Christian Lauritzen står ved en sofa og en plante
»I mange andre kulturer er distancen større end her, hvor man gerne må sige sin mening, og hvor man faktisk forventes at tage et personligt ansvar,« siger HR-direktør i ISS Danmark, Christian Lauritzen. Foto: Christian Als

Sådan onboarder ISS 100 forskellige nationaliteter i en dansk arbejdskultur

Foto Christian Als
3. maj 2023

I ISS Danmark er halvdelen af medarbejderne på gulvet ikke danske – men det er arbejdskulturen. Nyansatte bliver sat ind i kulturen på deres eget sprog og har teamledere med lyst til at lede med omsorg og på et meget praktisk niveau.

Gå til Action card

Med 100 forskellige nationaliteter fordelt på 6.000 medarbejdere er servicevirksomheden ISS Danmark en af de arbejdsgivere, der ved mest om at have internationale medarbejdere ansat. Blandt andre rengørings-, kantine- og tekniske servicearbejdere fra hele verden står hver dag op til et job, som for en del af dem er deres første møde med arbejdsmarkedet i Danmark.

»Hos os kan man få et first entry job med for eksempel at gøre rent eller lave mad. Vi har altid været indstillet på at kunne rumme mange nationaliteter, for konjunktursvingningerne gør, at vi har brug for at række bredt ud. Og fordi vi har så mange medarbejdere af anden etnisk baggrund, har vi næsten altid nogen, vi kan parre de nye medarbejdere op med, som taler deres eget sprog,« siger Christian Lauritzen, HR-direktør i ISS Danmark.

Christian Lauritzen står og læner sig op af en søjle

Christian Lauritzen

People and Culture Director, ISS Danmark A/S. Har arbejdet i ISS i 15 år i forskellige roller.

MBA i Business Administration fra Henley Business School i Storbritannien og Akademiuddannelse i Human Resources fra Københavns Erhvervsakademi. 

Foto: Christian Als

Fold ud

På eget sprog
Når en ny medarbejder med en anden etnicitet end dansk skal i gang hos ISS Danmark, sker det efter en procedure, som tager hensyn til, at han eller hun ikke taler dansk og ikke kender den danske arbejdskultur.

»Den grundlæggende onboarding skal ske på deres eget sprog. Alle arbejdsplaner skal være tilgængelige på medarbejdernes eget sprog, så de kan komme i gang med det samme. Herefter har vi en meget stærk indsats på danskundervisning,« siger Christian Lauritzen.

»Og så skal vi have folk, der kan bygge bro til den arbejdsplads, de er landet i. Det gør vi med buddy-ordninger, så alle bliver parret op med en kollega, som kan vise dem til rette. Alle arbejder i en lille arbejdsfamilie, hvor lederen er ansvarlig for at drage omsorg for integrationen.«

Indslusningen varetages af teamledere, som skal være parat til at tage et meget konkret ansvar.

»Her kan man ikke være teamleder bag et skrivebord, man er med helt ude ved rengøringsvognen og viser, hvad der skal gøres. Vores teamledere er også klar til at gå med deres medarbejdere ned til kommunen eller ringe til Borgerservice. Det er et grund-DNA i ISS Danmark at tage den opgave på os, og det er vigtigere at have lyst til den form for omsorg og personaleledelse end at have en bestemt uddannelse,« siger Christian Lauritzen:

»Mangfoldighed er jo også potentielle konflikter, så man skal som leder have lyst til at investere i at lære mennesker at kende og lede lidt ekstra.«

Christian Lauritzen sidder i en grøn sofa
»Når du har en ukrainsk flygtning, der ikke taler engelsk, er det meget tydeligt, at der er forskelle, mens du kan blive lidt snydt af en indisk medarbejder, der taler flydende engelsk,« siger Christian Lauritzen og understreger, at det er vigtigt at være verbal og tydelig omkring arbejdskultur. Foto: Christian Als

Det usynlige danske hierarki
Selv om mange forskellige nationaliteter arbejder side om side med klude og mopper, er ISS Danmark stadig en dansk arbejdsplads, understreger Christian Lauritzen:

»Vi holder stadig fast i en dansk ledelseskultur, som bygger på respekt og frihed under ansvar. Vi ønsker, at vores servicemedarbejdere tør tage beslutninger selv, og det kan nogen have svært ved at tro på. Må man tage den beslutning, og tør man tage egne initiativer?«

Noget andet, som kan være svært at få helt ind under huden, er det tilsyneladende flade hierarki.

»I mange andre kulturer er distancen større end her, hvor man gerne må sige sin mening, og hvor man faktisk forventes at tage et personligt ansvar. Det kan være svært at navigere i, så det gælder om at italesætte det meget konkret,« siger Christian Lauritzen.

»Medarbejderne kan godt komme til at lave nogle fodfejl, når de får at vide, at alle er lige, for selvfølgelig er der stadig en chef, der bestemmer. Vi har bare en uvillighed til at tale om hierarki, og derfor forbliver det usagt.«

Derfor er reglerne også meget tydeligt beskrevet i eksempelvis ISS Danmarks code of conduct, ligesom alle nye medarbejdere kommer igennem online-kurser om arbejdskulturen på et af fire sprog: dansk, polsk, engelsk og tyrkisk.

Christian Lauritzen på kontoret
»Det er et grund-DNA i ISS Danmark at tage den opgave på os, og det er vigtigere at have lyst til den form for omsorg og personaleledelse end at have en bestemt uddannelse,« fortæller Christian Lauritzen. Foto: Christian Als

Gør det usagte sagt
Christian Lauritzen kom til ISS Danmark i 2021. Før det arbejdede han med HR i den globale del af ISS, som også rummer mange medarbejdere med en anden baggrund end dansk. Fra den tid har han direkte erfaring med, hvad der sker, når uskrevne regler forbliver uskrevne.

»I vores globale hovedkontor gjorde vi meget mindre ud af kulturforskellene, end vi gør her i ISS Danmark. Der var der typisk videns-medarbejdere, som alle talte engelsk. Derfor regnede vi med, at de bare kunne lande i det,« fortæller han.

Især to oplevelser gjorde ham opmærksom på, hvor vigtigt det er at italesætte kulturen, uanset hvor tydelig den er for dem, der kender den. Den ene var nedlukningen under Corona, hvor det blev nødvendigt at beskrive kulturen på arbejdspladsen for de nye.

»I Corona-perioden gik det op for mig, hvor meget af en kultur, der skabes af det sted, hvor folk er. De, der blev ansat på det tidspunkt, havde meget svært ved at få kulturen ind under huden, så der skulle vi være meget mere specifikke end før,« fortæller Christian Lauritzen.

Den anden oplevelse var åbningen af et nyt ISS-hovedkontor i Polen.

»Her var vi igen tvunget til at formulere nogle meget specifikke ting, fordi vi skulle bygge det op fra grunden. Også der gik det op for mig, at det er meget nemmere for folk at komme ind i en organisation, hvor kulturen er synlig og udtalt.«

»Når du har en ukrainsk flygtning, der ikke taler engelsk, er det meget tydeligt, at der er forskelle, mens du kan blive lidt snydt af en indisk medarbejder, der taler flydende engelsk. Når vi taler det samme sprog, kan vi komme til at tro, at vi også har samme kultur, og det har vi langtfra.«

Ifølge Christian Lauritzen er det en risiko at komme til at overse forskelle i for eksempel grader af involvering og ansvar og forventninger til, hvor proaktiv en medarbejder forventes at være.

Christian Lauritzen står ved siden af et spejl
»Mangfoldighed er jo også potentielle konflikter, så man skal som leder have lyst til at investere i at lære mennesker at kende og lede lidt ekstra,« fortæller Christian Lauritzen. Foto: Christian Als

Åbenheden smitter
Christian Lauritzen oplever, at opmærksomheden på kulturforskellene i ISS Danmark giver mere, end det tager. For eksempel får virksomheden besat stillinger, som mange danskere ikke vil have.

»Vi får meget loyale medarbejdere, fordi det betyder noget for dem at få et arbejde og dermed en chance for at blive integreret i det danske samfund,« siger han.

Desuden giver det automatisk et mere rummeligt arbejdsmiljø, siger Christian Lauritzen.

»At arbejde her giver generelt en åbenhed over for andre mennesker, og det smitter af på diversiteten i det hele taget; folk med andre seksuelle orienteringer, synlige handicap og så videre.«

Action Card

Christian Lauritzens tre råd til dig, der skal lede udenlandske medarbejdere

  1. Sig, hvad du forventer. Vær tydelig omkring forventninger, både de udtalte og de implicitte.
  2. Invester i onboarding. Gør ekstra meget ud af at integrere de nye medarbejdere, og tilbyd dem en ”buddy”, som kan hjælpe dem den første tid.
  3. Gør integration til en fast opgave. Stil forventninger til ledere i din organisation om, at integration af medarbejdere er en opgave, de skal tage på sig, og giv dem værktøjerne til at gøre det.

Relateret indhold

Kvinde drikker vin til julefrokost

Hver anden leder har ændret syn på julefrokosten

I de seneste år er der blevet skruet op for bevidstheden om, hvad man kan tillade sig som leder under julefrokosten. Halvdelen tænker mere over, hvordan de opfører sig.
5 min.
Kvinde står ved tavle og fortæller om ny strategi

10 danske værdier du bliver nødt til at forstå, når du leder medarbejdere fra andre kulturer

Du synes måske selv, at du er sjov. Men hvis din udenlandske medarbejder ikke forstår din sarkasme, har du et problem.
8 min.
Eske Gunge står på en badebro og ser ned i vandet
Iværksætterledelse

Succes-iværksætter: »Løvens Hule er virkelig godt for iværksætteri, men formatet har for lidt fokus på vigtigheden af god ledelse«

Der er brug for meget mere fokus på god ledelse i iværksætterselskaber, hvis vi skal skabe flere succeser. Sådan lyder budskabet fra Eske Gunge, der selv har solgt sit selskab for over 200 millioner kroner og nu investerer i andre, håbefulde startups. CBS er enig i diagnosen og er på vej med en ny lederuddannelse til iværksættere.
16 min.
Fængselsleder Michael Fønss Gjørup

Michael Fønss Gjørup har et af Danmarks sværeste lederjob

Forestil dig at, at du skal have en arbejdsplads med vold, trusler og massiv personalemangel til at fungere. Fængselsleder Michael Fønss Gjørup tager ekstra opgaver på sig og forsøger at være 100 procent ærlig, også når det betyder, at han mister en kollega. Men nogle gange skammer han sig.
9 min.
På billedet ses Henrik Wellejus, der betænktsomt tager sig til hagen. Han står i midten af to yngre medarbejdere. Alle tre kigger de på en computerskærm.
BÆREDYGTIG LEDELSE

Ledelsen i Deloitte skar 100.0000 kundetimer fra. Nu vil de gøre op med en 'syg' travlhedskultur

»Vi har været en organisation, hvor folk brændte ud, før de brændte igennem,« fortæller partner i Deloitte, Henrik Wellejus. Derfor sagde han blandt andet farvel til de kunder, der gjorde medarbejderne i dårligt humør.
18 min.
Erhvervspsykologerne Louise Dinesen (th) & Vibeke Lunding-Gregersen er værter på podcasten Lederhjerne.
LEDERHJERNE

Det er ikke nok at lave regler imod krænkelser

MeToo har fået virksomheder til at formulere trivselspolitikker og sexismereglementer. Men de gode hensigter samler ofte støv i skuffen. Erhvervspsykologerne Louise Dinesen og Vibeke Lunding-Gregersen giver her deres bedste råd til, hvordan du som leder forebygger og håndterer krænkelsessager.
35 min.