Christel Teglers sidder i en lænestol på kontoret
Christel Teglers ønsker at se en ændring i arbejdskulturen, blandt andet for at belønne andre værdier og fastholde nyuddannede unge i faget.
LEDERSKABET

Sådan tager du et opgør med en alt for hård performancekultur

2. august 2022

Advokater i de store advokathuse bliver bedømt på timer og indtjening, men de traditionelle KPI’er skræmmer de nyuddannede væk. I podcasten Lederskabet får Christel Teglers konkrete bud på, hvordan hun som partner i Kromann Reumert kan arbejde med at indføre nye værdier, der kan tiltrække og fastholde de unge i faget.

Gå til Action card

»Da jeg blev færdig som advokat i 2010, var det nærmest et succeskriterie, hvis du havde lidt blodsmag i munden, fordi du arbejdede solen sort. Det viste jo, at du var en succesrig og eftertragtet advokat. Og det er faktisk stadig sådan, normen er i vores branche.«

Christel Teglers er partner i et af landets største advokatfirmaer, Kromann Reumert, med godt 500 ansatte og 50 partnere. Og som leder i et team på 15 højt specialiserede jurister indenfor teknologi og outsourcing er hun helt afhængig af at kunne tiltrække de klogeste unge hoveder fra jurastudiet.

Men hun – og resten af det store advokathus – har et problem.

Mange af de nyuddannede har nemlig ikke den store lyst til at binde an med et arbejdsliv, hvor de hovedsagelig alene bliver målt på den indtjening, de genererer til firmaet, og hvor arbejdspresset i lange perioder er så massivt, at der ikke er tid eller rum til meget andet.

»Som vidensvirksomhed lever vi at af tiltrække de bedste i faget; det er jo menneskene, der gør hele forskellen. Men de unge, der kommer ind i vores branche i dag, leder efter nogle helt andre ting. Derfor tror jeg, at vi bliver nødt til at gøre noget anderledes ledelsesmæssigt, og vi må se i øjnene, at alt ikke nødvendigvis kan måles og kvalificeres i timer; vi skal finde en mere værdibaseret model, der tapper ind i en ny og mere bæredygtig virkelighed,« siger Christel Teglers i podcasten Lederskabet, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Christel Teglers står ude foran en bygning og ser i kameraret

Honorerer egoistisk adfærd
For Christel Teglers er den helt store udfordring lige nu den måde, firmaet sætter en værdi på medarbejdernes tid og arbejde. Kromann Reumert opererer ligesom mange andre advokatfirmaer med en incitamentsmodel, hvor ’du skal arbejde rigtig meget for at blive belønnet med en vis portion indtjening,’ som hun udtrykker det.

»Jeg kunne godt tænke mig, at vi turde ændre os, så vi kommer mere i takt med tidsånden. Skulle vi ikke tage en dialog om, hvorvidt vi skal arbejde mindre og arbejde på andre måder, og om vi skal begynde belønne dem, der arbejder meget teambaseret og uden rundsave på albuerne, eller om vi fortsat skal honorere en adfærd, der dybest set ender med at blive ret egoistisk,« siger Christel Teglers i Lederskabet.

Ønsket om forandring handler primært om at skabe bedre trivsel for de unge (og alle andre) i faget, men det er også et udtryk for en erkendelse af, at kunderne efterspørger noget andet og mere af et advokatfirma i dag end den rene juridiske ydelse.

»Jeg kan mærke, at vores klienter lægger meget mere vægt på det værdimæssige også. Så vi skal også tilpasse os tiden –  og gøre op med det, man kunne kalde de lidt for maskuline værdier –  for kundernes skyld,« siger Christel Teglers.

Michael Uhrenholt

Michael Uhrenholt er en del af rådgiverteamet i Ledelse, Ledernes enhed for sparring og rådgivning af ledere.

Han har særligt kompetencer inden for blandt andet lederudvikling og rekruttering og har været hos Lederne siden 2007.

Som medlem af Lederne kan du få gratis rådgivning af Michael og hans kolleger.

Fold ud

Mål på de sociale værdier i stedet
Ifølge ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt er Christel Teglers egen diagnose på behovet for forandring meget præcis.

»Meget taler for, at de virksomheder, der ikke følger de nye strømninger og tænker bæredygtighed ind overalt, bliver overhalet af nogle, der forstår at gøre det. Og hvis I fortsat vil kunne tiltrække dygtigste unge jurister, bliver I nødt til at tage nogle skridt til at imødekomme dem, for de kommer helt sikkert med nogle andre ambitioner, ønsker og krav,« siger Michael Uhrenholt.

Et godt sted at starte kunne være at begynde at arbejde med nogle nye KPI’er, mener han.

»Jeg ville starte meget grundlæggende og gøre op med nogle af de klassiske mål, der kun handler om antal kunder og penge i kassen. Skal I sidde og måle jer op mod hinanden hele tiden? Skal der være det performancepres, også hos de unge? Eller kunne man i stedet begynde at etablere nogle andre mål, som måske er lidt mere sociale og handler om ordentlighed og den slags, og hvor man begynder at honorere de mennesker, der bidrager til fællesskabet,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»Der masser af andre KPI’er, man kan måle på i stedet, for eksempel fastholdelse, udvikling eller tilfredshed.«

Christel Teglers
»Det er nogle meget store skibe, der skal vendes,« siger Christel Teglers, der er opmærksom på at nogle værdisæt ligger dybt og vil være udfordrende at ændre.

Lønnen betyder ikke alverden
Han foreslår konkret Christel Teglers at teste nogle nye og mere bløde KPI’er i sin egen afdeling. Det vil kunne få en kraftig, selvforstærkende effekt, mener han.

»Vi ved jo, at det man som virksomhed beslutter sig for at måle og lyse på, det er også det, der er fokus på fra medarbejdernes side, for de mål vil de gerne opfylde og stå på mål for,« siger Michael Uhrenholt.

Ifølge Michael Uhrenholt er det vigtigt for alle virksomheder at forstå, at den yngre generation har nogle radikalt andre forventninger til deres arbejdsliv, end de lidt ældre generationer.

»Hvis du bare smider dem ind i hamsterhjulet, ryger de altså ud undervejs, fordi de vælger dig fra,« siger Michael Uhrenholt.

En af de markante forskelle er, at de yngre medarbejdere ikke går ret meget op i lønnen. Ledernes egne medlemsundersøgelser viser det ret præcist: For 15-20 år siden var løn, bonus og firmabil det absolut vigtigste på de unge lederes agenda.

»Når vi spørger de unge i dag, er løn og bonus nede på en 7. plads over de ting, de lægger mest vægt på.  Øverst på listen ligger ’indflydelse’, altså det at man kan være med til at påvirke sine omgivelser, efterfulgt af ’respekt’, ’samarbejde’ og ’udviklingsmuligheder’, så det er de lidt blødere ting, der fylder mest,« siger Michael Uhrenholt.

Det er en virkelighed, som også de store advokatfirmaer blive nødt til at forholde sig til, understreger han.

»Jeg oplever klart, at der stadig er en tradition for i de store firmaer i advokatbranchen, at barometeret altid står på uvejr rent arbejdsmæssigt. Hvis man ikke er klar til at knokle igennem, spøger man med, at juristerne så må søge ud i en kommune eller en organisation, hvor arbejdspresset er mere menneskeligt,« siger Michael Uhrenholt.

Christel Teglers foran væg
»Da jeg blev færdig som advokat i 2010, var det nærmest et succeskriterie, hvis du havde lidt blodsmag i munden, fordi du arbejdede solen sort,« fortæller Christel Teglers.

Opgør med rå arbejdskultur
Han har selv rådgivet en del jurister og advokater, der har følt sig nødsaget til at forlade et af de store advokatfirmaer, fordi de ikke længere kunne affinde sig med et arbejdsliv, der ikke levnede plads til at have et normalt familieliv ved siden af.

»Hvis I tør tage opgøret med den rå arbejdskultur, er jeg sikker på, at I vil benefitte på den lange bane, for eksempel i form af et større udvalg af unge talenter,« siger Michael Uhrenholt.

I podcasten opfordrer han Christel Teglers til at studere nogle af de forsøg med andre måder at tilrettelægge arbejdet på, som andre firmaer har gennemført med gode resultater.

»Der er masser af måder at ændre rammevilkårene på, og mange virksomheder har allerede måttet indse, at de ikke kan blive ved med at lønne opad, og at de er nødt til at gøre noget andet for at tiltrække medarbejdere i et blodrødt marked, hvor alle kæmper om de samme folk,« siger Michael Uhrenholt, der opfordrer Christel Teglers til at gå i gang med nogle konkrete ændringer – i tæt samspil med medarbejderne.

»Jeg tror, det er vigtigt, at man har sine medarbejdere med og involverer dem i tankerne. Det kunne jo også være, at de havde nogle vinkler og nogle behov, der skulle opfyldes,« siger Michael Uhrenholt.

I podcasten spørger han Christel Teglers, hvor hun tror, Kromann Reumert vil stå om fem år, hvis firmaet ikke handler på de faresignaler, der er allerede nu.

»Jeg tror generelt, at vi som branche vil få det rigtig svært, hvis vi ikke formår at kombinere den her lidt mere hardcore kapitalisme, hvor vi bliver målt på mangt og meget, og hvor timer og tal får hele biksen til at løbe rundt, med noget andet, som tager højde for de bløde værdier også,« lyder svaret fra Christel Teglers.

»Især consulting-delen vil få problemer, for her lever vi simpelthen af at være meget til rådighed. Det er præmissen, og vi bliver jo også honoreret derefter,« tilføjer hun.

Christel Teglers går mod kameraret foran en bygning
Både Christel Teglers og Michael Uhrenholt ser fordele i at ændre de værdier, der belønnes i branchen, da især unge medarbejdere prioritere anderledes.

Parat til skifte – men det vil tage tid
Allerede inden sparringen med Michael Uhrenholt var Christel Teglers ret overbevist om, at der er brug for at gøre tingene markant anderledes. Men hun var samtidig lidt famlende overfor, hvordan hun egentlig skulle gøre det.

»Det sidste, jeg vil, er at blive beskyldt for at prøve at lave et narrativ om, at man ikke skal være flittig, eller at man ikke skal være dygtig og ambitiøs,« siger hun.

Efter samtalen med Michael Uhrenholt er hun blevet mere sikker på, at hun skal føre tankerne om et skifte ud i livet.

»Jeg har nok haft en lidt grundlæggende usikkerhed eller nervøsitet for, om vi risikerede at tabe det hele på gulvet, hvis vi gik nye veje. Men nu tænker jeg egentlig, at der vel ikke er nogen virksomheder, der har mistet alt, fordi de prøvede at tappe ind i en tidsånd,« siger Christel Teglers.

Hun er dog ikke blind for, at hun arbejder i en branche, der ikke har for vane at indføre markante ændringer fra den ene dag til den anden.

»Det er nogle meget store skibe, der skal vendes. Men jeg tager denne snak som en bekræftelse på, at jeg har gjort mig de rigtige tanker, og at jeg skal arbejde videre med at finde nogle andre måder at belønne vores team på. Og så må vi se, hvor mange, der kommer med på vognen,« siger Christen Teglers.

Action Card

Michael Uhrenholts fire bedste råd til at skabe forandringer i struktur og arbejdsorganisering

  1. Hvis du ønsker at få din egen organisation med på en radikal forandring, er det vigtigt at starte med at finde ud af og tydeliggøre, hvorfor den overhovedet er nødvendig. Hvad er formålet med denne forandring? Og hvad risikerer organisationen at gå glip af, hvis den ikke gennemfører denne forandring?
  2. Husk, at du får det, du måler på. KPI’er kan tilpasses, så de måler på andet end tal og økonomi – for eksempel trivsel.
  3. Gør dig bevidst, hvad dine medarbejdere motiveres af og tilstræb at møde dem der.
  4. Hvis du vil sikre dig ejerskab og fælles fodslag, skal du involvere medarbejderne i processen. Måske er de på nogle områder faktisk klogere end dig selv.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.