. 

Mere fra Lederskabet

Kristian Bech Josefsen står på TV2s kontor under et dannebrogsflag
LEDERSKABET

Kan du stadig stille krav efter et opgør med en alt for hård ledelseskultur?

Efter sagerne om sexchikane og magtmisbrug og et efterfølgende opgør med en hård og giftig ledelseskultur på TV2, er chefredaktør på TV2 Sport, Kristian Bech Josefsen, blevet mere skarp på, hvad han gerne vil stå for som leder. Og han insisterer på at ordentlig ledelse ikke er det samme som slap ledelse.
21 min.
Jakob Keinicke Sørensen smiler til kameraret og holder i kraven på hans skjorte
LEDERSKABET

I dag skal Jakob ’sælge’ virksomheden til jobansøgerne. Før var det lige omvendt

Kampen om arbejdskraften er nu så benhård, at Jakob Keinicke Sørensen, afdelingschef i Metroselskabet, oplever, at det er ham, der skal sælge virksomheden til kandidaterne og ikke omvendt. Det kræver masser af energi og ledelse både at finde og fastholde medarbejdere.
28 min.
Lea Gry von Cotta-Schønberg på lageret
Lederskabet

»Jeg har aldrig været udsat for så voldsom en shitstorm«

Fødevarebankens direktør, Lea Gry von Cotta-Schønberg, oplevede chikane, hatemails og anden krænkende adfærd, da hun opsagde en lokal chef. Angrebene kom fra NGOens frivillige og lærte hende en vigtig lektie om hvor tæt kommunikationen skal være, når man vil lave store forandringer.
32 min.
Maja Nyvold
Lederskabet

Medarbejderne er spredt over hele verden, så hvordan spotter Mærsk-lederen dårlig trivsel og for hårdt arbejdspres?

25 min.
Marianne Foldberg Steffensen smiler og ser ud i horisonten
Lederskabet

Direktionen vil have færre siddepladser, men de fleste medarbejdere hader ideen. Og det er Marianne, der skal finde den gode løsning.

Også mellemledere i det offentlige kender til krydspres, hvor man kommer i klemme mellem kravene fra den øverste ledelse og medarbejdernes ønsker. Marianne Foldberg Steffensen, kontorchef i Vejdirektoratet, elsker at forsøge at finde det gyldne kompromis, men går heller ikke af vejen for en god slåskamp.
28 min.
Portrætbillede af smilende Lotte Juul Fogsgaard
Lederskabet

»Det er en personlig fiasko for mig som leder, hvis nogen i min afdeling går hjem med stress«

Den største udfordring i Lotte Juul Foghsgaards job som mellemleder er at balancere den øverste ledelses krav om vækst og højere tempo og det pres, de store ambitioner lægger på medarbejderne – og som i værste fald kan føre til stress og udbrændthed.
21 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.