»Det er en personlig fiasko for mig som leder, hvis nogen i min afdeling går hjem med stress«

»Du er nødt til at kunne balancere loyaliteten opadtil og nedadtil; ellers går du enten i stykker selv, eller også mister du følgeskabet eller tilliden fra ledelsen.«

Ordene kommer fra Lotte Juul Foghsgaard, produktchef i Ferrosan Medical Devices, der blandt andet producerer såkaldte hæmostater, der bruges til at stoppe blødninger under operationer, samt biopsiapparater til diagnostik.

Til daglig er hun rigtig glad for sit arbejdsliv og for både at lede andre ledere og en mangfoldig gruppe af ingeniører, teknikere, farmaceuter og operatører.

Men hun oplever også af og til at blive spændt godt og grundigt ud mellem krav fra den øverste ledelse og pres fra bunden; allermest under den årlige budget- og strategiproces, hvor ambitionerne og målene for koncernen lægges fast.

»På den ene side er det jo dejligt at sige ja til det, ens ledelse gerne vil have, man siger ja til. På den anden side kan man godt stå med en viden om, at det måske ikke er særligt realistisk,« siger Lotte Juul Foghsgaard i Lederskabet – en mellemleder-podcast med journalist Palle Steffensen, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Fanget lige i midten
For Lotte Juul Foghsgaard er den største udfordring i arbejdslivet det spænd mellem topledelsens forventninger og hendes egne medarbejderes kapacitet, hun føler sig fanget i, når målene for det næste år skal klappes af.

»Så sidder man jo, når man er mig og skal sige, om vi kan optimere fem eller 10 procent næste år. Kan vi gøre det fem eller 10 procent bedre? Der er en forventning oppefra om, at der skal leveres nogle resultater, og om at vi skal være ambitiøse, og så har man en organisation, som man kender godt, og ved, hvad formår, og der skal man kunne balancere og finde et godt kompromis.«

Hvis processen ender med, at hun siger ja til mere, end hun godt ved kan lade sig gøre, føler hun, at hun ikke er loyal over for den organisation, hun leder og omgås i det daglige.

»Det er jo supervigtigt som leder at have følgeskab fra sin organisation, at de gider at arbejde for mig og for virksomheden, og at jeg er troværdig som leder, så de kan tro på, at jeg kan balancere de her interesser,« siger Lotte Juul Foghsgaard:

»Der er lidt det her spænd imellem, om man prioriterer at få følgeskab i den organisation, man leder, eller om man prioriterer at se godt ud opadtil.«

I praksis fører hun et lille regnskab ’et sted i maven,’ som hun udtrykker det.

»Der er nogle ting, der skal siges ja til, og så er der andre ting, som man måske kan få lov til at udfordre. Det får jeg også, men det er hele tiden en balance,« siger Lotte Juul Foghsgaard i podcasten.

Klassisk mellemleder-dilemma
Ifølge ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt befinder Lotte Juul Foghsgaard sig i et helt klassisk mellemleder-dilemma.

»Hun vil gerne sikre sig følgeskab hos sine medarbejdere og samtidig indfri forventningerne fra den øvrige ledelse. Så hun står i det, man kan kalde et ’krydspres’ midt imellem forventningerne oppefra og nedefra. Det er en opgave, hun er meget bevidst om, men det er også en stor opgave,« siger Michael Uhrenholt i podcasten.

Han opfordrer Lotte Juul Foghsgaard til at blive ved med at overveje og reflektere over, hvor langt hun kan og vil strække den over for sine medarbejdere, og hvornår skal hun sige fra i forhold til topledelsen.

»For mig at høre, er det nogle sunde overvejelser og tanker, hun går med og reflekterer over. Det kan godt være, at hun synes, at det kan være belastende, men det er egentlig det eneste rigtige at gøre i sådan en situation,« siger Michael Uhrenholt.

Vær tydelig om krav og forventninger
Han opfordrer også Lotte Juul Foghsgaard til at være ekstremt transparent om bevæggrundene for de beslutninger, der bliver truffet – og til at være meget tydelig om de krav og forventninger, der er til hende og gruppen.

»Hun er en del af gruppen, men også den, der står til ansvar overfor gruppen. Det betyder ikke, at man skal hælde ansvaret over på den topledelse, der har dikteret det; det handler om at få oversat målsætningen så tydeligt som muligt, så medarbejderne kan se sig selv i det, selv om opgaverne er svære,« siger Michael Uhrenholt.

»Hvis medarbejderne har svært ved at forstå hvorfor og ikke kender bevæggrundene, så får du ikke følgeskab. Så gør folk det, de plejer. Vil du have følgeskab, så handler det om at få oversat opgaven og gøre den så tydelig for den enkelte medarbejder som muligt. Det er den eneste måde at gøre det på.«

Personlig fiasko, hvis nogen får stress
For Lotte Juul Foghsgaard er måltallene andet og mere end fyld i et Excel-ark. Tværtimod er hun meget bevidst om at beskytte sine egne folk mod et alt for højt og usundt arbejdstryk.

»Jo større pres, jeg indvilliger i at lægge på min egen organisation, jo flere er der så også, som ivrigt vil prøve at efterstræbe det, og dermed også nogle, som vil brænde ud, fordi folk er så engagerede i deres daglige arbejde,« siger Lotte Juul Foghsgaard.

Det værste, der kan ske for hende som leder, er, siger hun, når der er nogen i hendes organisation, der bliver nødt til at gå hjem fra arbejde, fordi de har arbejdet for meget i kortere eller længere tid.

»Uanset om det er stress eller udbrændthed, synes jeg, at det er en personlig fiasko. Man skal ikke blive syg af at gå på arbejde. Det er en personlig værdi for mig. Og jeg synes, at det er mig, der har fejlet som leder for et område, hvis der er nogen, som bliver nødt til at gå hjem,« siger Lotte Juul Foghsgaard.

Tager for meget på sig
Michael Uhrenholt har stor respekt for, at Lotte Juul Foghsgaard kerer sig så meget om sine medarbejdere, at hun tager det på sig som en personlig fiasko, hvis nogle bliver ramt af stress. Han kan dog godt være nervøs for, om hun i virkeligheden tager mere på sig, end man kan forvente og forlange.

»Hvis hendes bekymring hele tiden går på at værne om nogle medarbejdere og nurse dem, så de ikke bliver stresspåvirkede, risikerer hun måske selv at brænde ud. Hun skal også passe på sig selv. Hun vil ikke kunne være noget for sine medarbejdere i det øjeblik, hun ikke er noget for sig selv, så hun er nødt til at have et overskud,« siger Michael Uhrenholt.

Efter mange år som ledelsescoach er det hans erfaring, at stress i mange tilfælde ikke kun er relateret til arbejdet.

»Det er ofte en kombination af noget privat og noget arbejdsmæssigt, og der kan være mange ting i spil. Det er man nødt til at skille ad, så hun ikke entydigt bare tænker, at det er hendes skyld eller hendes nederlag. Det nytter ikke, at hun påtager sig det enorme ansvar. Det er voksne mennesker, hun har med at gøre. De går på arbejde, fordi de får løn for det. Så må man også antage, at de er i stand til at melde fra og til,« siger Michael Uhrenholt.

Medarbejdere skal selv kunne sige fra
I hans optik er der en grænse for, hvor meget man som leder kan og skal tage på sig.

»Du kan ikke være noget for alle. Jeg antager, at Lotte også har et privatliv, hvor hun skal være noget for nogle andre. Hun skal også være noget for sig selv. Så hvis hun også skal bære de her medarbejdere igennem hele vejen, bliver hun lige pludselig mor for Gud og hvermand, og det er et alt for stort et pres at tage på sig,« siger Michael Uhrenholt.

Han understreger, at man som leder naturligvis skal stå på mål for sine medarbejdere og værne om dem.

»Men man skal også kunne stille krav til, at de selv siger fra overfor deres leder, hvis de kommer i ubalance, eller synes, at nu bliver det for meget. Det handler meget om den der psykologiske tryghed og om at være tæt på sine folk og stole på hinanden. Er man der, så har jeg også god erfaring med, at folk selv siger fra,« siger Michael Uhrenholt.

Vigtigt at sige fra over for topledelsen
I de tilfælde, hvor den årlige strategi- og budgetproces er endt med et resultat, som hun godt ved kommer til at trække tænder ud på hendes egen organisation, prøver Lotte Juul Foghsgaard at være både troværdig og balanceret, når budskabet skal kommunikeres til medarbejderne.

»Det handler om at veje sine ord og vise, at man er loyal opadtil, men også har en forståelse for, hvad din organisation kan kapere og så prøve at finde en vej der. Jeg kunne godt finde på at sige, at det her er lige på kanten. Og så ville jeg nok krydre det med at sige: ’Men lad os prøve’,« siger hun.

Ifølge Michael Uhrenholt er det både din ret og pligt som mellemleder at tale topledelsen imod nogle gange.

»Det er den øverste ledelses ret at trumfe bestemte mål igennem. Men du skal som mellemleder tilkendegive opadtil, hvis tingene simpelthen ikke kan lykkes, for eksempel på grund af manglende ressourcer eller kompetencer,« siger Michael Uhrenholt.

Lotte Juul Foghsgaard er selv meget opmærksom på, at det nogle gange er det rigtige simpelthen at sige nej til ledelsens krav og forventninger, eller hugge bremsen i, hvis det står klart, at afdelingen er presset for hårdt.

»Men det er ikke nødvendigvis noget, der gør, at den øverste ledelse synes, at man er en god og konstruktiv leder. Eller loyal overfor den fælles ambition,« siger hun.

Krydspres kan slide dig op over tid
Det krydspres, som Lotte Juul Foghsgaard oplever i sit arbejdsliv, er – ifølge Michael Uhrenholt – et grundvilkår for mange mellemledere. Men det er også et fænomen, som man skal være meget opmærksom på, fordi det kan slide en leder op over tid.

»Det er hårdt at være i en situation, hvor man på den ene side hele tiden skal værne om sine medarbejdere og passe på dem, og på den anden side hele tiden skal leve op til den øvrige ledelses krav. Så derfor er mit bedste råd i virkeligheden nok, at hun skal sørge for at passe godt på sig selv og fortsat reflektere over, hvordan hun finder den rigtige balance,« siger Michael Uhrenholt.

Lotte Juul Foghsgaard er helt enig i de pointer, Michael Uhrenholt kommer med, også når det gælder rådet om at passe på sig selv.

»Krydspres er et vilkår og ikke noget, man kan arbejde sig ud af. Det er et grundvilkår, man skal acceptere som leder; det går ikke væk. Personligt har jeg stor glæde af at have et netværk af kloge kvinder, som jeg mødes med en gang om måneden og vender de dilemmaer, vi støder på i vores arbejdsliv. Det hjælper mig at have nogle fortrolige omkring mig, som jeg kan dele hverdagens dilemmaer med,« siger hun.