Direktionen vil have færre siddepladser, men de fleste medarbejdere hader ideen. Og det er Marianne, der skal finde den gode løsning.

»For mig er det faktisk kampen om at overbevise både medarbejderne og direktionen om, at der findes en mellemgrund, som er det sjoveste ved mit arbejde.«

Sådan siger Marianne Foldberg Steffensen, der i 11 år har været kontorchef i Vejdirektoratet afdeling for Trafiksikkerhed og Cykling. Ud over at være chef for 17 akademiske medarbejdere, skal hun som kontorchef sikre, at afdelingen leverer viden om trafiksikkerhed og trafiksikkerhedsdata af høj kvalitet, samt lovforberedende arbejde til ministeren.

Som mellemleder i det offentlige er hendes arbejdsliv præget af både små og store kampe, hvor det er hendes opgave at finde det gode kompromis, så både direktionen og hendes medarbejdere – og ofte også det politiske system – føler, at der er fundet en fornuftig løsning.

Det er ikke altid lige let. Lige nu er det store stridspunkt for eksempel noget så lavpraktisk som siddepladser.

»Vi mosler rigtig meget med aktivitetsbaserede siddepladser, som er en anden måde at sige på, at der ikke skal være lige så mange skriveborde, som der er medarbejdere. Det er vi ved at implementere lige nu, og derfor er jeg udsat for et massivt krydspres,« siger Marianne Foldberg Steffensen i Lederskabet – en mellemlederpodcast med journalist Palle Steffensen, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper især mellemledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Går nærmest grædende hjem
I podcasten forklarer Marianne Foldberg Steffensen, at direktionen er begejstret for de aktivitetsbaserede siddepladser, fordi det både viser, at Vejdirektoratet er en moderne arbejdsplads – og sparer penge. Men de fleste medarbejdere er alt andet end glade.

»Nogle af dem går jo nærmest grædende hjem, fordi de har et personligt forhold til deres stol eller det at have en fast plads. Og hvor skal de nu sidde?«

Midt imellem de to stridende parter står Marianne Foldberg Steffensen i lidt af et dilemma.

»Jeg kan jo ikke sige til medarbejderne, at det er en helt vildt dårlig ide, direktionen har fundet på, for så får jeg jo ikke medarbejderne med. Jeg skal heller ikke stå oppe i direktionen og sige, at medarbejderne er med på det her, og at ’det bliver så godt’.«

Selv om det måske kan virke som en mindre ting, hvordan kontorerne bliver indrettet, viser konflikten meget tydeligt de udfordringer, hun ofte står overfor.

»Jeg skal både gøre medarbejderne glade og få dem til at levere samtidig med, at der er en forventning oppefra. Det gør det bare mere spændende og ofte også utroligt udfordrende. Men det er det, der gør det sjovt at gå på arbejde,« siger Marianne Foldberg Steffensen.

Hvordan håndterer du at blive trukket i fra alle sider, og hvor du skal moderere mellem meget forskellige interesser?

»Nogle gange kan jeg godt tænke, at det da er helt utroligt, at der kan være så forskellige holdninger, men det er jo det, der er det sjove. Andre gange kan jeg godt tænke, om man mon kommer helskindet ud af det her.«

Ifølge ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt er Marianne Foldberg Steffensen i samme situation som rigtig mange andre mellemledere.

Siddepladser handler om tryghed
»Når vi taler med mellemledere i vores rådgivning, oplever vi meget ofte, at deres største udfordring er loyaliteten i forhold til direktionen. Hvis du som mellemleder skal eksekvere en beslutning, som du ikke selv kan se mening med, bliver det rigtig svært at sidde i den rolle,« siger han.

I forhold til direktionens forslag om at indrette arbejdspladsen på en helt ny måde, advarer Michael Uhrenholt imod at tage for let på medarbejdernes modstand.

»Uanset om du er butiksansat eller ingeniør, er noget af det vigtigste for en medarbejder at have tryghed omkring sig. Og for nogle vil det være meget utrygt, hvis de finder ud af, at deres skrivebord pludselig er væk.«

Hans bedste råd til Marianne Foldberg Steffensen er at være ekstremt transparent om beslutningen om at fjerne de faste siddepladser og tage nogle af de dygtige ingeniører med i processen.

»Du skal være helt tydelig og ærlig om baggrunden for, at direktionen har besluttet, som den gør. Hvis jeg var hende, ville jeg desuden overveje at bruge nogle af de kloge hoveder, hun har siddende, og som er vant til at problemløse, til at se på, hvordan ændringen i siddepladser kunne udføres i praksis. Måske de er bedre til at se nogle andre muligheder, end direktionen,« siger Michael Uhrenholt i podcasten.

’Det gyldne kompromis’
Når Marianne Foldberg Steffensen lykkes allerbedst i sit job, føler hun, at hun formår at finde en løsning, det gyldne kompromis, hvor både direktionen og medarbejderne oplever at have fået deres vilje – i hvert fald et stykke ad vejen.

»Men jeg har også nogle gange oplevet, at jeg faktisk havde fundet et kompromis og fået en sag igennem, og så viste det sig, at medarbejderne alligevel var lidt utilfredse og følte sig lidt tromlede af mig, eller at en direktør ikke orkede at høre mere på mig. Så man skal lige have den sidste del med og sikre sig, at begge parter faktisk bliver glade, for ellers er det lidt tamt.«

Når det gyldne kompromis ikke lige materialiserer sig af sig selv, går Marianne Foldberg Steffensen ikke af vejen for at tage boksehandskerne på.

»Jeg elsker en god slåskamp, og jeg går tit ud af en slåskamp fyldt med energi. Jeg tror måske nok, at jeg er en god kontorchef, fordi jeg ikke går udenom kampen, og fordi jeg prøver at udfordre opadtil, så vi ikke bare siger ja hver gang, de beder os om noget. Og direktionen oplever også, at jeg går i clinch med medarbejderne, hvis der er behov for det.«

Politisk tryk er en del af jobbet
Noget af det mest komplekse i Marianne Foldberg Steffensens arbejdsliv er at navigere i spændet mellem medarbejdernes faglighed og direktionens ønsker, og som et tredje element det politiske tryk, som også er en del af jobbet, når det i sidste ende er ministeren, der sætter kursen for afdelingens arbejde.

Som et konkret eksempel nævner hun hastighedsgrænserne på de danske motorveje, der mange steder er sat op til 130 km/t. Hun er chef for en del ingeniører, der, siger hun, nogle gange kan have lidt svært ved at acceptere, at det er et politisk ansvar, hvor hurtigt vi skal have lov til at køre på motorvejene.

»De kan nærmest sidde og sige, at demokrati er åndsvagt, og at det ikke burde være politisk bestemt, men derimod dem, fordi de kan regne alting ud i en formel. Og den formel viser, at hvis du sætter hastigheden ned til 90 km/t på motorvejen, er der langt færre, der vil blive dræbt på motorvejen. Hvis jeg tog det forslag med til direktionen, departementet og ministeren, som jo også skal tænke på samfundsøkonomien, ville de rive sig i håret, for så ville det jo tage 100 år for folk at komme på arbejde,« siger Marianne Foldberg.

Humor er nødvendigt
I et sådan krydspres imellem hele tre aktører handler det for hende om at sikre, at medarbejderne føler sig hørt, også selv om deres indstilling ikke har nogen gang på jord og er helt umulig for hende at sælge opad i systemet.

»Her handler det primært om at forsikre ingeniørerne om, at vi har sagt til dem, der skal tage beslutningen, at 90 km/t er en god ide, og at vi har redegjort for de trafiksikkerhedsmæssige konsekvenser af at sige 100 eller 130 km/t.«

Nogle gange, når en minister har trumfet en beslutning igennem på trods af faglige indspark fra hendes afdeling, er der kun humoren at ty til.

»Jeg var på et tidspunkt til møde med en transportminister og fortalte om alle de frygtelige konsekvenser, et konkret forslag ville få. Til sidst sagde ministeren: ’Marianne, nu gider jeg simpelthen ikke høre mere på din faglighed.’ Så må man bare sige: ’Okay, må jeg så gå, eller hvad?’, men jeg blev naturligvis pænt siddende. Da jeg kom tilbage i afdelingen, fik vi en fælles grinehistorie ud af det. Men medarbejderne følte samtidig, at fordi jeg havde fortalt ministeren om konsekvenserne, at de var blevet hørt, også selv om ministeren verfede mig af til sidst,« siger Marianne Foldberg Steffensen og tilføjer:

»Man kan faktisk få folk med til ret mange ting, hvis de bare føler, at de er blevet hørt.«

I andre situationer er det ikke gjort med bare at blive siddende stille på et møde, efter at ministeren har sat hende på plads.

»Andre gange slår vi lidt mere i bordet. Så laver vi et notat, som vi sender op i systemet, og som forklarer, hvordan vi ser på sagen. Medarbejderne skal vide, at jeg en gang imellem står op for dem og siger til dem højere oppe, at de selv må afgøre, hvilken beslutning, de tager, men at de skal høre vores indvending,« siger Marianne Foldberg Steffensen.

Hun skal hele tiden minde sig selv om, at hendes medarbejdere ene og alene er drevet af faglighed, og at de – i bedste fald – er politisk tonedøve.

Medarbejderne tænder ikke nødvendigvis på det politiske
Som et konkret eksempel nævner hun en sag, hvor en transportminister ville have udarbejdet en lovtekst, der ændrede nogle cykelforhold.

»Det syntes mine ingeniører ikke var den bedste ide, og det fortalte de så i et notat til ministeren. Men det er bare ikke altid en god ide at fortælle en transportminister, at noget, som han oplever som værende virkeligt godt og meget vigtigt, er en dårlig ide,« siger Marianne Foldberg Steffensen.

Medarbejdernes modstand skyldtes primært, at de var meget mere fokuserede på at reducere de mange ulykker, der sker på lande- og motorvejene, og hvor især mange unge kommer til skade eller dør.

»Så kan de jo ikke forstå, hvorfor de i stedet skal løbe efter en sag, fordi ministeren pludselig synes noget andet. Min opgave er så at prøve at forklare, at hvis vi bruger lidt tid på den her cykel-ting, så kan vi samtidig fortælle, at der i øvrigt sker der rigtig mange ulykker med unge på landevejene.«

Hvornår er det typisk, at det crasher i forhold til de politiske ønsker og dine medarbejderes prioriteringer?

»Af og til bliver min tålmodighed testet, fordi jeg synes, at jeg har forklaret det politiske setup og et konkret politisk ønske, men at medarbejderne så alligevel glemmer det, fordi det ikke er det, der interesserer dem. Nogle gange glemmer jeg selv, at de ikke synes, at en politisk sag er helt lige så spændende, som jeg kan synes den er, nok fordi jeg ikke har fået forklaret, hvad det er, der er det spændende i det, for dem. Der kan jeg godt nogle gange tænke, at nu har vi taget den om og om igen og igen, og så skal jeg huske på, at deres faglighed og grunden til at de er blevet ingeniører jo er, at de tænker på en anden måde end mig. Jeg kan ikke forvente, at det tænder dem, at vi får noget igennem politisk,« siger Marianne Foldberg Steffensen.

’Hun gør alt det rigtige’
I Michael Uhrenholts optik gør Marianne Foldberg Steffensen alt det rigtige, når hun forsøger at navigere i minefeltet mellem ansatte, direktion og politikere. Også når hun af og til tager slåskampen med cheferne højere oppe i systemet.

»Jeg spørger tit mellemledere, hvor langt de er villige til at gå. Vil de sætte deres job på spil eller ej? Jeg taler ikke om, at man skal gå op og vifte direktionen om næsen med en opsigelse og sige: ’Hvis jeg ikke får min vilje, er jeg smuttet ’. Men det er helt afgørende, at du åbent melder ud opadtil, hvad konsekvenserne af en given beslutning vil være, og også melder klart ud, hvis du er helt uenig. Det er nødvendigt, hvis du vil bevare din integritet som mellemleder og respekten fra medarbejderne,« siger Michael Uhrenholt i Lederskabet – en mellemlederpodcast.

Disclaimer: Marianne Foldberg Steffensen er gift med Palle Steffensens bror, men Lederstof.dk har vurderet, at der ikke er nogen habilitetsproblemer i at hun fortæller om det krydspres, hun oplever i sit job, i Lederskabet.