Vi har mål for, hvor mange kvinder vi vil have i ledelse, men hvor er målene for etniske minoriteter?

»Hvad siger din familie til det?« »Hvad siger dit tyrkiske bagland?« »Må du godt det?«

Figen Cayan har hørt spørgsmålene mange gange gennem årene, for hun har taget valg, der gjorde, at hun stak ud i statistikken. Det gør hun også den dag i dag, hvor hun er Chief of Staff hos Maersk Technology. En funktion, hvor hun udøver ‘indirekte ledelse’, som hun kalder det, i en støttefunktion for hendes egne to ledere inden for de to ben, teknologi- og forretningsdelen, der udgør Maersk Technology.

Figen Cayan tilhører de 4,9 procent af befolkningen, der har familiemæssig baggrund i Mellemøsten, Nordafrika eller Tyrkiet. Samme gruppe sidder kun på 0,15 procent af pladserne i direktionslokalerne og 1,66 procent af bestyrelsesposterne i de 100 største danske virksomheder, viser en undersøgelse fra analysevirksomheden Denominator omtalt i Børsen i september i år.

»Der er kommet mange med anden etnisk minoritetsbaggrund i virksomhederne, men vi mangler nogle på ledelsesgangene. Det er næsten ikke-eksisterende i topledelser og bestyrelser,« siger Figen Cayan og griner lidt med en blanding af opgivenhed og ‘det må kunne gøres bedre’-attitude på et kontor hos Maersk Technology på Østerbro i København.

Hun kalder Danmark for et tag selv-bord af muligheder, der gjorde, at hun kunne bryde den sociale arv – noget, hun er sikker på ikke havde været muligt i Tyrkiet, hvorfra hendes forældre kom til Danmark i 1972. Blandt de usædvanlige valg var, at hun som den første i sin familie tog en videregående uddannelse. Men det, der for alvor vakte opsigt – også i medierne – var, da hun meldte sig til forsvaret og tog en uddannelse som sergent i kamptropperne. Det var aldrig set før, at en kvinde med anden etnisk baggrund gik den vej. Fra 2005-2006 var hun leder af en gruppe på 12 gardehusarer på Slagelse Kaserne, og det førte til mange spørgsmål, både fra journalister og andre.

»Folk spurgte ind til min baggrund, og jeg skulle på en måde retfærdiggøre nogle ting. Omvendt var det også fint, at de spurgte og var nysgerrige. Folk spørger, fordi de ikke ved bedre. Også mange kvinder med tyrkisk baggrund stillede spørgsmål: ‘Ej, hvordan gør du det?’,« fortæller Figen Cayan. Hendes svar dengang var, at ja det måtte hun gerne, og hun mødte kun opbakning hjemmefra. Hendes forældre var ufaglærte og så gerne, at hun uddannede sig, og desuden kunne de mærke, at deres datter holdt fast, når hun først havde besluttet sig for noget.

I dag er det sjældnere, hun møder de spørgsmål om hendes baggrund. Slet ikke her i kontorerne i nybyggeriet klos op ad Østerport Station, og heller ikke når hun færdes på hovedkontoret på Esplanaden ved Københavns Havn. For så kunne man næsten ikke bestille andet i det internationale miljø, som er på hendes arbejdsplads.

Der mangler fokus
I det åbne kontorområde længere nede ad gangen er der koncentreret stilhed ved de fleste af bordene. Medarbejderne med de mange nationaliteter og kulturelle baggrunde er netop den blanding, som Figen Cayan håber at se mere af i danske virksomheder fremover. Ikke mindst håber hun på flere etniske minoriteter i ledelseslagene.

»Når man taler rekruttering af etniske minoriteter, er der meget fokus på at rekruttere nedefra, men vi skal også huske at rekruttere til ledelsen. Vi skal blive bedre til det både i forsvaret og erhvervslivet,« siger hun og åbner sin laptop, der ligger på mødebordet.

Hun har læst undersøgelser og lavet optællinger, inden Lederstof skulle på besøg. Det er vigtigt for hende, at budskabet er klart. Hun har tjekket C25-virksomhedernes bestyrelser og fundet én dansker, en mand, med anden etnisk minoritetsbaggrund. Hun nævner også, at da hun var sergent, havde under én procent af den samlede styrke anden etnisk baggrund. I dag er tallet 1,4 procent.

»Der er ikke sket meget på 17 år,« siger hun. Hendes håb er, at debatten om diversitet bliver bredere. For eksempel vil hun hellere tale om, hvordan vi får flere kvalificerede kvinder med etnisk minoritetsbaggrund ind i ledelseslagene, tørklæde eller ej, end om man overhovedet skal gå med tørklæde. Og så skal debatten ikke kun handle om kvinder i ledelse.

»Vi har gang i en vigtig debat om kvinder i ledelse og måltal for, hvor mange der skal være, men mangfoldighed er mere end det. Vi skal ikke først kæmpe kvindekampen og så vente 10-20 år, før vi kæmper etniske minoriteters kamp. Så kommer vi bagud, og jeg er bange for, at vi taber nogle generationer. Mangfoldighed er både alder, køn, etnicitet, race. Vi skal huske at få de kvalificerede etniske minoriteter ind i de højere ledelseslag og fokusere på, hvilken værdi det skaber.«

Og der er værdi at hente vurderet ud fra en undersøgelse fra magasinet Forbes. Gennem en periode på to år analyserede Forbes 600 beslutninger foretaget af 200 forskellige teams i virksomheder fra en bred vifte af brancher. Konklusionen var, at de virksomheder, der involverede medarbejdere med forskellige baggrunde i beslutningerne, traf bedre beslutninger i op til 87 procent af tilfældene. De teams, hvor der var stor diversitet, tog også hurtigere beslutninger og havde behov for færre møder.

»Uanset situationen bliver ledelsen altid mere kompetent, hvis der er forskellighed i køn, alder og etnicitet,« mener Figen Cayan. »Alene forskellen i perspektiver og holdninger er med til at styrke kvaliteten i ledelsens og bestyrelsens beslutningsgrundlag. Vi skal ikke være ens, men fostre en forskellighed, der udfordrer vores verdenssyn og dermed virksomhedernes målsætninger og strategi, så de holder sig konkurrencedygtige.«

Wow-effekten
Figen Cayans egne observationer og optællinger af manglende diversitet bliver bakket op af anden statistik: I Danmark udgør etniske minoriteter med ikke-vestlig oprindelse 9,1 procent af befolkningen, men undersøgelsen fra Denominator viser, at der er nul personer med afrikansk baggrund og én procent med asiatisk baggrund i bestyrelserne i de 100 største danske virksomheder målt på omsætning. Samme statistik, der viser, at personer med baggrund i Mellemøsten, Nordafrika eller Tyrkiet udgør 0,15 procent af direktionerne og 1,66 procent af bestyrelserne.

»Vores politikere støtter rigtig meget op omkring, at vi skal have flere kvinder i ledelse, og DI og Dansk Erhverv støtter det, men hvorfor er der ikke nogen, der siger: ‘Vi skal også have flere etniske minoriteter’?« spørger Figen Cayan.

Det kunne passende være nogle flere virksomheder, der går forrest og bliver rollemodeller for at ændre på statistikken, mener hun.

»Det gælder om, at vi får nogle virksomheder, der kan vise, at ‘vi har de her kvinder og mænd i de her topstillinger.’ Det vil gøre, at sådan nogle som mig, kan tænke: ‘wow, det er dét, jeg kan opnå’.«

Figen Cayan taler om, hvad der er vigtigt for hende i arbejdslivet. At være med til at sætte en retning. At være et sted, hvor hun kan bidrage og skabe værdi. Hun arbejder med mennesker, kommunikation og strategi og er optaget af, hvordan en virksomhed tiltrækker de rigtige personer og fastholder dem. Det gælder om at kommunikere og følge kommunikationen med handling.

»Hvis ikke du kommunikerer de rette budskaber ud om CSR og diversitet og nailer den fra start, det vil sige udlever det, du siger, så kan du ikke fastholde medarbejderne. Hvis det kun er snak, søger de mod andre virksomheder. Hvis Mærsk ændrede retning og ikke længere arbejdede for diversitet og inklusion, ville vi tabe en kæmpe talentmasse, som ikke ville se det som attraktivt at være i Mærsk eller i Danmark for den sags skyld. De ville søge til andre lande, for eksempel England, hvor man er langt fremme med det her.«

Sæt nu de måltal
Figen Cayan retter igen blikket mod computeren og finder oplysninger frem om GlaxoSmithKline og Lloyds Banking Group i England, der har sat måltal for, hvor stor en del af ledelsen, der skal bestå af personer med etnisk minoritetsbaggrund. Lloyds vil have mindst otte procent etniske minoriteter på senior level, og netop sådan et mål er den rigtige vej at gå også for dansk erhvervsliv, lyder hendes opfordring. I hendes egen afdeling blev der sat et mål om 50 procent kvindelige ledere, og det er nået nu. Samme tilgang burde blive udbredt i forhold til etniske minoriteter, mener hun.

»Hvis en virksomhed sætter et tal, jamen så skal den jo levere på det. Hvis ikke den sætter et tal og dermed et ambitionsniveau, så ved ingen, hvad de skal levere på. Når man som ledelse sætter et måltal, smitter det også af på de forskellige ledelseslag, når der bliver rekrutteret. Andelen af veluddannede og kompetente etniske minoriteter er i høj grad til stede i det danske erhvervsliv, så det bør være ligetil for virksomhederne.«

Udover måltallene og en bredere debat skal etniske minoriteter også gribe de muligheder, der er. Forældre skal støtte deres børn og unge med lederambitioner, og personer med minoritetsbaggrund skal gøre opmærksom på sig selv, siger hun som endnu en begrundelse for, at hun selv udtaler sig om emnet. Det er vigtigt, at virksomhederne gør noget aktivt, men de etniske minoriteter skal også aktivt gøre noget og tage medansvar. De skal gøre sig bemærket i virksomhederne, og de skal kæmpe for at komme ind i bestyrelserne og topposterne og vise, hvilke fordele de bringer med sig.

»Mange efterkommere efter ikke-vestlige indvandrere har fra barnsben været vant til at navigere i forskellige kontekster og miljøer, og det har givet dem perspektiver og værktøjer. Det har styrket min situationsfornemmelse og omstillingsparathed, at jeg tidligt i min ungdom skulle tage forskellige hensyn afhængigt af, om jeg var i mit tyrkiske eller danske miljø. At bryde den sociale arv og gå nye veje var i sig selv også en læringsproces og udvikling for mig,« siger Figen Cayan og nævner i den forbindelse, at hendes forældre hverken havde sproglig eller faglig ballast eller egen arbejdsmæssig erfaring, som hun kunne spejle sig i.

Til gengæld lærte de hende vigtige menneskelige værdier og kunsten at se og gribe nye muligheder. Det har lige siden været en værdifuld ballast.

»Det, de gjorde, kan om noget kaldes værdibaseret ledelse i praksis og er en vigtig del af mit virke i dag. Den læringsproces og udvikling har mange efterkommere af ikke-vestlige indvandrere gennemgået, og det kan mange danske virksomheder drage nytte af – også på ledelsesgangen. Når der skal skabes værdi for en virksomhed og for samfundet, skal vi have forskellige nuancer på bordet. Kvalificerede personer med forskellig baggrund tilfører værdi til beslutningerne. Alt andet lige handler det om, at virksomhedens ledelse afspejler det multikulturelle samfund, som den navigerer i.«

Diversitet giver flere muligheder
Figen Cayan kan med egne ord mærke en kæmpe forskel mellem hendes nuværende arbejdsplads og andre arbejdspladser, hun har været på, hvor der har været mindre diversitet. Både ‘på gulvet’ og i ledelsen.

»Jeg har oplevet, hvordan jeg tidligere holdt mig tilbage i miljøer, hvor jeg var den eneste, der skilte sig ud i forhold til køn og etnisk baggrund. Hvis der er meget diversitet, har man lyst til at ytre sig, fordi man ikke føler sig som ‘outsideren’. Jeg har også oplevet, hvor stille der kan være i de miljøer, hvor alle ligner hinanden på køn og etnicitet. Det er simpelthen ikke produktivt og leverer ikke nok feedback til, at man kan være sikker på at træffe de rigtige beslutninger. Det er alt andet lige bedre med 20 løsningsmuligheder på bordet frem for to.«