Mellemledere er strategiens oversete arkitekter

Da opdagelsesrejsende som Ponce de León og Columbus satte kursen mod ukendte verdensdele, havde de ingen præcise kort at navigere efter. Kortene blev først skabt undervejs – med hjælp fra folk ombord, der kunne aflæse vind, strøm og skiftende forhold i realtid. Det krævede dømmekraft, omstillingsparathed og kendskab til virkeligheden tæt på dækket. Det samme nærvær er vigtigt for virksomheder i dag. En effektiv strategi bør ikke udformes bag lukkede døre i topledelsen, men i samarbejde med dem, der hver dag opererer i virkelighedens strømme og rev: mellemlederne.

For mange organisationer udvikler strategier, der er imponerende på papiret, men som strander i implementeringen. Strategien er ofte skabt langt fra praksis – af beslutningstagere, der mangler førstehåndskendskab til hverdagen i organisationen. I en tid præget af grøn omstilling, geopolitisk usikkerhed og teknologiske gennembrud bliver manglende inddragelse af organisationen en overset, men kritisk svaghed. For hvis dem, der skal føre strategien ud i livet, ikke inddrages, mister vi netop dem, der kender farvandet bedst.

Mellemlederne former strategien i praksis
Ny forskning fra Copenhagen Business School, publiceret i Journal of Business Research, peger på, at mellemledere er afgørende for at udvikle effektive og tilpasningsdygtige strategier. De fungerer som kontaktfladen mellem ledelseslag og medarbejdere – dér, hvor viden, beslutninger og udførelse mødes.

Forskningen viser, at mellemledere ikke blot implementerer strategien, men ofte reelt former og tilpasser den i det daglige. De ved, hvad der virker – og hvad der ikke gør. Uden deres erfaring og dømmekraft risikerer strategien at blive en samling hensigtserklæringer uden kontakt til virkeligheden.

Et illustrativt eksempel er Intels skifte i 1980’erne fra hukommelseschips til mikroprocessorer. Topledelsen holdt fast i DRAM-forretningen, selv da markedet vendte. Det var mellemledere, der fulgte udviklingen tæt, og som – uden formelt mandat – begyndte at flytte ressourcer over i mikroprocessorområdet. Den bevægelse blev afgørende for Intels fremtid. Strategien blev ikke rullet ud – den voksede frem fra bunden. Først senere tilsluttede topledelsen sig skiftet. Casen viser, hvordan dem, der står midt i virkeligheden, ofte ser forandringen før dem, der styrer ovenfra.

De bedste strategier udvikles fra midten
Mange organisationer taler i dag om agilitet og tilpasningsevne. Men det forbliver ord, hvis mellemlederne ikke reelt bliver inddraget. De har ofte det bedste udsyn til, hvor processer bremses, hvor medarbejdere møder modstand, og hvor nye muligheder opstår. Ved at integrere deres input i den strategiske beslutningstagning styrker man ikke bare implementeringen – man får øje på løsninger, der ellers ville være usynlige.

Derfor bør strategiarbejdet ændres: fra en eksklusiv, topstyret øvelse til en delt og løbende proces. Mellemledere skal ikke kun implementere, men inddrages tidligt og systematisk. Det kræver strukturer, der sikrer feedback på tværs af ledelseslag – og en vilje til at lade strategien justere i lyset af ny viden fra organisationens midterfelt.

Fremtidens strategier kræver både overblik og indsigt. Hvis vi vil navigere sikkert i en kompleks virkelighed, må vi lytte til dem, der står ved roret i hverdagen. Strategien skal tegnes dér, hvor virkeligheden mærkes – ikke kun dér, hvor magten sidder.

Kort sagt: Mellemlederne skal gøres til medskabere – ikke kun budbringere.