Sådan håndterer du yngre medarbejderes ønske om mere fleksibilitet

»For bare et par uger siden fik jeg en henvendelse fra en nyuddannet jordemoder, som bad om lov til først at møde klokken 11.00 et par gange om ugen, fordi det ville passe rigtig godt ind i hendes liv. Men jeg kan jo ikke sige til en fødende, at der desværre lige går tre timer, inden jordemoderen er der.«

Sådan lyder det fra Dorte Dahl, der som chefjordemoder på Hvidovre og Amager Hospital har ansvaret for Danmarks største fødeafdeling med hele 7.200 årlige fødsler.

For at sikre at der altid er tilstrækkeligt mange jordemødre på fødestuerne døgnet rundt, vagtsætter Dorte Dahl medarbejderne efter et system, hvor jordemødrene arbejder i faste treholdsskift – et system, som har vist sin duelighed i mange år, og hvor jordemødrene arbejder i faste treholdsskift. Det betyder for eksempel, at man på en dagvagt altid møder ind klokken 07.00 eller 08.00 om morgenen, så man kan få en overlevering fra de medarbejdere, der har været på nattevagt.

Men især de nyuddannede jordemødre prøver hele tiden at udfordre det etablerede system – og efterlyser større fleksibilitet, så de i højere grad kan møde ind, når det passer dem.

»Da jeg selv var nyuddannet, var der ikke nogen, der stillede spørgsmålstegn ved organiseringen. Vi tilpassede os bare. I dag møder jeg som chef nogle unge mennesker, som vil noget helt andet, og som udfordrer de rammer, vi har arbejdet under altid,« siger Dorte Dahl i podcasten Lederskabet, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Dorte Dahl indrømmer blankt, at det både udfordrer og provokerer hende, at de nyuddannede jordemødre stiller krav om forandring og mere frie rammer.

»Mit dilemma er, at jeg på den anden side også bliver lidt irriteret på mig selv over, at jeg bliver provokeret, fordi jeg jo også synes, at vi som sundhedsvæsen skal forny os og skal være villige til at ændre nogle af de måske lidt låste strukturer, vi har i det offentlige,« siger Dorte Dahl.

Giv de ansatte ejerskab
Udfordringen med unge medarbejdere, der ønsker at arbejde mere fleksibelt, deler hun med mange af de ledere i både det offentlige og private, som Michael Uhrenholt hjælper med sparring og rådgivning. I hans optik er der lige nu en stor transformation i gang på arbejdsmarkedet, hvor den nye generation ikke bare automatisk accepterer de strukturer, som den lidt ældre generation har været vant til i mange år.

»Det er nogle voldsomme bevægelser, du som leder bliver nødt til at tage seriøst. Det kan blive en stor udfordring at motivere og fastholde medarbejdere, hvis de arbejder under nogle rammer, der ikke motiverer dem,« siger Michael Uhrenholt.

Han anbefaler i podcasten Dorte Dahl at begynde at arbejde med empowerment, der i mangel af et bedre dansk ord kan oversættes til ’medejerskab’ – som ifølge Michael Uhrenholt først og fremmest handler om at lægge ansvar ud til medarbejderne.

»Hver gang, du har nogen til at koordinere for de ansatte, sætte retning for dem og fortælle dem, hvordan og hvorledes de skal gøre tingene, afmonterer du lidt af det medansvar, de ellers selv kan tage for at løse en given opgave. Jeg tror på, at der er et langt større potentiale i mennesker, når de får medejerskab,« siger Michael Uhrenholt.

Eksperimenter i mindre skala
Han er overbevist om, at de jordemødre, Dorte Dahl er chef for, opfatter arbejdet som et kald, og at det er en væsentlig drivkraft i sig selv.

»Men du skal som leder være meget opmærksom på at fastholde den drivkraft og sikre, at medarbejderne ikke går trætte i strukturerne, fordi deres liv er skruet sammen på en anden måde,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»Hvis vi skal engagere og motivere unge og godt uddannede medarbejdere i dag, kan vi ikke bare som arbejdsgiver stille os op med korslagte arme og sige: ’Sådan er det her, og kan du ikke lide lugten i bageriet, må du finde noget andet.’«

Som en helt konkret anbefaling foreslår han Dorte Dahl at sætte gang i nogle eksperimenter, hvor hun – i første omgang i mindre skala – prøver af i praksis, om vagterne og opgaveløsningen kan tilrettelægges på en anden måde.

»Jeg vil foreslå, at du tester en mere decentral tilgang, hvor du lægger ejerskabet ud til dem, der står med det hele i hverdagen. Det er en arbejdsform, som jeg er sikker på, at vi vil se mange flere steder om få år,« siger Michael Uhrenholt og nævner som eksempel, at mange startups opererer med en meget flad og selvstyrende organisering.

»Det kan godt være, at man har en chef, men derudover har man et meget fladt niveau, hvor selvorganiserede grupper selv lægger vagtplaner og tager ansvar for at få løst opgaverne. Det kræver selvfølgelig, at alle medarbejdere præcist ved, hvorfor de er her, hvad det er, de skal, og hvad deres ansvar er,« siger Michael Uhrenholt.

For Dorte Dahl er det en helt anden måde at tænke på, end hun har været vant til.

»Det er ikke noget, vi har haft tradition for, men jeg kan egentlig godt lide tanken om at prøve det af i en lidt mindre målestok og i et afgrænset område,« siger Dorte Dahl.

Hun kender selv til eksempler på blandt andet private klinikker, der arbejder på nogle helt andre og mere fleksible måder. Og selv om hendes afdelinger på Hvidovre og Amager Hospital ikke direkte kan sammenlignes, har hun mod på at teste nye modeller af.

»På Hvidovre Hospital har vi forskellige mindre afsnit, blandt andet en in house fødeklinik, hvor det kunne være interessant at prøve lidt mere medbestemmelse af. Man kunne starte med at give en gruppe ansatte, som selv havde meldt sig til det, en portion vagter, som de selv skulle prøve at fordele,« siger Dorte Dahl og tilføjer så:

»Udfordringen er selvfølgelig, at vi er fanget af, at vi SKAL have vagtsat på alle tider af døgnet.«

Du bliver kun klogere ved at teste
Michael Uhrenholt understreger, at det ikke vil være klogt ’at gå fra nul til 100 på en uge eller en måned’.

»Jeg har fuld respekt for, at der er nogle grundsten, der skal være på plads, herunder især, at I skal være dækket ind 24/7. Derfor tænker jeg også, at man kunne se, hvordan det fungerer i et mindre forsøgsområde, men hvor man stadig har backuppen i det mere etablerede system, hvis der undervejs er noget, der ikke går, som det skal,« siger Michael Uhrenholt.

Han pointerer, at de mere fleksible rammer ikke nødvendigvis skal implementeres hele vejen rundt.

»Jeg tænker, at der også vil være nogle, der har det rigtig godt med det nuværende system. Medarbejdere er jo ikke ens, og når der er en, der har et ønske, er der måske 10, der ikke har det. Jeg synes ikke, at man skal lade den ene definere, hvordan alle andre skal arbejde. Men den eneste måde at blive klogere på, hvad der virker, er ved at teste sig frem; der findes ikke lige nogen guidebog, man kan slå op i,« siger Michael Uhrenholt.

Mod på at prøve nyt
Efter sparringen i Lederskabet har Dorte Dahl fået en masse at tænke over. Og stor lyst til at gå i gang med nogle forsøg.

»I samtalen med dig er jeg blevet ret overbevist om at gå den vej og prøve at se, hvordan jeg kan møde de unge mennesker og give dem mere ejerskab. Jeg kan sagtens få øje på, at der ikke er nogen, der har lyst til bare at være en lille brik i et stort sundhedsvæsen, så at give dem en følelse af medbestemmelse ser jeg som utroligt vigtigt, og jeg ville også synes, at det var sjovt,« siger Dorte Dahl.

Specielt tanken om, at øget medbestemmelse kan være med til at forløse de unge medarbejderes fulde potentiale tiltaler hende.

»Jeg synes faktisk, at det lyder meget spændende. Det kan være, at de er vanvittigt gode til lige præcis at påtage sig det ansvar, der skal til for at drive en afdeling, der måske arbejder på en fuldstændig anden måde. Uanset hvad der sker, kan vi lære en masse af det og måske være med til at vise nye veje i sundhedsvæsenet. Det ville da være fantastisk,« lyder det fra Dorte Dahl, der regner med at sætte gang i de første spæde forsøg efter sommerferien.