Medarbejderne er spredt over hele verden, så hvordan spotter Mærsk-lederen dårlig trivsel og for hårdt arbejdspres?

Mange ledere oplevede under Covid 19-pandemien, hvor svært det kan være at lede medarbejdere, der pludselig sidder hjemme i dagligstuen i stedet for på kontoret. Men for Maja Nyvold, der er business platform owner i A. P. Møller-Mærsk, er virtuel ledelse ikke kun et corona-fænomen.

Bortset fra to medarbejdere i København er resten af hendes team på i alt 30 personer, der udvikler digitale løsninger til Mærsks kunder, spredt ud over hele verden. Og det giver hende nogle helt særlige udfordringer:

»Min største udfordring er, at det kan være svært at se, hvordan medarbejderne egentlig har det gennem en skærm. Det er rigtig vigtigt for mig, at de har det godt og passer på sig selv,« siger Maja Nyvold i Lederskabet – en mellemleder-podcast med journalist Palle Steffensen, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Fordi medarbejderne er placeret langt væk fra København, gør Maja Nyvold rigtig meget for at skabe sammenhængskraft og for at holde dem engagerede. Men det ændrer ikke på, at hendes største udfordring er at spotte, hvis nogle af medarbejderne ikke trives eller i perioder har for travlt.

»Jeg synes faktisk, at det er allermest svært, hvis jeg ikke er sikker på en medarbejders trivsel, og om worklife-balance hænger sammen,« siger hun.

Som et konkret eksempel fortæller hun, at flere personer i hendes team bor og arbejder i Shanghai, og derfor har oplevet, at hele eller dele af byen har været lukket ned i perioder.

»Under et langvarigt lockdown kunne de ikke forlade deres lejlighed i tre måneder og skulle være hjemme med familie og børn, samtidig med at Mærsk jo forventede, at der skulle leveres noget arbejde. Jeg kunne mærke, at de var meget pressede, og det var en virkelig svær situation at håndtere via Teams.«

Ifølge Maja Nyvold er alle hendes medarbejdere utroligt dedikerede. Nogle af dem har også en tendens til at lægge for mange timer i arbejdet, også selv om det betyder, at de i perioder presser sig selv for hårdt.

»Udfordringen er, at de ikke altid vil fortælle, hvis de er pressede, fordi de gerne vil vise, hvor effektive, de er. Jeg prøver at sige, at de ikke skal arbejde 10 timer om dagen, og hvis der så alligevel kommer en mail meget sent, og på et tidspunkt, hvor de ikke skulle arbejde, prøver jeg at italesætte det. Men både afstanden og de kulturelle forskelle gør det svært.«

Kræver detektiv at spotte mistrivsel
Fra sit kontor i København føler Maja Nyvold ofte, at hun skal være lidt af en detektiv for at finde ud af, om medarbejderne er pressede, eller om de er plaget af personlige udfordringer. Også selv om det er et ufravigeligt krav, at der skal være kamera på alle deltagere på de virtuelle møder.

»Men det er bare nemmere at skjule, hvordan du har det, bag en computerskærm. Hvis man er på kontor sammen, kan man lige tage fat i én ved kaffemaskinen og sige: ’Hej, hvordan har du det egentlig i dag’ eller spørge ind til, om vedkommende arbejder lidt for meget lige nu. Det er meget sværere at tage fat i nogle af de lidt mere personlige emner via et kamera.«

I et forsøg på at gøre relationen til medarbejderne mere personlig, har Maja Nyvold indført et frirum i form af månedlige virtuelle kaffesessioner, hvor det er forbudt at tale om arbejde.

»Hele pointen er, at det skal være en halv times uformel snak, hvor det handler om at give folk en indbyrdes tryghed og en fornemmelse af at være kolleger, selvom de ikke sidder sammen.«

Hvis det i øvrigt passer ind i team-medlemmernes tidszoner, er det obligatorisk at deltage.

»Og så skiftes vi typisk til at vælge et tema. Det kan være alt fra din yndlingsfilm eller til, hvor du godt kan lide at gå på stranden.«

Maja Nyvold holder også løbende 1:1-samtaler med alle sine medarbejdere. Men også her gælder det, at de virtuelle møder ikke giver samme nærvær som et fysisk møde.

»Det er supersvært, og jeg tror ikke, at jeg har fundet løsningen. Man skal jo også respektere, hvis der er nogen, der ikke har lyst til at dele noget meget privat. Sådan kan det også være, når man sidder sammen på kontoret fysisk. Men hvis jeg fornemmer, at noget ikke er helt godt, har jeg nogle gange valgt at rejse ud til medarbejderne, så vi kan tilbringe nogle dage sammen. Det kan heldigvis lade sig gøre, fordi verden er ved at åbne op igen.«

Store begrænsninger i virtuelle møder
Ifølge ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt er Maja Nyvold langt fra alene om at have udfordringer med virtuel ledelse.

»Det er der rigtig mange andre ledere, der har fokus på lige nu, fordi der er flere og flere medarbejdere, der arbejder remote. Og der er bare nogle ret klare begrænsninger, når man mødes virtuelt. Det er for eksempel virkelig svært at vurdere, hvordan medarbejderne faktisk har det, når man ikke er i samme fysiske rum.«

I Michael Uhrenholts optik gør Maja Nyvold meget af det rigtige, når hun for eksempel sætter uformelle, virtuelle kaffemøder op for at sammentømre teamet.

»Hvis jeg skulle komme med et konkret forslag, ville det være at stille nogle flere åbne spørgsmål på Teams-møderne, så hun inviterer folk til ikke bare at sige ’ja’ eller ’nej’, men i stedet inviterer dem til at fortælle, hvad der sker omkring dem. Jeg tror, at det er vigtigt at undgå at diktere svarmuligheden så entydigt, som man nogle gange kan komme til. Åbne spørgsmål kan også være en rigtig god ide, når man har et 1:1-møde, fordi det kan få folk til at lukke lidt mere op for posen,« siger Michael Uhrenholt.

Bliver budskaberne forstået?
En anden markant udfordring for Maja Nyvold handler om, hvordan hun kan være sikker på, at alle medlemmer af teamet forstår den kurs, hun udstikker, og som kan ændre sig i en virksomhed som A.P. Møller - Mærsk, der er under konstant forandring.

»Vi er i gang med en kæmpe digital transformation i min virksomhed. Der sker rigtig mange ting, og der er rigtig mange nye retninger og rigtig mange ændringer, og jeg skal jo som en del af mit job formidle det videre og sørge for, at strategien for mit område passer ind i den overordnede transformation,« siger Maja Nyvold.

Når hun har præsenteret sit team for den seneste strategiændring, herunder redegjort for, hvad den konkret kommer til at betyde for afdelingen, oplever hun nogle gange, at der ikke er spørgsmål bagefter.

»Så kan jeg godt komme i tvivl om, hvorvidt budskabet er blevet modtaget og om, hvor godt folk rent faktisk har forstået de pointer, jeg gerne ville have frem. Har de forstået det rigtigt? Er de glade for det, eller føler de sig udfordrede af det? Og ved de, hvad det betyder for dem i morgen?«

Hvis Maja Nyvold kunne samle sine folk i et fysisk mødelokale, kunne hun bagefter spørge et par af deltagerne, om præsentationen gav mening og om de egentlig havde forstået konsekvenserne for teamet og for den enkelte.

»Når det foregår via Teams, er det virkelig svært at vurdere, om de forstår budskabet. Altså simpelthen perceptionen af det, du sidder og siger. Synker det ind?«

Nogle gange tager hun et hurtigt, virtuelt ’check-in’ efter et af de større møder.

»Så laver jeg lige en ’ping’, hvor jeg spørger et par af de kulturbærende i teamet, om de har fem minutter og hører dem, hvad de egentlig synes om den nye retning. På den måde får jeg en fornemmelse af, om de har fanget det, og jeg ved, at de som ambassadører kan hjælpe resten af temaet med at drive det videre,« siger Maja Nyvold.

Svære samtaler bliver ekstra svære
Fordi hun ikke møder medarbejderne på kontoret til daglig, er hun meget bevidst om at være ekstremt tydelig, når hun forventningsafstemmer med de enkelte medlemmer af teamet.

»Når man bedriver virtuel ledelse, er det nok endnu vigtigere, end normalt. For mig er der tre ting, jeg altid tænker over, når jeg skal vurdere, om medarbejderne har det godt, og om de leverer. 1. De skal vide, hvad der forventes af dem. 2. Hvordan leverer de i forhold til, hvad der forventes. Og 3. Hvordan de kan udvikle sig personligt. Hvis alle tre ting er på plads, føler jeg, at vi har nogle glade medarbejdere, der trives, men også leverer, også selv om vi ikke mødes fysisk.«

Den virtuelle ledelse kommer dog på en særligt hård prøve, hvis en medarbejder ikke længere performer ordentligt.

»De hårde og svære samtaler bliver jo også nødt til at være virtuelle. Selv hvis det er samtaler, der kræver at HR er involveret, foregår de via en skærm, selv man rigtig godt kunne tænke sig, at vi alle kunne sidde sammen.«

Efter sådan en samtale skulle man tro, at det ville være en befrielse for Maja Nyvold, at hun bare kan slukke for kameraet, når samtalen er slut. Men faktisk er det noget af det allerhårdeste, at hun ikke kan følge samtalen helt til dørs.

»Tit ville jeg ønske, at jeg kunne defuse den måske lidt dårlige stemning, der har været. Men typisk er der først et nyt møde et par dage efter, og så ved man ikke, hvordan de har det efter samtalen. Det kan godt udløse ret meget usikkerhed,« siger Maja Nyvold.

Skub del af ansvaret over på medarbejderen
Ifølge Michael Uhrenholt håndterer Maja Nyvold de svære samtaler helt efter bogen, også selv om de er nødt til at foregå virtuelt. I forhold til opfølgningen har han til gengæld et meget konkret råd til hende.

»Jeg vil foreslå, at hun skubber en del af ansvaret for at få det aftalte eksekveret ud til den pågældende medarbejder, og for eksempel bede vedkommende kort beskrive, hvad han ikke er lykkedes så godt med, og hvad han har tænkt sig af handling for at lykkes bedre. Altså at lægge en del af initiativet over til medarbejderen, med en besked om at rapportere tilbage til hende jævnligt.«

For Michael Uhrenholt er det helt afgørende, at medarbejdere, der ikke performer godt nok, selv tager ejerskab og viser, hvordan de selv vil forandre tingene.

»Derfor er de nødt til selv at formulere en handlingsplan for, hvordan de vil ændre sig. Det nytter ikke, at man som leder altid ejer løsningen på, hvordan folk skal forandre sig eller flytte sig.«

Som udgangspunkt mener Michael Uhrenholt, at det vil give mening, at den pågældende medarbejder afrapporterer til Maja Nyvold hver tredje eller fjerde uge, og selv tager initiativ til statusmøderne.

»Ved at lægge en del af ansvaret over på den dårligt performende medarbejder, undgår hun at ende i en situation, hvor hun bruger mere krudt på at administrere, drifte og følge op på samtaler, i stedet for at have fokus på de ting, der er spændende og som giver værdi for hende og virksomheden,« siger Michael Uhrenholt i Lederskabet – en mellemlederpodcast.

»Jeg er helt enig med Michael i det er en præmis for udvikling af medarbejdere, at de tager ejerskab og engagerer sig i deres udvikling og performance – god som dårlig. Det er i alles interesse,« lyder det fra Maja Nyvold.