Troels Gottlieb

De fleste overvurderer deres egne evner. Som leder kan du vende det til din fordel

Troels Gottlieb
7. juni 2023

Der er fire typer medarbejdere. Du skal lede dem forskelligt, men ét har de til fælles. De har mere brug for tydelighed end anerkendelse.

Troels Gottlieb
Gå til Action card

Mennesket er en udpræget selvbedragerisk art.

Langt de fleste af os har højere tanker om os selv, end hvad vores faktiske adfærd understøtter. Andre det modsatte – og blot nogle få, ingen af delene. Derfor slår de seneste årtiers mantra i ledelse om at skulle være anerkendende ikke til.

I skyggerne af tidens elegante retorik og fokus på det, som virker, tåger de selvovervurderende medarbejdere – som der altså er flest af – rundt uden blik for, hvad der gemmer sig af faldgruber i deres evigt optimistiske gå-på-mod. Og de usikre medarbejdere står omvendt måbende tilbage og føler sig mærkelige, når ingen tilsyneladende tager deres bekymringer seriøst.

Nej, hvis du vil lykkes som leder, skal du ikke først og fremmest være anerkendende. Du skal være tydelig!

Du skal levere den feedback, som umiddelbart udfordrer dine typiske medarbejderes overmåde positive selvbilleder, og som samtidig gør, at de usikre tør stole på, at du som leder sørger for, at feedbacken kommer rettidigt og ærligt, og at de derfor ikke behøver konstant at gruble over om de nu også gør det godt nok og på nakken af sig selv.

Troels Gottlieb

Troels Gottlieb er autoriseret psykolog, specialist i arbejds- og organisationspsykologi og har en Ph.d. i personlighed og ledelseseffektivitet.

Han er partner i det erhverspsykologiske rådgivningsfirma Gottlieb & Klewe og arbejder blandt andet med lederudvikling, personaleudvælgelse og stresshåndtering.

Troels Gottlieb har personlig ledererfaring både som semiprofessionel håndboldtræner, mellemleder, bestyrelsesformand og for nærværende som censorformand for psykologi ved universiteterne. Derudover er han ekstern lektor på CBS samt forfatter til en længere række af bøger, kronikker, populærvidenskabelige artikler og videnskabelige publikationer.

Fold ud

Selvbedrag kan også noget!
Når vi mennesker (på et ubevidst plan) lyver for os selv, bliver vi samtidig opfattet som mere troværdige, når vi (på et ubevidst plan) derfor også kommer til at lyve for andre. Sådan går i hvert fald én evolutionspsykologisk forklaring på homo sapiens artsspecifikke selvbedrag. Et eksempel kunne være at ansøgeren, der ved et jobinterview er overbevist om at kunne indfri alle forventninger i et job, han endnu ingen erfaring har med, tilsvarende fremstår mere overbevisende, end hvis blot han forsøgte at charmere ansættelsesudvalget og ikke samtidig løj for sig selv og derfor ender med at få jobbet foran de mere realistiske jobkandidater.

Selvovervurdering har kostet mange liv. Tænk blot på dem, der var entreprenante nok til at være de første, der byggede skibe og satte kurs mod den formodede skærsild. Og overvej, hvor meget der gik frygteligt galt, dengang medicinske pionerer så sig selv gudsbenådede og kastede sig ud i de første kirurgiske operationer.

Ikke desto mindre er det den slags, der har drevet menneskeheden i en klogere og klogere retning.

I dag ved vi, at det ikke er Skærsilden, der venter sømanden, men, når lykke står den kække bi, horisonten af en rund klode. Vi ved også, at den umiddelbart selvovervurderende idé, at mennesket ved at skære i hinandens organer kan pille ved ”Guds værk” og ændre artens ”skæbne”, slet ikke var så dum endda.

Eftersom vi faktisk er i stand til at lære af vores fejl, så har chancerytteriet altså på en og samme tid kostet dyrekøbte erfaringer og medført ekstraordinære resultater. Vi er selvovervurderende – men på den baggrund også en entreprenant art, når ellers tydelige lederskikkelser organiserer feedbackmekanismer, og vi lærer af vores fejl.

Når selvbedrag fører til fallit
Som jeg skriver om i min nye bog – Aben Følger Med, magt og begær i menneskets psykologi – giver selvbedrag på en og samme tid dynamik og en kæmpe bias. Som leder betyder det, at du ikke blot risikerer at fejlvurdere, hvem det er bedst at delegere ansvar til, og hvem der repræsenterer reel værdi.

Hvor der med selvovervurdering kan følge en vis karismatisk kraft, så kan den uden realitetstest – for eksempel i form af tydelig ledelse og klar feedback – med tidens anerkendende kultur udvikle sig til egentligt storhedsvanvid, som kan ramme både individet og gruppen i akilleshælen. De mest selvovervurderende ender endda til tider med at tage chancer, som fører til fyringer, eller – som vi har set det i dansk erhvervssammenhæng – at ukontrollerede charlataner kører et stort it-firma eller en hel kommune i sænk.

Fire typer selvtillid
Sammenhængen mellem individers faktiske performance og selvtillid imellem er generelt svag, men kan, som beskrevet af professor i organisationspsykologi ved Colombia University og chef for talentforskning i ManpowerGroup Tomas Chamorro-Premuzic, falde ud, som fire ganske forskellige typer af medarbejdere: (1) de selvsikre, (2) de perfektionistiske, (3) de usikre og (4) de selvovervurderende.

De selvsikre er de medarbejdere, der både har høj performance og selvtillid. De udgør blot ca. 10% af arbejdsstyrken og er oplagte topperformere.

De perfektionistiske er de medarbejdere, som er høje på performance, men selvkritisk optagede af, om de nu også har styr på alt. På den måde har de en urealistisk (lav) selvtillid. Denne gruppe udgør tilsvarende ca. 10% og er åbenlyst attraktive medarbejdere. Deres usikkerhed motiverer dem til – til trods for at de faktisk kan deres kram – at dobbelttjekke egen performance og altid gøre sig ekstra umage, hvilket der ligger et vist performancepotentiale i.

De usikre er de ca. 10% af arbejdsstyrken, som både er lave på performance – i forstanden at de ikke besidder et særligt højt kompetenceniveau – og på selvtillid. Umiddelbart lyder denne medarbejdergruppe måske ikke afgørende for arbejdspladsen at fastholde. Men her er, som jeg skal vende tilbage til, umiddelbart et centralt ord.

De resterende godt 70% procent – der er lavere på performance, end de er på selvtillid – er selvovervurderende. De selvovervurderende er fri for usikkerhed svarende til deres reelle formåen, hvilket omvendt gør mange af dem forunderligt ubekymrede og ganske overbevisende, når det kommer til at iscenesætte egne fortræffeligheder på fascinerende vis. Det kan, potentielt, se blændende ud i kundens øjne – og drive konstruktive erfaringer frem. Men tilsvarende risikerer lederen fra distancen at blændes, ligesom nogle af de selvovervurderende uden tilstrækkelig supervision bliver selvglade simpelthen og får kastet sig selv ud, hvor de ikke kan bunde…

Alle fire typer er værdifulde – hvis du håndterer dem forskelligt
Lad de selvsikre lede sig selv.
De performer langt bedre end den gennemsnitlige performer – og med deres velfunderede selvtillid, ser de lige igennem de selvovervurderendes distanceblænderi. De realistisk selvsikre er guld værd – og de ved det. De kan uden problemer få job andetsteds og stiller derfor krav om, at ledelsen giver dem et vist spillerum.

De selvsikres forventning om særbehandling kan meget vel blive mødt af janteloven, og de kan blive stemplet som primadonnaer. Det skal du ikke acceptere. Som leder skal du tværtimod tydeligt legitimere, at de har mere at skulle have sagt end de fleste andre – og at det netop er din forventning, at de træder i karakter og beriger både kollegaer, kunder eller borgere med deres høje faglige niveau og sublime opgaveløsning.

Giv de perfektionistiske medarbejdere mere at skulle have sagt. De er selvkritiske og forbereder sig derfor ekstra og opsøger og lytter til feedback, hvorfor de også er med potentiale for at præstere bedre end gennemsnitligt. Men det er samtidig et hårdt pres de perfektionistiske lægger på sig selv, hvorfor de fortjener nogen ledelsesopmærksomhed for ikke at ende ud i at arbejde langt mere end rimeligt eller ligefrem i stress.

Hvor de selvsikre sædvanligvis ikke holder sig tilbage, så kunne de perfektionistiske med fordel have mere at skulle have sagt, end hvad de umiddelbart selv tror – for derigennem at få opbygget en realistisk selvtillid og udvikle sig i retning af de selvsikre; blive mere selvledende og rollemodeller på at sætte den professionelle overlægger højt, når det kommer til kvalitet og indsats.

Værdsæt de selvusikres ydmyges loyalitet, og giv dem status. De selvusikre – der er i realistisk kontakt med ikke at besidde de højeste kompetencer – lever fint med, at andre har mere at skulle have sagt. Selvusikre medarbejdere kræver ikke masteruddannelser på Rhodos, 4-dages-arbejdsuge med sushi til frokost og halvårlige lønstigninger. De ved udmærket, at de ikke kan vælge og vrage mellem gode jobs, og kan af samme årsag stimuleres til at sætte en ære i at levere dag ud og dag ind på et afgrænset ansvarsområde. På den måde gør de selvusikre sig gerne svært undværlige ved at blive absolutte eksperter i de repetitive opgaver, som ikke kan indfri visse andres forventninger om konstant anerkendelse og selvrealisering.

Som leder skal du derfor tilskrive sådanne opgaver – som tidens medarbejdere ofte vurderer sig selv ”for fine” til – den relevante status. Du skal gøre klart, at organisationens stabilitet sikres af de ydmyge, loyale og pligtopfyldende kollegaer, som varetager disse.

De selvovervurderende skal ses, på godt og på ondt. Måske denne gruppe medarbejdere har vokset sig så stor, blandt andet fordi det har været belejligt at dyrke den såkaldte anerkendende kultur og lige fra børneopdragelse til pædagogik og ledelse at lade sig besnære af ideen, at trivsel og præstation bedst skabes ved at rette linsen mod det, der virker. Konsekvensen har ulykkeligvis været, at vi nu efterhånden er flere generationer på arbejdsmarkedet, som ikke er blevet set som de hele mennesker, vi er. Løsningen på at håndtere de selvovervurderendes blind spots, er naturligvis ikke dobbeltblændet at lukke øjnene for det, de ikke selv kan se. Hele deres opvækst er de blevet støttet i at se sig selv ”på godt” – hvorfor din besværlige opgave som leder bliver at sørge for, at de også rummer at se sig selv ”på ondt”.

For blandt de selvovervurderende er mange med endda så oppustede tanker om sig selv, at du som leder skal turde være tydeligere med forbedringsmuligheder, end hvad der umiddelbart føles godt.

Det er psykisk smertefuldt, når selvbedraget slår sprækker, og man som menneske står ansigt til ansigt med sine begrænsninger. Hvis du er en empatisk leder – og samtidig er blevet villedt af den anerkendende teoris besnærende budskaber – er der derfor en vis sandsynlighed for, at du bliver konfliktsky og ikke får leveret den negative feedback.

Men eftersom du givetvis har som ideal at være en omsorgsfuld og ansvarlig leder, der behandler andre, som du selv forventer at blive mødt, kan du samle mod ved at spørge dig selv: Hvis jeg var i medarbejderens sko, ville jeg så helst (a) hjælpes til at se egne begrænsninger i øjnene eller (b) resten af min karriere opleve mig forbigået af chefen, når forfremmelserne sker eller måske endda lidt som et misforstået geni?

Som leder skal du minde dig selv om at for så vidt at medarbejderen i mødet med negativ kritik står over for en dygtig leder, som respektfuldt og præcist stiller sine observationer og gode råd til skue, så står vedkommende samtidig med mulighed for at opnå selvindsigt og udvikle sig til en topperformer og et menneske i trivsel: blive realistisk selvsikker, fri for dybt nede i psyken at skulle martres af nagende fornemmelser af at være bluff samt frisat af tidens umulige ideal at skulle være perfekt.

Ikke at se sine medarbejdere enkeltvis i deres helhed på godt og på ondt er respektløs og slet ikke anerkendende. Det er ikke blot urimeligt for andre – mere kompetente eller ydmyge – medarbejdere, men også for den selvovervurderende selv.

Så kære leder. Anerkendelse er ikke nok, hvis du vil være en god chef. Det er ikke engang det vigtigste. Det er vigtigste er, at du er tydelig.

Relateret indhold

Læs Emilia van Hauens klumme
Emilia van Hauen

Kære unge menneske: Derfor skal du være leder

Du er fra Generation Z og synes måske ikke, at det etablerede arbejdsmarked spejler dine værdier. Men netop derfor har vi brug for dig som fremtidens leder, og netop derfor vil du være god til det. Og så er der alt det, du får ud af det…
6 min.
Bodil Nordestgaard Ismiris er administrerende direktør hos Lederne
BODIL NORDESTGAARD ISMIRIS

Den fødte leder er ikke født endnu

Der er færre unge, som vil være leder. Det skal vi have ændret på, skriver Ledernes direktør.
2 min.
Bodil Nordestgaard Ismiris er administrerende direktør hos Lederne
Bodil Nordestgaard Ismiris

Arbejdslivet må ikke blive meningen med livet

Det er fantastisk at være leder. Men lad være med at forvente, at livet med ledelse altid er lige fantastisk.
3 min.
Bodil Nordestgaard Ismiris er administrerende direktør hos Lederne
Bodil Nordestgaard Ismiris

Kasper Hjulmand er lige så god en leder, som han var for to uger siden

Alle ledere oplever modgang, og alle ledere laver fejl. Hvad man lærer af sine nederlag, og hvordan man kommer videre, er det afgørende.
3 min.
Bodil Nordestgaard Ismiris er administrerende direktør hos Lederne
BODIL NORDESTGAARD ISMIRIS

Husk dig selv

Det er krisetider, og kravene til os som ledere er tårnhøje. Hvis du vil leve op til dem og være noget for dine medarbejdere, for din virksomhed og for verden, bliver du nødt til også at passe på dig selv.
3 min.
Læs Emilia van Hauens klumme
Emilia van Hauen

Led de unge mænd, som du leder deres veninder

Mange ledere oplever, at det er en ny udfordring at forstå og lede moderne, unge mænd. De er nemlig ikke drevet af det samme, som deres fædre var. Her får du et crashkursus, inspireret af blandt andre Jonas Vingegaard, Tobias Rahim og Jonas Risvig.
2 min.