Arkitektfirma har delt CEO-posten i to: »En kæmpe lettelse ikke længere at skulle stå alene på kommandobroen«

Stolen var egentlig kun til låns.

Mens den administrerende direktør Nina Mathiesen var på barsel med sit tredje barn, skulle Mari Randsborg vikariere på posten som CEO.

Men undervejs opdagede den barslende direktør, at vikaren bragte nye og andre ideer til bordet.

Og så slog det hende: Hvad med at splitte rollen som CEO op i to? De delte mange af de samme værdier, vidste hun. Men samtidig havde de – trods deres fælles baggrund som arkitektuddannede – hver deres spidskompetencer.

»Det var lidt af en ahaoplevelse at se Mari i jobbet. Hun kom med en erfaring og viden, jeg ikke har. Men omvendt blev det også tydeligere for mig, hvad det er, jeg er god til,« siger Nina Mathiesen, der har arbejdet hele sin karriere i Cobe, mens Mari Randsborg som ung var med til at stifte brandbureauet e-Types, hvor hun endte med at arbejde i 15 år, de sidste syv som CEO.

»Og hvorfor så ikke udnytte, at vi har hver vores styrker, i stedet for at holde fast i ideen om, at der øverst oppe skal sidde en direktør, der kan og ved alt. Det er der ingen ledere, der kan leve op til,« siger Nina Mathiesen, der fik både sin vikar, bestyrelsen og firmaets ejer, Dan Stubbergaard, med på ideen om at dele CEO-posten i to.

Og sådan har virksomheden været drevet – med to ligestillende administrerende direktører for bordenden – siden Nina Mathiesen i august sidste år kom tilbage fra barsel. Og det er indtil nu gået ”over al forventning”, fortæller de to direktørkolleger.

For Nina Mathiesen har det været en »kæmpe lettelse ikke længere at skulle stå alene på kommandobroen«, som hun formulerer det, mens Mari Randsborg, der i en årrække har siddet i Cobes bestyrelse, ser den todelte CEO-rolle som en »gave« for både virksomheden og de to ledere.

Men hvordan kan det lade sig gøre at dele CEO-rollen op i to og så få det til at glide så nemt, som det tilsyneladende gør i Cobe? For man skulle tro, at meget kan gå galt, når man sætter to til at bestemme, om man skal gå til højre eller venstre.

Dobbelt intuition
Vi befinder os i Cobes kontor i Nordhavn, et gammelt pakhus med rå betonvægge, hvor de ansatte – herunder de to topchefer – sidder ved skriveborde i rækker, som er sat vinkelret op mod de store panoramavinduer med udsigt til Orientkajen. Rundt omkring på bordene står hvide modeller af bygninger flankeret af bøger om teknisk rådgivning og selskabsret. Udenfor skvulper det flimrende blågrønne vand mod bolværket, mens skrigende måger kredser over den vindblæste havn. Cykler man igennem området, må man indimellem knibe øjnene sammen som værn mod byggestøvet fra de mange projekter, der skyder op. Boliger. Kontorer. Nye metrostationer. Omdannelsen af den gamle industrihavn har Cobe stor andel i. De har nemlig stået i spidsen for den masterplan, der ligger til grund for det enorme byggeprojekt, det lige nu største af sin art i Skandinavien.

Cobe er på trods af sine kun 15 år på bagen blevet kaldt den arkitektvirksomhed, der har haft ”størst indflydelse på det moderne København.” Projekterne tæller blandt andet det gyldne bibliotek i Nordvest, Papirøens Tobleroneformede havnefront samt moderniseringen af Nørreport Station.

Succesen hænger ifølge de to direktører tæt sammen med den måde, virksomheden arbejder på. Hierarkiet er, som det åbne kontorlandskab indikerer, fladt. Beslutninger overlades langt hen ad vejen til medarbejderne i de enkelte teams. Det er nødvendigt, siger Mari Randsborg, når man er en kreativ virksomhed.

»Det duer ikke med skarpe hierarkier. Det dræber den kreative nerve. Det er i høj grad i samarbejdet mellem de ansatte, at de gode ideer opstår. Og de behøver sjældent os til at afgøre, om den ene idé er bedre end den anden. Det er jo dem, der er eksperterne.«

Selvom ideen om at dele CEO-posten i to mere udsprang tilfældigt end som et resultat af en nøje planlagt strategi, så ser Nina Mathiesen det som en naturlig forlængelse af arbejdsformen i virksomheden.

»Dialog og samarbejde har altid præget den måde, vi arbejder på. Så på den måde føltes det faktisk ikke som noget specielt radikalt skridt at dele CEO-rollen op i to, selvom det faktisk er en helt ny vej at gå i forhold til, hvordan man traditionelt set tænker CEO-rollen.«

Streamingtjenesten Netflix og den globale investeringsvirksomhed KKR er eksempler på andre virksomheder med to CEO’s. Men derudover skal man lede længe efter virksomheder, der har tilføjet en ekstra CEO til organisationsdiagrammet. Og det er der måske en god grund til. For vil der ikke altid være et behov for at have en leder siddende for bordenden, der kan skære igennem og bestemme retningen for virksomheden?

Nej, mener de to direktører i Cobe.

»Ledelse er jo ikke matematik,« siger Mari Randsborg. »Der er tusindvis af ubekendte. Ledelse handler ofte om erfaring og mavefornemmelse. Man ender derfor nemt med at gå rundt om sig selv i ugevis for at beslutte, om man skal vælge blå eller rød. Og alligevel er det ikke sikkert, at man træffer det rigtige valg. Hvis man derimod er to, der har den samme mavefornemmelse, er det nemmere at beslutte sig og komme videre.«

Men kan man som CEO ikke bare vende tvivlsspørgsmål med de ledere, man har under sig?

»Jo, men de vil ofte pakke tingene en smule ind, fordi de godt ved, at de sidder overfor én med mere magt end dem selv. Nina og jeg befinder os på samme ledelsesniveau og kan derfor tale fuldstændig frit. Der er intet filter. Vi kan hverken fyre eller forfremme hinanden. Det giver en mere ærlig dialog og dermed et bedre beslutningsgrundlag,« siger Mari Randsborg.

Og hvad så, hvis I ikke kan blive enige?

»Vi har endnu ikke prøvet af sidde med en stor beslutning, som vi var uenige om. Men så ville vi nok tage en tredje part med på råd. Det kunne være vores ejer, Dan. Eller en med speciale på området. Ikke for at få en dommer ind, men for at få flere perspektiver på sagen. Og så ville ingen af os have et problem med at vælge den andens løsning. Vi er pragmatikere og ved, at beslutningshastighed er afgørende. Vælger vi forkert, kan det som regel lade sig gøre at ændre kurs senere,« siger Mari Randsborg og tilføjer, at det er de færreste beslutninger, som de to direktører træffer i fællesskab. For så ryger en stor del af ideen med at have to CEO’s.

Nina Mathiesen nikker:

»Det er guld værd at være to, når man er i tvivl. Men i det daglige, hvor meget giver sig selv, er der slet ikke behov for at vende alting. Der skal vi netop udnytte, at vi er to og derfor kan nå meget mere, end man kan, hvis man sidder alene med ansvaret,« siger hun og peger på, at de to direktører har et princip om kun at sidde i samme møde, når der er bestyrelsesmøde.

Har hinandens ryg
Makkerparret lavede fra begyndelsen klare rammer for, hvem der skulle gøre hvad. Men det skulle hurtigt vise sig at være unødvendigt. Det giver nemlig sig selv, forklarer de. Opgaverne bliver fordelt efter, hvem der ved mest om det pågældende område. Og alt derimellem ender ganske enkelt hos den, der har luft i kalenderen.

»Lidt ligesom i et godt ægteskab,« siger Mari Randsborg, »hvor man ikke behøver at lave et skema for, hvem der skal gå ned med skraldet, og hvem der tømmer opvaskeren.«

Men hvordan ved medarbejderne så, hvem de skal gå til?

»De kender os jo og ved derfor i det fleste tilfælde, hvem der er den mest oplagte at hive fat i. Men generelt skal de bare gå til den, der er til at få fat i. Så kan vi altid skippe spørgsmålet videre til den anden, hvis det giver mere mening.«

Hvis den ene direktør tager en beslutning, som den anden er uenig i, er det vigtigt, forklarer de, at de udadtil forsvarer beslutningen. Eller som de nærmest i kor udtrykker det: »Vi har altid hinandens ryg.«

Nina Mathiesen uddyber:

»Det er sindssygt vigtigt, at medarbejderne ikke kan mærke nogen form for splittelse hos os. Det må ikke være sådan, at hvis de får et nej hos den ene, så kan de bare spørge den anden. Vi bakker hinanden hundrede procent op. Er man uenig, siger man, at der nok er en god grund til den andens beslutning. Og så kan vi vende det internt bagefter,« siger hun.

»Det skaber en ro hos medarbejderne, når de kan mærke, at vi er aligned,« tilføjer Mari Randsborg.

Mere plads til nytænkning
Som leder ender man ifølge Nina Mathiesen, som i knap ti år var alene på posten som CEO i Cobe, nemt med at bruge det meste af sin tid på driftsopgaver. Og så kan det være svært at finde overskud til at tænke i nye baner, mener hun.

»Min to-do-liste var så massiv, at når folk kom med en idé til en organisationsændring eller et nyt marked, så var åbenheden ikke altid lige stor. Man orker det simpelthen ikke, fordi man er så hårdt spændt for. Og det tror jeg mange ledere vil kunne nikke genkendende til,« siger hun.

I dag har Nina Mathiesen ikke længere oplevelsen af altid at ”være på vej videre.” Hun er mere til stede i øjeblikket. Og har mere overskud til at tage del i udviklingsarbejdet.

»Vi ser måske meget etablerede ud med 150 ansatte og ens borde. Men vi er kun 15 år gamle. Vi skal VIDERE. Vi har en international rejse foran os. Og vi skal finde svar på, hvordan vi kan skabe en mere grøn byggebranche. Og så går det jo ikke, at man som direktør ikke kan tænke på andet, end hvordan man holder skuden i gang,« siger hun.

Cobe står allerede bag flere store projekter i udlandet, heriblandt i Tyskland, hvor de står bag masterplanen til omdannelsen af to industrihavne og designet af Adidas’ hovedkontor.

Ikke færre, men bedre timer
Med to ekstra hænder skulle man tro, at der var blevet mere tid til at hoppe i havnebadet ved den nærliggende Sandkaj, som Cobe selv har været med til at designe. Men faktisk arbejder Nina Mathiesen lige så meget, som hun gjorde, da hun stod alene med ansvaret som CEO. Alligevel oplever hun, at arbejdspresset er blevet mindre.

»Det er en helt anden oplevelse at gå på arbejde,« siger hun. »Bare det, at man har en anden at dele ansvaret med, betyder rigtig meget. Og så er det en lettelse at kunne dele de mere tunge driftsopgaver med en anden. Det giver mere afveksling. Og mere tid til de opgaver, man får energi af.«

Mari Randsborg istemmer. »Det er bare federe, når man er to til at tage de mindre spændende opgaver.«

Ordningen med to CEO’s er også en fordel for kunderne – så er der nemlig større chance for at kunne få fat på en øverstbefalende i virksomheden, forklarer de.

»Der er næsten altid en af os, der er til at få fat på. Enten med det samme eller i løbet af et par timer. Og det ser kunderne helt sikkert som et plus,« siger Mari Randsborg, der fortæller, at kunderne ikke altid opdager, at der er to CEO’s i virksomheden. De to direktører – der begge er mørkhårede og omkring de 40 – kan nemlig i farten være svære at kende forskel på. Men det har ikke givet anledning til andet end et godt grin, forsikrer de – både for kunden og de to direktører.

Det personlige match
Men er det helt problemfrit, at de to CEO’s har samme køn og alder, spørger jeg dem.

»Det havde måske set bedre ud på papiret, hvis det var en mand og en kvinde, der delte posten. Men omvendt er det en branche med en overvægt af mænd – også på ledelsesgangene. Så derfor er det måske okay, at vi trækker det lidt i den anden retning,« siger Mari Randsborg.

Men ville det ikke bringe flere perspektiver til bordet, hvis diversiteten på de to CEO-poster havde været større?

»Det er muligt, men det betyder jo ikke nødvendigvis, at man arbejder godt sammen. Og det tror jeg faktisk er det vigtigste. At det personlige match er der. Både at man svinger godt sammen, men også at man er gode til at lytte til hinanden og helt grundlæggende har tillid til, at alt, hvad den anden gør, handler om at styrke virksomheden – og ikke om at være den, der shiner mest.«

Men selv med et godt personligt match er der ifølge Nina Mathiesen og Mari Randsborg faldgruber ved den todelte CEO-model. For eksempel at man i det daglige glemmer at få talt sammen.

»Det er helt vildt vigtigt, at man holder hinanden opdateret på, hvad der sker. Ellers kan man nemt flytte sig i hver sin retning og blive irriterede på hinanden, hvis man opdager, at den anden har truffet en beslutning om noget, som man gerne ville have været informeret om. Så kommunikation og gennemsigtighed er fuldstændig altafgørende – og det glemmer man indimellem, ikke fordi man ikke ønsker det, men fordi man i en travl hverdag ikke lige får kigget hinanden i øjnene. Præcis ligesom i et parforhold,« smiler Nina Mathiesen.

En god forretning
To direktørlønninger lyder umiddelbart som en bekostelige affære for virksomheden. Men i sidste ende tjener ordningen sig selv ind, mener de to direktører.

»Vi træffer bedre beslutninger, fordi vi har flere øjne på sagen. Og så har vi i dag en større båndbredde, dels fagligt, men også i forhold til at kunne holde møder med kunder på flere tidspunkter,« siger Mari Randsborg og tilføjer, at en enkelt CEO ville have brug for en større ledergruppe under sig end tilfældet er i dag. Og så ville lønomkostningerne måske være de samme, påpeger hun.

Der er gået næsten et år, siden Cobe delte topdirektørposten i to. Og indtil nu har de to direktører svært ved at pege på åbenlyse ulemper ved ordningen. Og derfor tøver de ikke med at opfordre andre til at gå samme vej.

»Der er ikke nogen, der ikke bliver bedre at af samarbejde. Det gælder også ledere. Jeg synes i hvert fald, at jeg er blevet en dygtigere leder, efter at jeg har fået en sparringspartner. Vi lærer af hinanden. Og tør give hinanden ærlig feedback. Det er en kæmpe styrke, som den ensomme direktør på toppen af hierarkiet går glip af,« siger Nina Mathiesen og tilføjer:

»Jeg føler stadig, jeg sidder for bordenden, selv om jeg har fået én ved min side. Jeg tager bare bedre beslutninger.«