Mønsterbryderen på Slottet

Kristina Tugsen kan stadig huske duften i rummet og den citronvand, der stod på bordet foran hende, mens hendes souschef og forstander forsøgte at overbevise hende om noget, hun ikke selv var sikker på.

Hun skulle være leder, mente de. Men selv var hun langt fra overbevist om, at det var en god idé.

Som nyuddannet social- og sundhedsassistent havde hun haft en mindre gruppelederfunktion i et halvt år. Og da hendes afdelingsleder blev syg, havde hun instinktivt påtaget sig flere opgaver, men at blive afdelingsleder med ansvar for medarbejdere, der i mange tilfælde var langt ældre og mere erfarne end hende selv, var noget andet.

»Jeg var bekymret for, om jeg kunne håndtere det og leve op til kravene. Jeg havde jo ingen lederuddannelse,« fortæller Kristina Tugsen i dag.

Dengang mente hendes forstander ikke, at den manglende uddannelse var så afgørende. Den kunne hun tage senere. Det, han havde set i hende, kunne man ikke lære sig til, lod han forstå.

Til sidst sagde Kristina Tugsen ja.

Hård start på lederlivet
Det var på flere måder et brud med det, hun kom fra. Kristina Tugsen voksede op på Nørrebro i en arbejderfamilie uden tradition for længere uddannelser. Da hun blev mor allerede som 18-årig, valgte hun at gå SOSU-vejen, fordi hun og hendes daværende mand havde brug for en indtægt.

»Vi var begge to meget unge og kunne simpelthen ikke klare os begge på SU, når vi også havde ansvaret for et lille barn. Planen var egentlig, at det skulle være et springbræt til senere at læse videre til sygeplejerske eller socialrådgiver.«

Den plan blev aldrig til noget. I stedet blev ledelse hendes fag, og Kristina Tugsen endte som det, hun selv betegner som mønsterbryder.

Men hun fik ikke nogen nem start på lederlivet. Da hun fortalte sine ældre kolleger, at hun nu var blevet deres chef, blev hun mødt med en stor skepsis.

»Det var ret meget op ad bakke. Der var rigtig mange, der var ældre og mere erfarne, som spurgte ind til, hvordan jeg havde fået stillingen, og som kaldte mig ung og naiv,« fortæller Kristina Tugsen.

God til at få folk med sig
Men midt i modgangen opdagede hun noget om sig selv. Hun havde faktisk flair for ledelse.

»Jeg fandt ud af, at jeg var god til at få folk med mig, når jeg forklarede, hvorfor vi skulle den ene eller den anden vej,« siger hun.

Er der et bestemt tidspunkt, du kan huske i dag, hvor du første gang tænkte: ’Det er egentlig ret fedt at være leder?’

»Jeg husker især et personalemøde, hvor vi talte om, hvilke værdier vi skulle arbejde ud fra. Jeg var meget optaget af, at vi skulle have et fælles fundament og nogle fælles værdier for, hvordan vi ville arbejde sammen.«

Det, hun især erindrer, er, at medarbejderne lyttede, og at snakken mundede ud i noget konkret, de kunne bruge i hverdagen.

»Det betød meget for mig. Det var dér, jeg første gang følte, at folk faktisk lyttede til det, jeg sagde.«

Oplevelsen blev et vendepunkt. Kristina Tugsen droppede planerne om at læse til sygeplejerske eller socialrådgiver og valgte i stedet at gå all in på ledelse.

De følgende år rykkede hun op i stadig større lederstillinger og uddannede sig samtidig inden for ledelse og coaching. Og i marts 2022 blev hun så forstander på Plejehjemmet Slottet på Nørrebro, Nordeuropas eneste kommunale regnbueplejehjem, som med sin LGBT+-profil har gjort sig bemærket langt uden for København.

Problemerne meget større end ventet
Starten på Slottet blev dog heller ikke nem. Da Kristina Tugsen trådte ind ad døren som ny forstander, var det ikke husets farverige profil, hun først bed mærke i. Det viste sig nemlig hurtigt at være et hus med langt større problemer end hun havde forventet.

Da hun fik jobbet, vidste hun godt, at Slottet havde underskud, at der manglede medarbejdere, og at trivslen var lav og sygefraværet højt. Men én ting havde hun ikke set omfanget af: Der var også alvorlige problemer med den faglige kvalitet.

Det blev tydeligt, da Slottet omkring et halvt år efter hendes tiltrædelse fik et uanmeldt tilsynsbesøg, der blev et wake-up call både for hende og for organisationen. Tilsynet afslørede, at fagligheden haltede så meget, at der var brug for omfattende ændringer.

»Det gjorde mig ærgerlig på husets og personalets vegne, og i starten havde jeg alle mulige forklaringer på, hvorfor resultatet blev, som det gjorde. Men efter at have tænkt over kritikken i nogen tid, indså jeg, at jeg blev nødt til at reflektere over min måde at lede på. Jeg var simpelthen nødt til at komme tættere på.«

I dag siger Kristina Tugsen, at det efter tilsynsbesøget gik op for hende, at hun ikke kunne lede huset gennem strategiplaner og gode intentioner alene. Det var ikke kun organisationen, der skulle forandre sig. Det skulle hun også som leder.

»Jeg kunne se, at der var brug for, at jeg som leder blev meget mere praksisnær. Jeg selv og mine ledere skulle være meget mere nærværende i driften og blive en større del af hverdagen.«

Alle arbejdsgange blev strammet op
I praksis kom det blandt andet til at betyde, at hun rykkede al undervisning og kvalitetsarbejde væk fra tavler og mødelokaler og helt ud til beboerne. Hvis medarbejderne skulle blive bedre til for eksempel hygiejne eller medicinhåndtering, skulle kvalitetssygeplejersken ikke kun fortælle dem, hvordan det skulle gøres, men også gå med ud at se, hvordan det faktisk blev gjort.

Samtidig blev arbejdsgangene strammet op. Der blev lagt handleplaner for de områder, hvor tilsynet havde fundet problemer, og arbejdet med kvalitet blev gjort mere systematisk, så medarbejdere og ledere havde et fælles billede af, hvornår en beboers situation krævede særlig opmærksomhed.

»Det var rigtig mange områder, vi var blevet vurderet dårligt på. Så jeg måtte tage det punkt for punkt og lave en handling på hver enkelt: Hvordan vil vi arbejde videre med det?« fortæller Kristina Tugsen.

Kulturændring kræver synlighed
At vende kulturen skete ikke fra én dag til den næste. Det var, som Kristina Tugsen selv beskriver det, »en trappe, hun måtte gå op ad«.

»Når man indfører noget nyt, er man nødt til at være meget mere aktiv og synlig i begyndelsen, før tingene bliver en naturlig del af kulturen. Så i starten var jeg meget mere til stede i alle mulige sammenhænge. De skulle have kendskab til mig, og jeg skulle bygge tillid op,« fortæller hun.

I dag, nogle år inde i processen, kan hun lede mere gennem skrift, via mails og nyhedsbreve, hvor hun deler tankerne bag sine beslutninger. Men hun er meget bevidst om at bruge de samme ord og vendinger igen og igen. For en kultur skabes gennem gentagelse, og som leder er hun kultursættende, hvad enten hun vil det eller ej.

»Det har stor betydning, hvordan jeg kommunikerer i hverdagen, både selv og gennem mine afdelingsledere. Vi skal inkludere, vi skal være imødekommende og man skal møde en god stemning. Det skal siges igen og igen,« siger Kristina Tugsen.

Resultatet af forandringsprocessen er, ifølge Kristina Tugsen, at Slottet i dag er ’et andet hus’. Ikke fordi problemer og klager helt er forsvundet, understreger hun, men fordi organisationen har fået et fælles fundament og nogle tydelige arbejdsgange og værdier at falde tilbage på, når noget begynder at skride.

Som leder siger du ja til at have magt
Men Kristina Tugsens tilgang til ledelse handler ikke kun om nærvær, tillid og kultur. Den handler også om noget, som hun mener, ledere alt for sjældent taler åbent om, nemlig magt.

Hun interesserer sig indgående for de mennesker, hun leder, gør en dyd ud af at kende medarbejderne og huske, hvad der foregår i deres liv. Men hun er også en meget klassisk leder, der insisterer på, at der skal være en forskel mellem leder og medarbejder. Derfor spiser hun ikke frokost med personalet og deler kun i begrænset omfang sit privatliv på jobbet.

»Jeg er meget empatisk og inkluderende, når jeg taler med mine ledere og medarbejdere om de ting, de finder svære. Men jeg deler ikke meget af mig selv i mit arbejdsliv.«

Den distance hænger sammen med hendes syn på lederrollen.
»Når du siger ja til at være leder, siger du også ja til at have magt. Den magt skal bruges og ikke misbruges. Det kræver, at man hele tiden er bevidst om den position, man har.«

»Ansvar lyder for mildt«
For Kristina Tugsen er ordet magt mere præcist end det langt mere populære ansvar. Ansvar lyder for mildt, mener hun, mens magt indfanger alvoren i, at en leder kan træffe beslutninger, der får stor betydning for andre menneskers arbejdsliv.

Det gælder også, når beslutningen er at sige farvel til en medarbejder. De samtaler overlader hun ikke bare til sine mellemledere, men er altid selv til stede.

»Jeg er af den opfattelse, at man godt kan fyre et menneske på en ordentlig måde. Jeg kan være nødt til at sige noget, der ikke er rart, men jeg er meget opmærksom på, hvordan budskabet kommer ud, og at det stadig er et menneske, der sidder over for mig.«

Når Kristina Tugsen selv skal sætte ord på den leder, hun har udviklet sig til i dag, vælger hun modig, ambitiøs og ordentlig. Men undervejs i samtalen dukker et fjerde ord op: rebelsk.

Ikke i måden, hun behandler mennesker på, understreger hun. Her gælder det om at være ordentlig for enhver pris. Det rebelske handler mere om hendes trang til at udfordre den måde, tingene plejer at blive gjort på.

Vil ændre opfattelse af, hvad et plejehjem kan være
På Slottet kommer den side blandt andet til udtryk i hendes ambition om at modernisere forestillingen om, hvad et kommunalt plejehjem kan være, og hvordan det kan drives.

Hun bruger bevidst sociale medier og pressen til at fortælle om det, der lykkes - også selv om hun oplever, at man i det offentlige normalt er tilbageholdende med at sige højt, at man er god til noget.

Her har Slottets LGBT+-profil været en gave, mener hun. Ikke kun fordi den har en klar værdi for de beboere, der selv har en LGBT+-baggrund, men fordi den giver hende nogle frihedsgrader til at tænke anderledes.

»Profilen har på en måde været en døråbner til at få lov til at tænke lidt anderledes. Og værdimæssigt betyder den meget for mig. Alle mennesker, der arbejder her, bor her eller kommer herind, skal føle, at de er noget værd,« siger Kristina Tugsen og nævner som et eksempel de ugentlige regnbuestunder for beboerne og den særlige undervisning af personalet i blandt andet seksualitet, LGBT+-historie og normkritik.

»En af mine vigtigste opgaver er at skabe et trygt miljø, hvor beboerne føler sig forstået og inkluderet, uanset seksuel orientering og kønsidentitet, og derfor skal vi have et bredt sammensat personale, der har en forståelse for det liv, beboerne har levet.«

Stadig brug for rollemodeller
Hun understreger, at Slottet ikke har en særskilt LGBT+-afdeling. Det er hele huset, der har den profil. For Kristina Tugsen handler det i sidste ende om noget bredere end seksualitet og kønsidentitet, nemlig om at skabe et miljø, hvor mennesker ikke skal forklare eller forsvare den måde, de lever på.

»Her på Slottet er vi et lille samfund med nogle værdier, som jeg egentlig kunne ønske, det store samfund også havde. At der ikke bliver stillet spørgsmål til, hvordan vi ser ud, hvem vi elsker, eller hvordan vi vil tiltales,« siger Kristina Tugsen, der drømmer om, at regnbuefarverne en dag bliver overflødige, fordi den rummelighed, Slottet forsøger at skabe, er blevet en selvfølge alle andre steder.

»Egentlig ville jeg jo bare ønske, at alle plejehjem var inkluderende. Men sådan er det ikke endnu. Derfor er der stadig brug for nogle rollemodeller, der går foran,« siger Kristina Tugsen.

Mere end 20 år efter at hun sad med en citronvand og lod sig overtale til et lederjob, hun ikke troede, hun kunne magte, er hun ikke i tvivl om, at hun valgte rigtigt. Ledelse er blevet hendes fag og hendes passion.

Hvis jeg beder dig om at give dine vigtigste ledererfaringer videre til en ny leder, der står med den samme tvivl, du selv følte dengang, du var 23, hvordan ville det så lyde?

»Hold fast i dig selv. Husk på den magt, der følger med jobbet, vær autentisk i det, du gør, og ræk ud efter hjælp, hvis noget er svært. Man behøver ikke kunne alt, bare fordi man har sagt ja til at være leder,« lyder svaret fra Kristina Tugsen.