Kim Kristensen har lært, at følgeskab kræver noget, han ikke selv havde forventet: Omsorg

Sofie Henriksen vil gerne være en leder, som hendes medarbejdere har lyst til at følge. Hun vil også gerne have, at de kan lide hende.

Men hænger det at være vellidt og at have følgeskab egentlig sammen? Og kan ønsket om det første ligefrem komme i vejen for det sidste?

Det er nogle af de spørgsmål, hun har taget med til hofchef Kim Kristensen i podcasten Sofie i Mesterlære.

Sofie er selv leder og arbejder som Head of AI Adoption i virksomheden Todai, men hun har langtfra alle svarene på, hvordan man bliver en god én af slagsen. Derfor tager hun i podcasten sine egne erfaringer, spørgsmål og dilemmaer med til erfarne ledere, som hun håber, kan gøre hende – og andre ledere – klogere på forskellige tematikker, lederrollen byder på.

Denne gang er hun i mesterlære hos Kim Kristensen.

Han har tidligere været oberst i Forsvaret, chef for danske soldater i Afghanistan og hofmarskal med det øverste ledelsesansvar for Kongehusets administration. Han er tidligere blevet Årets Leder og er i dag hofchef for dronning Margrethe.

Han har derfor stået i ledelsessituationer, hvor følgeskab har haft en meget stor betydning.

Alligevel er et af de vigtigste ord i hans ledelsesfilosofi måske ikke det, man først ville forvente fra en tidligere oberst. Ordet er omsorg, og det hænger i vid udstrækning sammen med følgeskab, ifølge Kim Kristensen.

TEMA: Følgeskab
Kim Kristensen foretrækker faktisk at kalde ledere for trænere, fortæller han til Sofie.

»Jeg siger ofte til ledere, at de skal prøve at lade være med at se dem selv som chefen, men som træneren. Når man gør det, så får man skabt den holddynamik, der skal til.«

For trænerens opgave er ikke selv at være den bedste spiller på banen. Det er at sætte det dygtigste hold og få det til at fungere sammen. Men sådan har han ikke altid anskuet det.

Da han begyndte på officersskolen i 1980'erne, havde han næppe gættet, hvad han mange år senere ville pege på som noget af det vigtigste for at skabe følgeskab.

»Det, der giver de sidste ti procent, og gør, at man får toppræstationer fra sine folk, og det, der skaber det ultimative følgeskab er, at lederen har verdens største omsorgsgen,« siger han.

Sofie hæfter sig ved det. For hvad har omsorg egentlig at gøre med, om mennesker følger en? Ret meget, hvis man spørger Kim Kristensen.

De ledere, han gennem årene har set skabe det stærkeste følgeskab, har selvfølgelig været dygtige. Men de har også været fair, opført sig ordentligt og vist omsorg.

»Det er dem, der bliver fulgt,« understreger Kim Kristensen.

MESTERENS LÆRE: Det, der skaber følgeskab
Sofie spørger Kim Kristensen, om der har været et særligt tidspunkt, hvor han oplevede betydningen af følgeskab, og det har der, fortæller han, som du også kan høre i podcasten.

Fra 2007 til 2008 var han Battle-Group Commander for op til 2.000 soldater udsendt fra forskellige lande til Helmandprovinsen i Afghanistan. Herunder også en dansk styrke, hvis udsendelse var ved at nærme sig sin afslutning.

Han husker soldaterne som »meget, meget trætte« på det tidspunkt.

De var udmattede efter hårde kampe, og jo tættere datoen for hjemrejsen kom, desto mere begyndte tankerne naturligt at bevæge sig mod dem, der ventede derhjemme. Det gør ledelsesudfordringen sværere, forklarer Kim Kristensen.

På det tidspunkt fik soldaterne endnu en opgave. Gruppen skulle ud til et område, der blev kaldt Valley of Death. Delingsføreren kunne godt mærke, at det var op ad bakke med de trætte soldater, så han samlede dem alle 30 og holdt en tale for dem.

Kim Kristensen fortæller, at delingsføreren mindede soldaterne om, hvor længe de havde været sammen. Hvordan de havde hjulpet og støttet hinanden. Han fortalte dem, hvorfor de skulle ud på opgaven. Om de familier, de skulle hjælpe. Og så fortalte han om den kærlighed, han havde til dem.

Derefter tog han stille og roligt sin egen udrustning på. Først hjelmen, så fragmentationsvesten og til sidst sine våben.

»Så kigger han på dem og siger: Nu går jeg. For vi har en opgave, vi skal løse. Og jeg håber, I følger mig,« fortæller Kim Kristensen.

Og det gjorde soldaterne. En efter en rejste de sig og fulgte delingsføreren ud gennem porten.

»Jeg vidste, at han nok skulle blive fulgt. Ikke på grund af den tale, han holdt for dem, men fordi delingsføreren var gået igennem det hele sammen med dem. Han kendte dem, havde trænet med dem, og vist dem omsorg undervejs. Og da han bad dem gå ud gennem porten, tog han selv sin udrustning på og gik med,« siger Kim Kristensen til Sofie.

Følgeskab kan med andre ord ikke trylles frem i det øjeblik, lederen har brug for det, eller fordi man holder en fin tale. Det opbygges over tid, kræver dedikation og tillid.

DILEMMA: Hvornår er relationen til medarbejderne for tæt?
Sofie finder Kim Kristensens kobling mellem omsorg for sine medarbejdere og følgeskab interessant.

Hun er selv flere gange blevet rådet til, at man som leder skal passe på med at blive for gode venner med sine medarbejdere. Kommer man for tæt på, kan det blive svært den dag, man skal tage den svære samtale eller træffe en beslutning, som ikke gør én særlig populær, har det velmenende lydt fra andre.

»Samtidig har jeg en tendens til at søge den tætte relation. Så hvad betyder omsorg, og hvordan kan man sikre, at man samtidig har den autoritet, der stadigvæk er vigtig i lederrollen?« spørger Sofie i podcasten.

»For det første er det ikke et let dilemma,« siger Kim Kristensen.

»Der findes ikke et kapitel i en lærebog, man kan slå op i, og så sidder balancen lige i skabet dagen efter,« understreger han.

Kim Kristensen har selv brugt alt for meget energi på mennesker, han kunne mærke, ikke var helt med ham, fordi han gerne ville have dem til at synes bedre om ham, fortæller han.

»Man bliver også nødt til en gang imellem at kigge på sig selv og sige: 'Det er ikke sikkert, at alle synes, jeg er den fedeste.'«

Det kan man faktisk godt leve med som leder, siger han. Hvis holdet stadig fungerer, medarbejderen bidrager med sine kompetencer, og opgaven bliver løst, behøver manglende personlig kemi ikke være et problem.

»Men det irriterede mig, og jeg har brugt for mange kræfter på det,« tilføjer Kim Kristensen.

Derfor er hans råd, at hvis Sofie går og bruger energi på relationen, eller hvis den begynder at påvirke holdet, skal hun tage en snak med medarbejderen.

»Hvis man bruger to procent negativ energi på at gå og tænke over det, og ti procent ekstra kræfter på, at det skal blive bedre, så tag samtalen upfront,« siger han.

Sofie skal altså ikke vælge mellem faglighed og omsorg. Udfordringen er snarere, hvad hun lægger oven på sin faglighed. Og her hiver Kim Kristensen en imaginær oliekande frem. Den har man nemlig brug for som leder.

Mesterens værktøj
Som leder skal man ifølge Kim Kristensen forestille sig, at man konstant går rundt med sådan en oliekande i hånden.

»Indimellem begynder en ventil et sted i organisationen at knirke lidt. Så skal den have olie. Som leder skal du være klar til lige at smøre de der ventiler, når de trænger til det,« siger han til Sofie.

Måske er der en medarbejder, der har brug for et klap på skulderen. Måske er der noget, der ikke fungerer. Måske skal lederen bare være til stede længe nok til overhovedet at opdage det.

»De ledere, der ikke har en oprigtig interesse i andre mennesker, de har et problem,« siger Kim Kristensen.

Derfor er han heller ikke stor fan af chefen, der forsikrer sine medarbejdere om, at døren altid står åben:

»De siger: 'Døren er åben, de kan bare komme ind.' Men medarbejderne kommer ikke. Nej, men så gå ned i maskinrummet, gå ned på værkstedet, gå ud på kontoret. Det er der, de er.«

Det er lederens ansvar at opsøge medarbejderne. Ikke medarbejdernes ansvar at opsøge lederen.

Noget andet vigtigt, ifølge Kim Kristensen, er at følgeskab kræver, at medarbejderne kan mærke, hvem det egentlig er, de følger.

Han stiller derfor ledere et spørgsmål: Hvor mange procent af dig selv er du, når du kommer på arbejde?

»Hvis du kun er 40 procent dig selv, så spiller de 60 procent skuespil,« siger han.

Sofie griber fat i den pointe, for hun kan godt genkende det med, at man som leder lidt sætter en facade op:

»Hvis både omsorg, nærvær og autenticitet er så afgørende, hvorfor er det så stadig så svært for mange ledere at vise det?« spørger hun Kim Kristensen.

»Det er en livslang læring og øvelse i, at man tør vise også de sider af sig selv, hvor man er usikker, og man er lidt uklar,« siger han.

Kim Kristensen har selv skullet lære det gennem sit liv og sin lederkarriere, og det tog lang tid, før han nåede frem til den erkendelse:

»Jeg var ikke det sted i mine tyvere eller tredivere. Jeg kan sætte et nøjagtigt årstal på, hvornår jeg tænkte: 'Nej, nu stopper det her. Nu gider jeg simpelthen ikke mere. Nu må de tage mig, som jeg er.' Der var jeg var 42 år, og det synes jeg er pinligt. Indtil da følte jeg, at jeg spillede for meget skuespil.«

Kim Kristensen begyndte med tiden at stå mere ved sin egen måde at lede på. Også når det betød, at han måtte stå på mål for beslutninger, der ikke gjorde ham populær.

DILEMMA: Hvad gør man, hvis ens egen chef tænker anderledes?
Sofies medarbejdere behøver altså ikke nødvendigvis at synes, at hun altid er den fedeste leder. De behøver heller ikke være enige i alle hendes beslutninger. Men de skal vide, hvem hun er. De skal kunne mærke, at hun interesserer sig for dem. Og når hun beder dem gå med i en bestemt retning, skal de kunne forstå hvorfor.

»Hvis ikke både hjernen, hjertet og maven hænger nogenlunde sammen, når man går på arbejde, så bliver det ikke autentisk. Så bliver det kunstigt,« siger Kim Kristensen.

Der er dog noget ved hans råd, der skurrer lidt hos Sofie. For hvad hvis man ikke selv bestemmer spillereglerne eller rammerne på arbejdspladsen?

Hun tror på, at god ledelse skaber gode resultater. Hun tror på at bruge tid på medarbejderne, sætte holdet og være den spillende træner, Kim Kristensen taler om. Men hvad hvis hendes egen chef tænker anderledes? Hvad hvis svaret ovenfra er: 'Ja ja, det er fint. Men hvad med tallene og KPI'erne?' spørger hun ham om.

For en ung leder eller mellemleder kan det være svært at holde fast i sin egen ledelsesfilosofi, hvis chefen over én måler succes på noget helt andet. Det giver Kim Kristensen hende ret i:

»Det er jo nok teamledere og mellemledere, der har nogle af de største udfordringer ledelsesmæssigt.«

Han går endda så langt som til at kalde jobbet som hofmarskal, hvor han selv var øverste leder, for det letteste lederjob, han har haft. Mellemlederen står anderledes klemt. Alligevel mener han ikke, at Sofie skal slippe sin egen overbevisning for at tilfredsstille chefen.

»For det første skal du tro på dig selv. Så skal du stille din egen chef spørgsmål som: 'Vil du ikke have det bedste hold? Vil du ikke have medarbejdertilfredshed? Vil du ikke kunne rekruttere og fastholde de dygtigste?' Og så sige, at hvis du giver mig stafetten til at skabe holdet, så skal jeg hjælpe dig med, at vi får det hold, der laver toppræstationer,« fortæller Kim Kristensen.

Resultaterne, mener han, skal nok følge efter.

Det tager Sofie med sig:
For Sofie Henriksen er der især én ting, der står tilbage efter samtalen med Kim Kristensen.

Følgeskab handler i sidste ende ikke om at være den mest populære leder eller om at få medarbejderne til at være enige i alle ens beslutninger.

Det handler om at være dygtig til sit arbejde, vise oprigtig interesse for sine medarbejdere og skabe en tillid, der også holder, når man som leder er nødt til at træffe de svære og upopulære beslutninger.

Og så handler det ifølge Kim Kristensen om at forstå sin rolle som leder på en lidt anden måde, end man måske er vant til.

»Det samlende begreb er 'servant leadership’,« siger Kim Kristensen og forklarer:

»Man tjener, før man leder. Det vil sige, at du stiller dig til rådighed for holdet. Og når de får den fornemmelse, så er det sjældent, det går galt.«

For Sofie betyder det måske også, at hun skal bruge lidt mindre energi på at bekymre sig om, hvorvidt alle hendes medarbejdere kan lide hende og i stedet være en leder, de har tillid til og lyst til at følge.

Og her har Kim Kristensen en sidste opfordring:

»Tro på dig selv. Du gør det rigtige. Hold fast.«