Nettos direktør Braw Bakir er ofte i tvivl, men aldrig om sine egne evner

Sofie Henriksen er nogle gange bange for, at hendes medarbejdere opdager, at hun slet ikke er så dygtig, som de går rundt og tror.

For selvom hun er leder, er det langt fra altid, hun kender svarene. Og når medarbejderne kommer til hende med et problem, som hun ikke umiddelbart kender svaret på, kan hun godt komme til at skjule sin egen usikkerhed.

Det taler hun med Braw Bakir om i podcasten Sofie i Mesterlære, hvor hun denne gang vil blive klogere på impostersyndromet. Altså følelsen af ikke at være dygtig nok til det job, man sidder i, og frygten for, at andre før eller siden opdager det.

Sofie arbejder som Head of AI Adoption i virksomheden Todai, men hun har langtfra alle svarene på, hvordan man bliver en god chef. Derfor tager hun i podcasten sine egne erfaringer, spørgsmål og dilemmaer med til erfarne ledere, som hun håber, kan gøre hende – og andre ledere – klogere på forskellige tematikker, som lederrollen byder på.

Denne gang er hun i mesterlære hos Braw Bakir, der er direktør i Netto Danmark og nomineret til Årets Leder 2026. Han har taget en noget anden vej til toppen end mange andre erhvervsledere, fra han begyndte som ung servicemedarbejder i Netto og siden har arbejdet sig hele vejen op gennem organisationen.

På trods af at han har arbejdet i Netto i årtier, er tvivl stadig noget, han oplever stort set hver eneste dag, og han mener, at den er en af lederens største styrker.

TEMA: Impostersyndrom
Braw Bakir har tilbragt hele sit arbejdsliv i Netto, og selvom han kender Netto rigtig godt, betyder det ikke, at han altid ved, hvad der er det rigtige for virksomheden.

Han oplever, at hans mange år i Netto kan skabe den forestilling for nogle medarbejdere. Sådan hænger det ikke sammen, forklarer han:

»Der er ikke en dag, hvor jeg ikke er i tvivl, når jeg går på arbejde og tager beslutninger.«

Dagligvarebranchen forandrer sig og den måde, man drev butik på, da han selv var butikschef, er ikke nødvendigvis den rigtige i dag.

»Jeg er faktisk tit i tvivl om de beslutninger, jeg tager. Måden, jeg håndterer det på, er hele tiden at være omgivet af nogen, som hjælper og stiller spørgsmål ved de ting, jeg gør,« siger han.

For Braw Bakir handler det altså ikke om at vælge mellem at være en usikker eller en beslutsom leder. Det handler om at kunne være begge dele.

»De bedste beslutninger og de bedste resultater kommer af, at man tvivler, og man fejler, og man tilpasser undervejs.«

MESTERENS LÆRE: Da 17.000 medarbejdere skulle på arbejde
Da statsminister Mette Frederiksen i marts 2020 lukkede Danmark ned på grund af coronapandemien, stod han med en beslutning, som han stadig husker som en af de vanskeligste i sin karriere.

Skulle han åbne dørene til de mere end 500 Netto-butikker morgenen efter?

På det tidspunkt vidste ingen for alvor, hvor farlig den nye virus var, eller hvilke konsekvenser det kunne få for de tusindvis af medarbejdere, som skulle møde ind.

»Jeg havde 17.000 kolleger, der den morgen skulle åbne butikkerne og stå foran mennesker, der kunne smitte dem. På det tidspunkt vidste vi ikke, hvad konsekvenserne af covid var,« fortæller han.

Braw Bakir var i tvivl. For på den ene side havde han ansvaret for de mennesker, som skulle stå i butikkerne. På den anden side havde Netto en vigtig opgave med at sikre, at danskerne fortsat kunne købe dagligvarer.

Beslutningen kunne ikke vente. Selvom han ikke kunne vide, om det var det rigtige at gøre, besluttede han, at butikkerne skulle åbne.

For Braw Bakir er historien et eksempel på, at tvivl ikke må blive en undskyldning for ikke at handle.

Sofie spørger, hvad der egentlig foregår inde i ham, når han skal træffe så vanskelige beslutninger, og han fortæller i podcasten, at frygten for at mislykkes også handler om, hvordan andre vil opfatte ham.

»Det første, jeg tænker, er: Hvad tænker folk om mig? Var han egentlig dygtig nok til at påtage sig det ansvar?« siger Braw Bakir.

Selv for en erfaren topchef kan frygten for ikke at slå til altså fylde, når beslutningerne er svære.

DILEMMA: Må en leder indrømme, at man ikke kender svaret?
Sofie vil gerne være en åben og ærlig leder, som inddrager sine medarbejdere og giver dem plads til selv at finde løsninger. Men hun oplever også, at særligt hendes yngre medarbejdere nogle gange forventer, at hun ved, hvad der skal gøres, fortæller hun.

»Hvornår skal man være tydelig om, at man er i tvivl? Og hvordan arbejder du med at formidle det på en måde, så det hos dine medarbejdere ikke fører til, at de selv også bliver usikre?« spørger Sofie.

Braw Bakir mener, at lederen gerne må indrømme sin tvivl, så længe vedkommende samtidig tager ansvar for at finde en løsning. Hvis man hele tiden forsøger at fremstå som den, der ved mest, risikerer man også at overse, at andre måske har en bedre løsning.

»For mig kendetegner det jo den moderne leder at sige: 'Jeg ved det ikke. Lad os finde ud af det sammen.' Men dermed ikke sagt, at man skal blive handlingslammet,« siger han.

»Jeg vil hellere tage beslutningen, fejle og bagefter indrømme, at det var en fejl.«

Det har han nemlig også prøvet. I 2025 lancerede Netto en ny butikskæde ved navn Tjæpt.

Braw Bakir havde stået foran medarbejderne og præsenteret den nye satsning. Men efter ni måneder stod det klart, at forretningsmodellen ikke fungerede. Derfor måtte han igen stille sig op foran medarbejderne:

»Så stillede jeg mig op foran 350 kolleger og sagde: 'Nu lukker vi, fordi det var en fejl, og det gør ikke noget, fordi vi lærte noget.'«

Det er ikke nødvendigvis let at indrømme, at man har taget fejl. Slet ikke som øverste chef, hvor beslutningerne kan have store økonomiske konsekvenser. Men ifølge Braw Bakir er det afgørende, at medarbejderne oplever, at fejl ikke er noget, man skal skjule.

»Det er vigtigt at stoppe op og evaluere: Vi fejlede. Hvorfor fejlede vi? Og hvad lærte vi af det?«

På den måde bliver fejlene noget, man kan lære af, i stedet for at de puster til en tvivl om ens egne evner. Det er en vigtig forskel, mener Braw Bakir.

MESTERENS VÆRKTØJ:
Men hvad nu, hvis tvivlen ikke bare handler om en bestemt beslutning, men rent faktisk om ens evne til overhovedet at være en god leder?

Når Sofie har perioder, hvor hun føler, at hun ikke lykkes, kan usikkerheden begynde at påvirke den måde, hun er leder på. Og så risikerer hendes egen usikkerhed at blive en selvforstærkende spiral.

Hun bliver mere kort for hovedet, mindre nærværende og føler ikke, at hun kan give medarbejderne det, de har brug for, fortæller hun.

»Jeg tror, at det er vigtigt at være i stand til at sætte sig nogle mål og en gang imellem stoppe op, når man når sit mål, og fejre det med sig selv: Jeg er faktisk nået mit mål. Jeg er god nok. Jeg kan godt finde ud af det,« siger Braw Bakir.

I en hverdag med mange møder, beslutninger og tusindvis af medarbejdere er det let at glemme. Derfor har han gjort refleksionen til en fast del af sin kalender.

»Jeg kan godt finde på at køre ind til siden, før jeg kommer hjem i min bil, og bruge 20 minutter på en parkeringsplads for lige at tænke over: Var jeg egentlig god nok i dag? Det, jeg gjorde, var det fedt?« fortæller han.

Det en måde at minde ham selv om, at han ikke kun skal bedømme sine evner som leder ud fra de ting, han endnu ikke har løst, eller de beslutninger, han er usikker på. Han skal også huske alt det, han faktisk lykkes med.

DILEMMA: Er jeg overhovedet dygtig nok til at blive topleder?
Selvom Braw Bakir har arbejdet sig hele vejen fra servicemedarbejder til topchef, er der stadig situationer, hvor han kan føle, at han ikke helt hører til.

Det fortæller han, da Sofie spørger, om han nogensinde har siddet i et lokale med andre topchefer og følt sig mindre kompetent, fordi han ikke har den samme akademiske baggrund.

»Det gør jeg stadigvæk. Nogle gange sidder jeg sammen med kolleger og tænker: Hold da op. Det der kan jeg jo ikke følge med i,« fortæller Braw Bakir.

Men i stedet for at lade følelsen tage over forsøger han at minde sig selv om, hvad han selv bidrager med. For selvom han ikke nødvendigvis er den dygtigste til tal eller strategi, mener han, at han har nogle andre kompetencer.

»Jeg ved, at jeg har noget, de andre ikke har. Det at være god til mennesker og have en ro. Og jeg minder mig selv om, at jeg sidder i det her job af en grund,« siger han.

Sofie er selv meget bevidst om, at hun ikke har den klassiske økonomiske eller strategiske uddannelsesbaggrund, som hun forbinder med mange topledere. Til gengæld oplever hun, at hun er stærk på den menneskelige del af ledelsen.

»Men er det godt nok, hvis jeg godt vil være topleder? Tror du godt, at jeg kan drive det langt nok?« spørger hun.

»Jeg er heller ikke særligt god til tal. Men jeg har en knalddygtig CFO, og jeg har en knalddygtig supply chain-chef. Det, man skal være god til, er at finde de rigtige mennesker, tro på dem og give dem plads til at vokse, men også skabe en relation, hvor de har lyst til at hjælpe dig,« fortæller Braw Bakir.

Netop det at være en god menneskekender og hyre dygtige folk mener han er en af de vigtigste kompetencer, man kan have som leder.

DET TAGER SOFIE MED SIG
Sofie Henriksen er blevet klogere på den tvivl, hun selv oplever i lederrollen. For selvom hun har en frygt for ikke altid at være dygtig nok, har Braw Bakir givet hende et andet perspektiv på, hvad det egentlig kræver at være en god leder.

At være i tvivl er ikke nødvendigvis et tegn på, at man ikke kan finde ud af sit arbejde. Og man behøver heller ikke have alle svarene for at være den, der sætter retningen.

»Jeg tror ikke, vi er de eneste, der er i tvivl. Hverken i detailbranchen, medicinalbranchen, eller hvor end man er. Jeg tror, vi alle sammen er i samme båd lige nu,« siger Braw Bakir.

»Det er måske en konklusion: Det kan være meget værre at sige, at man ved noget 100 procent, hvis man reelt er i tvivl,« svarer Sofie.

Hun spørger derfor Braw Bakir, hvilket råd han ville give sig selv, da han stod i sit første lederjob. Det handler hverken om tvivl, faglighed eller evnen til at træffe beslutninger. Det handler om mennesker:

»Dem, man møder på vej op, møder man også på vej ned en dag. Så drop rundsavene på albuerne, og tro på dig selv.«