FORANDRINGSLEDELSE

Kunsten at lede

Foto Christian Als
2. February 2023

Tre påbud fra Arbejdstilsynet, stress og manglende tillid til ledelsen. Sådan var situationen, da Marie Nipper blev øverste chef for kunstmuseet Arken. Men uventede udfordringer, nye indsigter og en institution, der i den grad trængte til modernisering, betød, at ikke alt gik helt efter planen, da hun forsøgte at gøre op med årtiers frygtkultur ved hjælp af restitutionsdage, fokustid og mange andre greb i værktøjskassen. Lederstof.dk har fulgt hende i hele processen.

Marie Nipper står i et hjørne
»Man kan ikke komme og slå med en tryllestav, og så bliver alting, som det skal være. Forandring tager tid i store organisationer,« konstaterer Marie Nipper efter de første seks måneder som direktør for Arken. Foto: Christian Als
Gå til Action card

»Jeg er da nervøs, men glæder mig rigtig meget, og så er jeg selvfølgelig også spændt på, hvad det er for en opgave, der reelt venter mig. Det er helt klart den største ledelsesopgave, jeg har stået overfor.«

Det er den 30. juni 2022. Lederstof.dk møder 43-årige Marie Nipper på kunstcenteret Copenhagen Contemporary på Refshaleøen i København, hvor hun som direktør de senere år har fejret stribevis af succeser og høstet stor international anerkendelse for banebrydende udstillinger med blandt andet installationskunst og videoværker.

Men i dag er hendes sidste dag på centret. Dagen efter tager hun på ferie i Skagen, Italien og Frankrig, inden hun i starten af august tiltræder jobbet som direktør for det skandaleramte kunstmuseum Arken, der har været ramt af massive trivselsproblemer.

Inden turen går mod varmere himmelstrøg – med en stribe nyindkøbte ledelsesbøger i bagagen – har Marie Nipper indvilget i at fortælle om de overvejelser, hun gør sig om den opgave, hun står overfor på Arken. Marie Nipper har også sagt ja til, at Lederstof.dk kan følge hende i de første måneder i jobbet, for at få en ide om, hvordan hendes oprindelige tanker og planer klarer sig, når virkeligheden rammer. Og for at få en førstehåndsberetning fra ’maskinrummet’ om forandringsledelse i en kriseramt organisation.

Mens hun nipper til sin Café au lait dagen før sommerferien, erkender Marie Nipper, at hun har masser af sommerfugle i maven. Hendes baggrund som magister i kunsthistorie og hendes tidligere stillinger i kunstverdenen, blandt andet som kunstnerisk direktør på det ansete Tate i Liverpool, kan slet ikke måle sig med den opgave, hun står overfor nu.

»Omfanget af det, der skal gøres, både organisatorisk og kulturelt, kender jeg jo først, når jeg står med begge ben i det. Men jeg ved, at de ansatte har savnet ledelsesmæssig omsorg, og at der er en sårbarhed på Arken, som er stor lige nu. Derfor skal jeg være meget opmærksom på, hvad jeg siger og gør, og hvordan jeg kommunikerer til organisationen i min første tid.«

Marie Nipper står på et kontor og snakker med medarbejdere
»Jeg kan se, at vi er på rette vej, og når jeg taler med mine kolleger, så giver de udtryk for, at de oplever, at vi er kommet langt på kort tid. Og det er jo motiverende for, at vi bare skal blive ved,« fortæller Marie Nipper. Foto: Christian Als

Ekstremt betændt arbejdsmiljø
Opgaven ser svær ud.

Da hendes forgænger i jobbet tog sin afsked i februar i 2022, var det en konsekvens af afsløringen af et mangeårigt ekstremt betændt arbejdsmiljø.

20 anonyme medarbejdere sendte i november 2021 et brev til Arkens ledelse og bestyrelse, hvor de klagede over ’frygtkultur’, ’magtmisbrug’ og medarbejdere, der følte sig ’presset helt ud over kanten’.

Konflikten spidsede for alvor til, da Arbejdstilsynet følte sig nødsaget til at udstede påbud, der pålagde museet, at handle øjeblikkeligt for at mindske de ansattes risiko for ’stress og stressrelaterede sygdomme’ samt i nogle tilfælde at udvikle ’posttraumatisk belastningsreaktion (ptsd)’.

Det første påbud fra Arbejdstilsynet dukkede op midt under Marie Nippers ansættelsesproces.

»Jeg vidste godt, at der var store problemer med arbejdsmiljøet, da jeg søgte stillingen, men jeg havde alligevel nok ikke gjort mig helt klart, hvor omfattende opgaven ville være. Derfor går jeg ind i jobbet med en klar ide om, det ikke er nok at justere på nogle enkelte afdelinger. Jeg skal komme op med noget, der rummer hele Arken,« siger Marie Nipper.

Marie Nipper

Marie Nipper, direktør for kunstmuseet Arken

Født 29. juli 1979

Marie Nipper er uddannet mag. art i kunsthistorie fra Aarhus Universitet, og har i flere år været et anerkendt og respekteret navn i den danske kunstbranche. Hun har stået bag en lang række udstillinger med danske og internationale kunstnere og har iværksat store samarbejdsprojekter med institutioner i både Danmark og udlandet.

Inden hun kom til Arken i august 2022, var hun fra 2018-2022 direktør for Copenhagen Contemporary i København, og hun har tidligere været Artistic Director og Senior Curator på Tate i Liverpool, samt overinspektør på ARoS i Aarhus.

Marie Nipper sidder i bestyrelsen for Tivoli A/S og Bikubenfonden.

Privat er hun gift med Simon Friese, der er direktør for Creator Projects. Parret har to børn og er bosiddende på Amager.

Fold ud

Åbent vindue de første 100 dage
En af de bøger, hun tager med i feriekufferten er Pernille Gardes bog ’Brænd Hamsterhjulet’ og ’De første 100 dage’ – og det er ikke tilfældigt. 

»Jeg er meget opmærksom på, at jeg som ny leder har et åbent vindue, og at der ikke skal gå for lang tiden, inden jeg fremlægger mine planer og tanker. Det ER nok inden for de første 100 dage, og måske også tidligere, hvis det kan lade sig gøre,« siger Marie Nipper.

Hun er helt klar i mælet om, hvad hun gerne vil opnå:

»Jeg sagde til min jobsamtale: Tænk, hvis Arken kan blive vestegnens gladeste arbejdsplads? For at nå derhen skal vi have nogle klare ledelsesstrukturer og en sammenhængende organisationsfølelse. Jeg tror, at jeg møder en organisation, der i mange år måske ikke har følt en stor medbestemmelse i deres arbejde. Den vil jeg gerne fremdrive, fordi det giver motivation i arbejdet, men også fordi det er nødvendigt for mig som leder. Jeg vil jo gerne have nogle kolleger, der allesammen bakker op om de mål, vi skal sætte sammen.«

Plan om 4-dages arbejdsuge
Som noget af det første vil Marie Nippe tage en snak med alle museets ansatte for at få en fornemmelse af hvordan organisationen egentlig har det. Men hun er allerede klar med konturerne af en større, samlet plan, der på flere punkter vil medføre drastiske ændringer i Arkens arbejdsliv. Men før den rulles ud, vil hun tage sig tid til at lære organisationen at kende. 

»Helt overordnet er min tanke, at vi skal arbejde smartere, ikke hårdere. Min ide lige nu er at prøve at skabe et arbejdsliv sammen på Arken, som måske kunne handle om at nedsætte arbejdstiden til 32 timer, så vi kan restituere en dag om ugen.«

 Altså en 4 dages arbejdsuge simpelthen?

»Ja, man vil så arbejde 32 timer de 4 andre dage og have bundet arbejdstid 9.30-15 på Arken, så vi er der allesammen sammen – og resten må du så flekse, så det også har en fleksibilitet indbygget.«

Portrætbillede af Marie Nipper
»Mit spillerum for fejl vil være meget, meget lille,« lød det fra Marie Nipper, inden hun tiltrådte direktørstillingen. Foto: Christian Als

Brug for et seismisk ryst
Marie Nipper håber, at ændringen af arbejdstiden, koblet med en række andre nyskabelser, vil kunne give Arken ’et lille seismisk ryst’, der forhåbentlig kan løsne op for ’en kultur, der virker til at være gået lidt i hårdknude’, som hun udtrykker det.

»Det handler først og fremmest om et boost på trivsel, men det vil selvfølgelig kræve, at der kommer styr på det organisatoriske og strukturelle. Det vil også kræve en meget nærværende ledelse og ikke kun af mig som øverste leder, men også i de andre ledelsesniveauer. Hvis vi kan finde ud af at arbejde på den her måde, og hvis vi kan performe på det niveau, vi skal, så er det en gave, vi giver hinanden som kollegaer,« lyder det fra Marie Nipper.

Hendes foreløbige masterplan omfatter også en månedlig ’Magic Monday’, som skal bruges til fælles udvikling.

»Når du er præget af dårlig trivsel, er det svært at se ud over de praktiske arbejdsopgaver. Jeg tænker, at det kan være et greb, der både kan skabe trivsel, men også en måde for mig at få hele organisationen samlet om det her projekt,« forklarer Marie Nipper. 

Ikke plads til mange fejl
Tanken er ikke at presse en færdigstøbt plan ned over hovedet på Arkens ansatte, tværtimod vil hun invitere alle med til at udforme det fremtidige arbejdsliv. Intentionen er også at gøre op med de meget strikse hierarkier, som Arken har haft under den tidligere ledelse.

Men hun er også opmærksom på, at der ikke er plads til mange fodfejl.

»I en organisation, der har været så meget igennem, går det ikke at lægge forkert ud. Mit spillerum for fejl vil være meget, meget lille,« erkender Marie Nipper.

Selv om hun godt ved, at det er en monumental arbejdsopgave, hun står overfor, har hun masser af mod på opgaven her lige inden sommerferien – og føler sig også overbevist om, at der vil være plads og rum til, at hun kan udnytte sin kerneekspertise og selv kuratere kommende udstillinger.

Men selve hovedopgaven står meget klart for hende:

»Jeg tror, jeg står overfor en opgave med at skabe en sammenhængende organisationsfølelse først og fremmest. Der er jo gode kompetencer og folk ved, hvad de skal derude. Driftsmæssigt kører det, men jeg er ikke sikker på, at det kører på en måde, hvor folk er glade og har det godt. Det er det, vi skal have ændret.«

August 2022: Velkommen på forsiden!
Næste gang, vi møder Marie Nipper, er hun halvanden uge inde i jobbet.

Og virkeligheden har allerede meldt sin ankomst.

På selve dagen, hun tiltræder – 8. august 2022 – byder Politiken hende velkommen i jobbet med en stort opsat historie om et nyt påbud fra Arbejdstilsynet, under rubrikken: ’De ansatte lider under mobning, bagtalelse, rygter, hemmelige møder og frygt’.

Af artiklen fremgår det, at Arbejdstilsynet kræver, at museet skal handle straks for ikke at øge de ’ansattes risiko for at få stress og stressrelaterede sygdomme som for eksempel angst, depression og hjerte-kar-sygdomme samt for i nogle tilfælde at udvikle posttraumatisk belastningsreaktion (ptsd)’.

Artiklen er flankeret af et stort billede af den nye direktør, og i onlineversionens kommentarspor opfordrer flere læsere Arkens bestyrelse til at fyre hende. På hendes allerførste dag. Ikke den varmeste velkomst, men Marie Nipper tager det i stiv arm.

»Påbuddet kom i løbet af ferien, og jeg var godt gjort bekendt med det. At Politiken så valgte at bringe historien samme dag, jeg tiltrådte, var måske ikke helt tilfældigt. For mig understregede det egentlig bare vigtigheden af, at vi skulle fra start i fuld galop.«

Marie Nipper snakker med medarbejder på ARKEN
»Jeg vidste godt, at der var store problemer med arbejdsmiljøet, da jeg søgte stillingen,« siger Marie Nipper. Foto: Christian Als

Masterplanen er justeret
Marie Nipper har, siger hun, trods Politikens forside, fået en rigtig god start i jobbet.

»Jeg fornemmer egentlig kun goodwill. Der er selvfølgelig nogle, der – og det er helt ok – nok lige skal se mig lidt an. Hvad er det nu for en starut, der kommer der? Hvad vil hun? Men det er ikke noget, jeg har mærket og modtagelsen har været meget positiv.«

Efter at have talt med en række ansatte og efter at have nærlæst de tre påbud har hun fået et klarere billede af, hvad er gået skævt på Arken.

»Det er noget, der er sket over lang tid og måske er blevet forstærket af, at der har været nogle ledelsesposter, der ikke har fungeret. Der er noget, der handler om arbejdspres, altså om stress; der er noget, der handler om manglende ledelse, altså kommunikationsveje, struktur og organisation, og så er der noget, der handler om krænkelser, mobning, at man ikke taler til hinanden på en ordentlig måde.«

Marie Nipper må dog allerede sande, at hendes masterplan skal justeres markant – simpelthen fordi det haster endnu mere, end hun oprindeligt troede, med at få ændret arbejdskulturen.

»Alle ledelseseksperter siger jo om de famøse første 100 dage, at man skal skynde sig, hvis man vil lave forandringer, men skynde sig langsomt, fordi de tiltag, man laver, jo skal være de rigtige. Men jeg har bare ikke 100 dage til at komme med en plan for arbejdsmiljøet; de første påbud fra Arbejdstilsynet skal besvares allerede i september, og jeg vil ikke nøjes med at beskrive en intention om forbedringer; jeg vil gerne formulere meget konkret, hvad vi vil gøre,« lyder det fra Marie Nipper.

Marie Nipper snakker med en medarbejder på ARKEN
»Vi skal træne vores fleksibilitets-muskel og være parate til at håndtere, hvad der end kommer. Vi skal kunne forny hurtigt og dynamisk,« fortæller Marie Nipper. Foto: Christian Als

De røde flag fra Arbejdstilsynet
Her og nu er det de røde flag fra Arbejdstilsynet, der fylder det meste.

Allerede i løbet af den første uge har hun nedsat en arbejdsgruppe, der skal lave en ny strategi for arbejdsmiljøet med særligt fokus på, hvad der kan gøres her og nu for at bedre trivslen.

Marie Nipper har også entreret med eksterne, autoriserede arbejdsmiljøkonsulenter, der en gang om måneden kommer forbi alle afdelingerne til workshops, og hun har sat sig selv i spidsen for arbejdet med trivslen i tæt samarbejde med arbejdsmiljørepræsentanterne.

Sideløbende med det har hun indledt en dialog om, hvordan arbejdslivet på Arken så kan tilrettelægges anderledes og bedre på lidt længere sigt.

Tanken var jo egentlig at se det hele lidt an, før hun rullede sin plan om en 4-dages arbejdsuge ud, men hun har besluttet at sætte gang i de interne dialoger med det samme, fordi det står klart for hende, at situationen er noget mere alvorlig, end hun havde vurderet, inden hun startede.

Hun har derfor indledt drøftelser med sin ledergruppe og med samarbejds- og arbejdsmiljøudvalget, til en start om en ordning, der indebærer en fridag hver anden fredag.

»Lige nu er min deadline et ekstraordinært bestyrelsesmøde i september, hvor planen skal behandles. Indtil da kan jeg kun drøfte den med meget få. Derfor har jeg kun i meget generelle termer fortalt, hvordan jeg går ind i jobbet, på et fællesmøde for alle ansatte.«

Tanken om at bruge de første 100 dage til stille og roligt at sætte sig ind i tingene, er delvist aflivet, blandt andet fordi Marie Nipper også har været nødt til at gå hardcore ind i driften. Ud over trivselsproblemerne har hun også arvet en anstrengt økonomi, herunder en negativ egenkapital og en organisation med en masse efterslæb.

Det betyder, at hun har måttet kaste sig over fondsansøgninger, udstillingsprogram for 2023, budgettet for næste år, plus alt det løse, for eksempel kontrakter og ansættelsesforhold.

»Det er alt sammen noget, jeg har skullet forholde mig til, fordi det ikke er blevet gjort,« konstaterer hun.

Problemerne er større, end forudset
Du at det kan være fordel for dig, at du kommer ind som chef i en organisation, der nærmest skriger på forandring?

»Helt bestemt. Det er en god platform for at skabe forandring, når organisationen selv kalder på det. Men jeg vil også ærligt sige, at problemerne er større, end jeg havde forventet. Hver gang jeg åbner en ny dør ind til et eller andet, så er der noget, der er uforløst, ikke har været talt om, ikke er styr på, eller nogen, der er frustreret over arbejdsprocesser, der ikke virker. Det positive er, at der helt klart er et rum for at få organisationen med og sige: Nu vil vi noget andet sammen.«

Hvad har indtil videre været den største aha-oplevelse?

»Jeg er ikke vant til at arbejde i en organisation, der er præget af både forskellige overenskomster, samarbejdsudvalgsprocedurer og alt sådan noget. Jeg er vant til, at man sætter sig ned og taler om tingene og sætter gang i en handling. Det er noget, jeg skal vænne mig til. Jeg er jo totalt i handlingsmode, og der kan man måske nogle gange komme til at køre lidt for hurtigt, også fordi jeg endnu ikke har fuldt overblik over alle de formelle og uformelle arbejdsgange, der præger netop denne organisation.«

Kører på et adrenalin-rush
Det lyder som om du har haft en endog meget hektisk start. Sover du okay om natten?

»Jeg har sovet godt om natten, men der er meget, der fylder oppe i mit hoved, og jeg er en utålmodig type. Der er så mange ting, jeg gerne vil sætte i gang NU, men jeg må lige vente, til vi er forbi den første store hurdle (påbuddene fra Arbejdstilsynet, red.). Men det må ikke være så akut hele tiden. Jeg tror, at jeg kører på et adrenalin-rush lige nu, men det er jeg sikker på aftager, når vi har fået styr på de største udfordringer,« siger Marie Nipper.

Inden hun sætter kursen mod en ny, hektisk arbejdsdag på Arken, når hun at udtrykke et håb om, at der falder lidt mere ro på tingene ’ud på efteråret’.

»Det har været rimelig vildt, og det kommer kun til at tage til det første halve år. Men jeg håber lige at kunne hæve mig lidt op i helikopteren, når vi når hen omkring oktober måned og begynde at tænke lidt mere langsigtet også,« siger Marie Nipper og tilføjer:

»Jeg er jo bare ekstremt optaget af, at vi når til et sted, hvor vi har et godt arbejdsmiljø, og hvor vi også kan begynde udvikle og tænke nyt og kreativt. Men lige nu er det mest brandslukning.«

Marie Nipper
»Vi er langt foran mentalt, men vores kolleger er et helt andet sted; de er først lige begyndt på den her proces og kender ikke det store billede så godt, som vi gør,« siger Marie Nipper om at opbygge tillid til sine medarbejdere. Foto: Christian Als

SEPTEMBER 2022: Travle, men gode uger
»Det står rigtig godt til, synes jeg. Det har været nogle travle uger, men også nogle gode uger.«

Marie Nipper er smilende og virker til at have masser af overskud, da Lederstof.dk møder hende for tredje gang.

Det er nu blevet slut-september, og Arken-direktøren har i de forgangne uger skabt store overskrifter i medierne.

Denne gang på den gode måde.

Flere landsdækkende medier har i stort opsatte artikler fortalt om den store masterplan ’Arken i balance’, som Marie Nipper har fået enstemmigt godkendt af bestyrelsen på et møde den 13. september. I Politiken bliver hun beskrevet som ’Arkens redningskvinde’ og i et interview med P1 Kulturen blev hun fremhævet som skaberen af ’fremtidens arbejdsliv i kulturverdenen’.

»Jeg var selvfølgelig spændt på, hvordan bestyrelsen ville tage imod planen, men der var opbakning hele verden rundt til, at det var det, der skulle til. Så jeg synes, at vi er kommet rigtig langt. Og jeg er stolt af vores fælles arbejde, vildt stolt faktisk.«

Marie Nipper står på et kontor og snakker med medarbejdere
»Når du er præget af dårlig trivsel, er det svært at se ud over de praktiske arbejdsopgaver,« siger Marie Nipper. Foto: Christian Als

Fra 4-dages uge til restitutionsdage
I forhold til de streger, hun slog før sommerferien, er den endelige plan ændret en del. Mest markant er den 4-dages arbejdsuge blevet til ’restitutionsdage’, hvor alle fastansatte får en hel pausedag hver anden uge, uden at gå ned i løn, og Arken betaler også fortsat medarbejdernes frokost.

»De kan bruge tiden lige som de vil. De kan tage på udstilling, læse en bog eller tage børnene til læge. Eller bare lægge sig ned og høre græsset gro,« forklarer Marie Nipper.

Hvor langt er det fra de tanker, du gjorde dig før sommerferien?

»Jeg synes det er landet et sted, hvor det er blevet balanceret. Det er en særlig opgave at udarbejde en strategi for arbejdslivet på et sted, hvor du ikke har haft et arbejdsliv endnu. Derfor endte vi med en mellemversion af 4-dages arbejdsugen, der i stedet er blevet til restitutionsdage.«

Er du tilfreds med at det endte, hvor det gjorde?

»Ja, det var en måde at komme i gang med noget, der føles radikalt, uden at være en så stor omvæltning som en 4-dags arbejdsuge, som ville blive en for stor udfordring og vælte organisationen omkuld. Hvis jeg slog et alt for stort projekt op i en institution, der har det skidt, kunne det godt være blevet for svært. At indføre restitutionsdage to gange i gennemsnit om måneden er faktisk i sig selv ambitiøst og kræver en indsats af alle, fordi vi skal omforme vores vaner.«

Marie Nipper læner sig op ad væg
»Man må erkende, at der kan være forskel på et ledelses- og et medarbejderperspektiv,« siger Marie Nipper om at skabe følgeskab. Foto: Christian Als

Smartere – ikke hårdere
Marie Nipper forklarer, at ’Arken i balance’ også indeholder en række andre nybrud. Blandt andet vil museet eksperimentere med ’fokustid’. For Marie Nipper er det et vigtigt element i optimeringen af arbejdskulturen.

»Mange undersøgelser har vist, at vi arbejder bedst om formiddagen, så her indfører vi fokustid, hvor vi ikke læser mails, tjekker mobilen og ikke må forstyrre hinanden. Samtidig lægger vi flere møder om eftermiddagen, og der skal altid være en dagsorden, så man ved om går ind til et møde, hvor der skal ideudvikles eller besluttes noget.«

For at sikre, at alle fremover arbejder smartere i stedet for hårdere, lægger Marie Nipper også op til en professionalisering af mailkulturen. Selv kan hun godt finde på at sende mails om natten, fordi hun er vågen på grund af hendes små børn, men det skal være slut fremover, lover hun. Samtidig skal medarbejderne på sigt hver uge registrere, hvordan de selv oplever trivslen, og så åbnes der for, at de kan flekse før klokken 9.30 og efter klokken 15.00.

Alle ændringerne skal, forklarer Marie Nipper, afprøves som et pilotprojekt, der med start 1. november kører i otte måneder.

Hvad er det du håber, at ’Arken i balance’ vil føre til?

»Allerførst selvfølgelig et markant løft i trivslen. For mig er det ikke en reparationsservice, det er en grundlæggende ændring, hvor vi sammen forsøger at definere et nyt og anderledes arbejdsliv.«

Da Marie Nipper præsenterede planen for alle medarbejderne dagen efter bestyrelsesmødet, fik hun masser af positive reaktioner. Nogle var ligefrem rørte. 

»Men jeg ved godt, at vi slet ikke er i mål endnu, og jeg ved også godt at hvedebrødsdagene stopper på et tidspunkt,« konstaterer hun.

Meget forskellige medarbejdergrupper
En af de større udfordringer, der er dukket op på radaren, er at medarbejdergruppen er sammensat meget forskelligt, og har forskellige oplevelser af fortidens problemer. Nogle af de i alt 105 ansatte har ikke selv følt eller oplevet de massive trivselsudfordringer, andre har mærket dem meget voldsomt. 

»Så mens nogle medarbejdere har været vildt belastede og har følt sig pressede, mobbede eller krænkede, er der nogen, der slet ikke forstår, hvad kritikken handler om.«

Der er også et ret stort skel mellem de fastansatte og de timelønnede. Sidstnævnte gruppe, som udgør knapt halvdelen af Arken, har lidt sværere ved at se, hvordan de kan nyde godt at alle de nye ideer.

Det bliver, forudser Marie Nipper, en af de største hurdler i den kommende tid at få alle ansatte til at forstå, at ’Arken i balance’ vil påvirke alles arbejdsliv i positiv retning, også selv om for eksempel en timelønnet ikke får fordel af restitutionsdage og i sagens natur har sværere ved at holde fokustid, hvis de har udadvendte funktioner i f.eks. butik, café eller vagt.

»Der er klart nogen, der kan have svært ved at se, hvordan de her nye ting vedrører dem. Det er noget, vi skal til at arbejde intensivt med nu. For mig handler det jo om at skabe et museum, hvor der er en kollegialitet og en fælles ånd omkring det at drive Arken, og hvor alle kan mærke en forandring.«

Tillid opbygges over tid
Det virker til, at du er kommet meget langt på meget kort tid. Føler du også, at der nu er tillid til dig hele vejen rundt?

»Jeg oplever en stor tiltro til, at jeg vil museet og organisationen det bedste. Men tillid er jo noget, der opbygges over tid. Og det vil da ikke undre mig, hvis nogen stadig overvejer, om jeg mener det, jeg siger. Kommer jeg bare og taler om transparens og dialog, fordi jeg ved det er noget, jeg skal sige her i starten? Eller kommer jeg faktisk til at praktisere det? Tilliden skal opbygges ved, at jeg viser, at jeg kan holde det, jeg lover i praksis.«

Før sommerferien var du overbevist om, at du selv ville kunne kuratere nye udstillinger. Hvor er du henne der?

»Det er jo min faglighed og noget, som jeg holder rigtig meget af. Men nej, selve kurateringen kommer jeg ikke til at have fingrene helt nede i mulden med. Det er ikke realistisk, at jeg får tid til det lige foreløbigt. Men jeg vil altid være med på det overordnede planlægningsniveau og er meget engageret i Arkens kunstneriske program.«

Marie Nipper står ved et kunstværk på ARKEN
»Vi skal arbejde smartere, ikke hårdere,« siger Marie Nipper. Foto: Christian Als

November 2022: Forandring tager tid
Det er blevet november, og der står en strid storm ind over Arkens skibslignende arkitektur. Regnen pisker ind mod vinduerne på Marie Nippers kontor på 1. sal, hvor hun har udsigt til lystbådehavnen i Ishøj.

Det er lidt over tre måneder siden, hun satte sig i direktørstolen, og det er tid til at gøre status over de første 100 dage plus en sjat. Modsat sidste møde, hvor optimismen nærmest boblede over, virker hun nu mere afdæmpet og mere eftertænksom.

»Der er sket meget, og vi er kommet godt i gang med en masse ting,« konstaterer Marie Nipper og fortsætter så:

»Men det er klart, at over tid finder man jo også ud af, at forandring tager tid. Man kan ikke komme og slå med en tryllestav, og så bliver alting, som det skal være. Forandring tager tid i store organisationer.«

Fredagen inden havde de fastansatte medarbejdere den første restitutionsdag, som ifølge Marie Nipper var en stor succes. Selv brugte hun dagen på at besøge en masse kunstudstillinger og gallerier; alt det hun ikke har haft tid til de første måneder på jobbet. Mange af de andre forsøg er også i god gænge, og viljen til at teste fokustid og ny møde- og mailkultur er stor.

»Vi har arbejdet meget konkret med, hvordan vi kan få de her ting til at fungere i de forskellige afdelinger, og jeg synes, at det bliver taget vildt godt imod,« siger Marie Nipper.

Marie Nipper står på et kontor og snakker med medarbejdere
»Jeg er jo bare ekstremt optaget af, at vi når til et sted, hvor vi har et godt arbejdsmiljø,« fortæller Marie Nipper. Foto: Christian Als

Succeskriterium har ændret sig
Men selv om mange af de ting, hun har sat i værk, faktisk ser ud til at fungere, er hun meget ærlig omkring, at hun og ledergruppen kun har fået rykket Arken en lillebitte smule. Og derfor har hendes succeskriterium også flyttet sig.

»Fra starten tænkte jeg, at målet var at få det, vi sætter i gang, til at lykkes til fulde. Der tror jeg, jeg er blevet klogere på, at vi kun skal beholde det, der virker, når forsøgsperioden er slut. Vi skal længere hen med implementeringen af Arken i balance-strategien for at se, hvilke af de virkemidler, vi har sat i gang, som vi har lyst til at beholde. Der har jeg nok ændret holdning ret markant.«

På en skala fra 1 til 10, hvor 10 er det maksimale, hvor langt føler du så, at du er nået med det, du satte dig for allerede før sommerferien?

»Vi er stadig kun i starten, så vi er nok på en 3’er, men en pæn 3’er. En af de første uger, jeg var her, var vi også på en 3’er, men så skete der en masse ting, der gjorde, at vi blev smidt tilbage, så det har været lidt 2 skridt frem og 1 tilbage.«

Hvad var det, der skete?

»Jeg lærte nok, at så snart man begynder at gå ind i de her forandringsprocesser, kan der være en kompleksitet, der åbner sig. Det handler jo meget sjældent om kun en enkelt ting i en organisation, der skal forandres, for at alt klapper. Og det har vist sig, at der var nogle ting, der stod værre til, end jeg havde kunnet forudse eller kunnet vide på forhånd, primært med trivslen selvfølgelig, men også meget andet, der skulle ses efter,« lyder det fra Marie Nipper.

Svært at opbygge tillid i ’skadet’ organisation
Man kan ikke opbygge tillid eller rette op på et dårligt arbejdsmiljø ved at knipse med fingrene?

»Præcis, det er kun noget, du kan opnå over tid ved at gøre de ting, du siger, du vil gøre. De nye arbejdsgange skal opleves i meget længere tid, før mine kolleger trygt kan melde ud, at nu har tingene ændret sig.«

Måske er det bare ekstremt svært at opbygge tillid i en organisation, der har været så skadet?

»Helt afgjort. Det kræver rigtig meget tålmodighed. Du får ikke et godt arbejdsmiljø ved at få en konsulent ud at holde en workshop, og så kører det hele. Det er noget, man bliver nødt til at vedligeholde hele tiden på forskellige måder. Mit håb er jo, at vi bevæger os væk fra reparationsarbejdet og når til et sted, hvor vi bare en gang imellem skal huske hinanden på, hvordan det er, man har den gode arbejdsplads, og at vi ellers oplever det som en naturlighed i dagligdagen.«

Forandringer modtages ikke altid positivt
Mens vinden brager løs uden for Arkens mure, forklarer Marie Nipper, at det, der har overrasket hende allermest i jobbet, er hvor svært det er at lave og eksekvere én strategi, der skal favne hele organisationen.

»Organisationen er rigtig mange forskellige personalegrupper og rigtig mange forskellige hverdage. Det er klart en større udfordring, end jeg troede. Derudover skal man også gøre sig klart, at det man som leder anser som en positiv forandring – eller intentionen om en positiv forandring i en strategi – ikke nødvendigvis opleves som sådan af alle i organisationen, der kender hverdagens udfordringer bedst i for eksempel butik, café eller blandt vagtpersonalet. Man må erkende, der kan være forskel på et ledelses- og et medarbejderperspektiv og i stedet for at virke uforstående eller blive fornærmet over en eventuel skepsis fra medarbejdere, skal man som leder være villig til at gå ind og forstå, hvorfor det ikke opleves sådan, og stadig have fokus på det langsigtede mål om at skabe en kulturforandring,« siger Marie Nipper.

Hvorfor tror du så, at medarbejderne ikke nødvendigvis oplever de gode intentioner som noget positivt?

»Jeg tror, at det hænger sammen med, at ledergruppen og jeg jo kender hele strategien. Vi er langt foran mentalt, men vores kolleger er et helt andet sted; de er først lige begyndt på den her proces og kender ikke det store billede så godt, som vi gør – og nogle forhold ser nogle gange lettere ud for en ledelse, der ikke kender hverdagens kompleksitet i alle hjørner af en organisation. Så det handler rigtig meget om kommunikation og om at inkludere organisationen i både målsætningen og handlingsplanerne for strategien og få feedback på dem fra medarbejderne.«

Marie Nipper
»Tilliden skal opbygges ved, at jeg viser, at jeg kan holde det, jeg lover i praksis,« siger Marie Nipper. Foto: Christian Als

Utålmodigheden driller
Ville det være forkert at sige, at du ærgrer dig lidt over, at det ikke går så hurtigt, som du havde håbet? Udefra betragtet virker det til, at du har gjort ’alt det rigtige’?

»Jeg ville så gerne have, at alle kunne føle en positiv forandring med det samme. Og jeg har også en utålmodighed, som jeg godt ved driller mig. Men jeg kan se, at vi er på rette vej, og når jeg taler med mine kolleger, så giver de udtryk for, at de oplever, at vi er kommet langt på kort tid. Og det er jo motiverende for, at vi bare skal blive ved.«

Før Marie Nipper tiltrådte jobbet, var hun meget opmærksom på betydningen af de første 100 dage og det ’åbne vindue’, man som ny chef ikke må forpasse. 

»Jeg synes jo faktisk, at jeg har udnyttet de første 100 dage rigtig godt. Og vi har rykket organisationen. Men vi er ikke i mål. Jeg er blevet mere meget bevidst om, at det her ikke er et sprint, men derimod et on-going maraton, og mere generelt, er de tider nok forbi, hvor en leder kunne have scenarie A, B, C liggende grydeklar i skuffen til de udfordringer, som kommer. Måske er tiden for forandringsledelse i traditionel forstand passé: Corona, stigende transport- og energipriser, krigen i Ukraine er eksempler på, hvordan vi ikke kan forudse fremtiden, så vi skal i stedet træne vores fleksibilitets-muskel og være parate til at håndtere, hvad der end kommer. Vi skal kunne forny hurtigt og dynamisk. Her kan kunsten være en inspiration og læremester, fordi kunst lærer os en åbenhed over for, at verden kan se anderledes ud, end vi troede,« lyder det fra Marie Nipper

Efter måneder med både op- og nedture, men trods alt nogle fornuftige ryk fremad, er hun stadig ved godt mod, selv om hun godt kan mærke, at energien kommer i bølger, fordi arbejdspresset nærmest konstant er ekstremt.

Håbet om at kunne hæve sig lidt op i helikopteren er nu skudt til 2023, hvor hun håber, at det hele bliver lidt mere normalt. Indtil da kører hun på for fuld kraft for at få Arken hen et bedre sted. 

»Det kommer til at tage tid, før vi kan sige, at alt det dårlige er fortid, og at vi har opbygget et godt og tillidsfuldt fællesskab. Det gør det helt sikkert, men vi skal nok komme derhen,« lyder det afsluttende fra Marie Nipper.

Efterskrift (januar 2023)

  • Marie Nippers arbejde med at få professionaliseret museet og arbejdsgangene er i god gænge.
  • En forværring af økonomien – herunder især en stigning i energiregningen på flere millioner – har nødvendiggjort en afskedigelsesrunde. En mellemlederstilling er nedlagt og i alt er tre ansatte afskediget.
  • Ifølge Marie Nipper har det været en svær balance at fortsætte arbejdet med at skabe mere tryghed, samtidig med at der skulle afskediges.
  • Marie Nipper har gennemført en organisationsændring, hvor ledelseslaget er slanket og både personale og afdelingsledelsen er tydeliggjort i ledelsesstrukturen.
  • Hun har også ansat en ny Kommerciel Chef og en leder af Undervisnings- og Formidlingsafdelingen.
  • Her i det nye år skal Marie Nippers første udstillingsprogram stå sin prøve. De første reaktioner har været meget positive og specielt på sociale medier har der været begejstring for en udstilling med Refik Anadol og for at Esben Weile Kjær som den første kunstner ’udefra’ er inviteret til at iscenesætte Arkens egen samling på en ny måde. Begge udstillinger åbner i februar 2023.
  • Alt i alt ser Marie Nipper ved indgangen til 2023 meget positivt på det fortsatte arbejde, både med fortsat at bedre arbejdsmiljøet og skabe et mere innovativt Arken: »De første dage i jobbet ville jeg gerne fixe det hele, men jeg har accepteret, at det tager tid. Det vigtigste er at det lykkes, ikke om det tager et par måneder mere. Jeg er også selv blevet klogere undervejs. Jeg står på mål for strategien, men vil også være åben overfor ændringer eller mindre pauser i procesarbejdet. Man kan sige, at jeg har målet for øje, men samtidig prøver at være meget lydhør overfor de bekymringer, der måtte være i forhold til udfordret økonomi, afskedigelser, implementeringen af nye processer og vaner; heldigvis får jeg også meget positiv feedback fra både ansatte og ledere, der synes at der er sket rigtig meget godt – og at der er sket meget på kort tid.«
Fold ud
Action Card

Marie Nippers tre bedste ledelsesråd

  1. Husk at ledelse ikke handler om magtudøvelse, men om hver dag at guide organisationen bedst muligt gennem det arbejde og den fornyelse, der skal gøres.
  2. Drop 00’ernes floskelbefængte visions- og missionsprocesser og dyrk i stedet samtalen om, hvilke værdier, i som organisation vil stå for. Og hvordan de værdier udtrykkes gennem organisationens konkrete handlinger.
  3. Hav altid en målsætning om størst mulig psykisk tryghed i organisationen – det er afgørende for den positive selvledelse, organisatorisk mod og innovationslyst. Det bliver afgørende for at komme i mål som leder i de kommende år.
Sisse Fisker

Sådan får du din første bestyrelsespost

Drømmer du om at sidde i en bestyrelse? Her er, hvad du skal kunne. Og hvordan du kommer i gang.
7 min.
Portrætbillede af Andre Rogaczewski

AI kommer til at ændre din lederrolle – Netcompanys direktør André Rogaczewski har flere bud på hvordan

Ledere der formår at være nyskabende, har de bedste fremtidsudsigter, når AI for alvor forandrer verden. Og det kommer til at ske, siger André Rogaczewski, CEO i Netcompany. Han mener, at nogle lederjob endda kan blive mere interessante, hvis lederen udnytter de nye muligheder.
8 min.
Allan Levann og Mina Akbari peger entusiastisk på hinanden
Omvendt mentorskab

Allan Levann er succesrig CEO og ledelsesekspert. Hans mentor er en ung afghansk flygtning.

Allan Levann, der er CEO i High Performance Institute, bruger 26-årige Mina Akbari som ’omvendt mentor’ for at blive klogere på unges syn på samfundet og verden - og for at få udfordret de bias, han ikke engang vidste, han havde.
10 min.
Nina Mathiesen og Mari Randsborg står og sidder ved et bord

Arkitektfirma har delt CEO-posten i to: »En kæmpe lettelse ikke længere at skulle stå alene på kommandobroen«

I snart et år har arkitektfirmaet Cobe haft to CEO’s. Det har ikke bare givet hurtigere og bedre beslutninger, men også mere plads til nytænkning. Ordningen kræver dog et personligt match ud over det sædvanlige, fortæller de to direktører.
8 min.
Fodboldtræner Bo Henriksen

Fodboldtræner Bo Henriksen fik vendt udviklingen på en arbejdsplads i krise: »Den rigtige kultur kan skabe mirakler«

Da Bo Henriksen blev hyret som træner af FC Zürich, kom han til en kriseramt arbejdsplads. Det gav kultursammenstød, da den smilende dansker ankom med sine vittigheder og endda spurgte spillerne, hvad han kunne gøre for dem, men manden, der er kendt som højrøstet indpisker og taler om kærlighed som ledelsesværktøj, har fået succes.
12 min.
Mette Maix
Sådan er min dag

Det gav ro og frihed, da Mette Maix tog kontrol over sin kalender

Mette Maix lægger vægt på frihed – som administrerende direktør i Rosendahl Design Group tog hun kontrollen tilbage over sin kalender, og nu har hun med egne ord sat sig selv yderligere fri. Hun er stoppet som direktør og overvejer, hvad næste fase af arbejdslivet skal indeholde.
5 min.