De kalder ham Hard-Kåre. Men han ser mere sig selv som ’Mr. Wolf’ fra Pulp Fiction

Hjemme i privaten i Sirolo i Norditalien har Kåre Schultz udsmykket sit kontor med et stort portræt af ’Mr. Wolf’; en bifigur i Quentin Tarantinos overdrevent voldelige kultfilm fra 1994, Pulp Fiction. I filmen er Mr. Wolf manden, de kriminelle ringer til, hvis de står i en penibel situation og skal have fikset et problem hurtigt, effektivt og ikke mindst diskret.

Plakaten er en gave fra hans hustru, Marianne, og den har prydet kontorerne i alle de højtprofilerede chefjob, Kåre Schultz har bestridt de senere år. Kåre Schultz kan nemlig genkende en hel del i sig selv i karakteren, der i filmen præsenterer sig som: »Jeg er Mr. Wolf. Jeg løser problemer.«

»Når Mr. Wolf ankommer til en dramatisk situation, løser han – altid under stort tidspres – problemet med charme, en kop kaffe og de rigtige direktiver. Bagefter kører han afsted med en ung kvinde i en sportsvogn,« lyder det med et skævt smil fra Kåre Schultz.

Man skal passe på med at trække sammenligningen for hårdt op, men der er en hel del ved Kåre Schultz, der bærer mindelser om Mr. Wolf. Ikke kun fordi han altid er ulasteligt klædt i jakkesæt og slips, eller fordi de himmelblå øjne udstråler samme grad af determination og selvtillid, men fordi hans tilgang til ledelse langt hen ad vejen har været kendetegnet ved samme form for knusende effektivitet. I midten af 1990’erne fik han ligefrem øgenavnet ’Hard-Kåre’ for sin evne til at rydde op, effektivisere og skære til, og han blev rost i høje toner for sin kontante, no nonsense-tilgang til lederfaget:

»Han er en af de skarpeste analytiske hjerner, vi har herhjemme i Danmark. Han har et meget stort overblik og en stor arbejdskapacitet, og han er utrolig beslutningsdygtig«, som det lød i 2010 fra daværende Novo Nordisk-direktør Lars Rebien Sørensen, hvor Kåre Schultz på det tidspunkt var COO og driftsdirektør.

Kontant, men ærlig og fair
Få år efter det rosende skudsmål blev Kåre Schultz udnævnt til viceadministrerende direktør og blev både internt og eksternt opfattet som kronprins i Novo Nordisk. Kåre Schultz tabte dog efterfølgende opgøret om topposten til Lars Fruergaard Jørgensen og blev i stedet først CEO i det kriseramte Lundbeck i 2015 og et par år senere topchef i israelske Teva Pharmaceuticals. Sidstnævnte sted blev han mødt med både generalstrejker og vrede politikere, men modstod presset og gennemførte en omfattende rekonstruktion, der blandt andet omfattede fyring af hele 14.000 ansatte.

Selv ser Kåre Schultz ikke sig selv som nogen udpræget hård nyser. Han har altid bestræbt sig på at være ’åben, ærlig, direkte og fair’, fastslår han, og opfatter sit øgenavn som ’et morsomt ordspil, man ikke skal tage for mere, end det er’. Han har ikke desto mindre valgt at bruge ’Hard-Kåre’ i bogens titel og understreger, at han ikke har noget problem med, at folk opfatter ham som lidt af en børste.

»For mig er en ’Hard-Kåre’ en person, der aldrig er bange for at træffe de nødvendige forretningsmæssige beslutninger og få dem implementeret, og som går efter kernen i det, der er nødvendigt for at drive god forretning. Det er et spørgsmål om at lede forretningsmæssigt konsekvent hele vejen igennem og handler ikke om at være et dumt svin,« siger Kåre Schultz.

Vilje og beslutningskraft
I hans optik er de vigtigste karaktertræk hos en leder at have ’viljen, evnen og beslutningskraften’.

»En lige så vigtig forudsætning er analytisk tilgang og en no-nonsense kommunikation, så man kan nå frem til løsninger og få dem sat i værk. Og så er jeg aldrig veget tilbage fra at tage initiativet i en krise. Det, føler nogen åbenbart, er hardcore, men det handler jo grundlæggende om at gøre det rationelt fornuftige i situationen.«

Igennem hele sin karriere har Kåre Schultz gjort en dyd ud af at holde sig ude af medierne, og modsat andre CEOs har han meget sjældent givet interviews, og da slet ikke fortalt om sig selv eller sin egen historie. Men efter at han ved årets udgang stoppede i Teva og nu arbejder som freelancekonsulent for kapitalfonde, besluttede han sig for at få det gjort det en gang for alle i en selvbiografi, skrevet i samarbejde med journalist og forfatter Ole Sønnichsen.

Bogen er ikke skrevet af hensyn til hans eget eftermæle, understreger han, for det interesserer ham ikke, hvad han eventuelt vil blive husket for.

»Jeg gør mig ikke nogen illusioner om min egen betydning. Så vigtigt er det ikke, hvilket arbejde man har, og den dag, man stopper som CEO, er man glemt,« siger Kåre Schultz, der i stedet har skrevet bogen, fordi han håber, at hans børnebørn vil synes det er sjovt at læse, hvordan deres bedstefar eller oldefar tilbragte sit liv. 

»Jeg elsker selv historie og synes, det er fascinerende at læse om, hvordan folk levede for 100, 500 eller 2000 år siden.«

Arbejd så lidt som muligt
I bogen beskriver han en opvækst i Søllerød med masser af frihed under ansvar og med nogle forældre, der ikke bekymrede sig om, hvor tit han dukkede op i skolen, så længe karaktererne var okay. Han lærte sig derfor at få overstået pligterne hurtigt og effektivt, så han kunne holde fri og more sig.

Den regel har han levet efter lige siden.

»Det er en stor fejltagelse, hvis man tror, at man generelt opnår de bedste resultater ved at arbejde meget. Jeg vil helst arbejde mindst muligt, men samtidig opnå de bedst mulige resultater ved en meget effektiv arbejdsindsats,« fastslår Kåre Schultz.

Igennem alle årene som topchef har han prioriteret at komme ud ad døren så hurtigt som muligt.

»Jeg er bestemt ikke nogen arbejdsnarkoman. Hvis jeg er færdig klokken 15.00, bliver jeg ikke hængende, fordi det ser godt ud, at chefen bliver længe. Jobbet skal gøres, men jeg er ikke på arbejde for bare at hænge ud.«

’Kåre-reglen’
Kåre Schultz er ofte lykkedes med at komme tidligt hjem takket være det, han selv har døbt ’Kåre-reglen’. Den opfandt han en dag, han som direktør i Novo Nordisk sad og bladrede en bunke rapporter og memoer igennem på sit kontor, og det gik op for ham, at han havde haft mange af dem i hånden 5-10 gange før.

»Det er jo helt åndssvagt,« slog det ned i ham. Han begyndte at fundere over, hvad der ville ske, hvis han håndterede alle de papirer og sager, der landede på hans kontor med det samme, så skrivebordet altid var helt ryddet.

Det viste sig at være en god ide. Men det krævede, siger Kåre Schultz, benhård ærlighed at vurdere, hvad han egentlig gad bruge sin tid på. Og endnu vigtigere: Hvad han skulle prioritere først.

»Jeg fandt ud af, at det virkede bedst for mig at starte dagen med at løse de sværeste opgaver. Det er siden blevet et dogme for mig. Hvis jeg står overfor at skulle gøre noget, der er ubehageligt, uanset om det er privat eller erhvervsrelateret, får jeg det gjort med det samme. Gerne allerede om morgenen, når man lige er vågnet og har god energi.«

Mistet overblik og stress
For Kåre Schultz er der tale om andet og mere end et lavpraktisk ledelses-hack. For hvis man som leder hele tiden skubber papirer fra bunke til bunke eller lægger mails i kø til senere vurdering, ligger de uløste problemer bare og ulmer. Det gælder også, når man tøver med at tage en konfrontation, man godt ved, er uundgåelig.

»Jo før man tager beslutningen eller konflikten og får det løst, jo bedre; ellers risikerer du at miste overblikket, fordi der er for mange løse ender. Jeg er overbevist om, at en væsentlig årsag til, mange får stress, er, at de hele tiden udskyder beslutninger. Nogle gange tror folk måske, at de træffer en bedre beslutning, hvis de undersøger en sag ekstra, ekstra meget. Det gør de sjældent. Det er ofte den første analyse, der giver svaret på, hvad du skal gøre,« siger Kåre Schultz.

Som allerøverste chef vænnede han sig til at få ordnet alle henvendelser med det samme. Hvis nogen længere nede i systemet foreslog ham at drøfte et specifikt emne på et møde om en uges tid, ringede han dem op straks og fik truffet en beslutning.

»Det udløser positiv energi, når du løser en opgave og kan give dig selv et klap på skulderen. Det er banalt, men også svært, fordi det kræver, at du gør noget, der strider mod det, du egentlig hellere ville,« som Kåre Schultz formulerer det i bogen.

10 ugers ferie om året
Den knusende effektivitet på jobbet koblet med det, han selv kalder ’absolut gehør for tal’, og som gør, at han kan over- og gennemskue alenlange kolonner af tal på et splitsekund, har i alle årene som topchef gjort det muligt for Kåre Schultz at gå tidligt hjem fra kontoret, medmindre han har stået i store kriser. Kåre-reglen har også betydet, at han har kunnet holde minimum 10 ugers ferie om året.

»Inspireret af min far har jeg altid haft den indstilling, at du aldrig må basere din sociale eller emotionelle eksistens på dit job. Det er vigtigt at prioritere at have et liv ved siden af jobbet, hvor man kan få set verden og være sammen med familie og venner,« fastslår Kåre Schultz.

Selv om han gerne medgiver, at han er en livsnyder og derfor har insisteret på at være meget væk fra chefkontoret, har han til gengæld altid stået til rådighed på jobbet. Døgnet rundt, alle ugens dage, inklusive ferier.

»Jeg har rejst rundt og hygget mig, men jeg har passet mit arbejde hver dag. Jeg har aldrig skrevet ’out of office’ i mit autosvar, og medarbejderne har vidst, at de altid har kunnet skrive til mig og få svar inden for 24 timer.«

Altid holdet før individet
Ifølge Kåre Schultz har den ordning fungeret glimrende. Han har fået styret sin lyst til at rejse rundt og have det sjovt. Medarbejdere og ledere har fået løst de mest presserende problemer, og samtidig været glade for, at de ikke behøvede at fortælle chefen alt, hvad de gik og lavede.

»Som leder må du ikke rende rundt og micromanage dem omkring dig. Jeg elsker, når folk er dygtige, og elsker at uddelegere, så mine folk får lov til at lave det hele,« konstaterer Kåre Schultz.

Han har aldrig været typen, der studerer managementbøger for at hente inspiration i den seneste ledelsesdille. Han har i stedet ledet efter nogle få snusfornuftige tommelfingerregler, hvor holdet altid er kommet før individet.

»Uanset hvilket niveau du er på som leder, er det vigtigste at kunne skabe et hold omkring dig, som du stoler på, og som stoler på dig, og hvor der er klarhed over strategien og målene. Det er også vigtigt, at ledergruppen fungerer godt sammen socialt. Man skal efter min mening ikke se hinanden privat, men man skal kunne lide at være sammen.«

’Det er frivilligt, om man vil arbejde i Novo’
Et af de vigtigste midler, Kåre Schultz har brugt til at fremme holdfølelsen, har været kollektiv belønning. Igennem hele sin karriere har han konsekvent valgt at gøre alle KPI’er afhængige af, hvad hele gruppen – og ikke den enkelte medarbejder – har præsteret. I alle de ledergrupper, han har været chef for, har mindst 75 procent af den årlige bonus derfor været baseret på firmaets samlede resultater.

»Ingen moderne virksomhed kan skabe topresultater uden samarbejde. Og hvis man vil drive en tæt på perfekt virksomhed, skal samarbejdet fungere rigtig, rigtig godt. Et helt banalt element i at få samarbejdet til at fungere er, at folk bliver belønnet for de samme resultater, så der ikke gøres forskel,« fastslår Kåre Schultz.

Indimellem har han oplevet, at den kollektive bonus udløste protester. Men han altid stået fast. Også da han i 2002, som helt nybagt COO i Novo Nordisk, fortalte sine medarbejdere om modellen og blev mødt af kraftig modstand fra specielt en enkelt medarbejder. På et stormfuldt fællesmøde fortalte Kåre Schultz vedkommende, at ’det jo er helt frivilligt, om man har lyst til at arbejde i Novo Nordisk’.

»Jeg udtrykte fuld forståelse for, at han ikke brød sig om ordningen og tilbød at lave en mindelig aftale, så ansættelsen kunne slutte straks. Han valgte at blive, og efter det var vi de bedste venner. Og den kollektive bonus blev selvfølgelig indført,« erindrer Kåre Schultz om den kontante, men – mener han – helt fair melding, han bevidst gav i alles påhør.

Favorisering er dræbende
For ham er det vigtigt som CEO at behandle alle lederkolleger ens. Han har derfor altid bestræbt sig på at optræde ekstremt fair. Det er, mener han, ’dræbende’, hvis chefen har favoritter eller favoriserer nogen i ledelsesgruppen. »Alle skal føle sig respekterede, og alle skal behandles ens,« fastslår Kåre Schultz, der selv mener, at han har været ’sjov at arbejde for, omend også meget krævende’.

»Nogle har sikkert syntes, at der blev taget beslutninger relativt hurtigt. Og at nogle af de beslutninger var ubehagelige og meget konsekvente,« lyder det fra Kåre Schultz.

Da han blev udnævnt til CEO i Teva, skiftede han ledergruppen ud inden for de første syv dage. Det var ’seriøst hurtigt’, men også helt nødvendigt, siger han i dag.

»Det var også et udtryk for, at jeg igennem hele min karriere aldrig har oplevet, at jeg tog den slags beslutninger for hurtigt.«

Sig altid ja til nye opgaver
Når Kåre Schultz i dag ser tilbage på en karriere, der har budt på topposter på et niveau, de færreste kommer i nærheden af, er han meget klar i mælet om, hvad der skal til for at komme til tops. Viljen og modet til altid at sige ja til nye udfordringer er helt afgørende, fordi alle arbejdsgivere elsker en medarbejder, der gerne påtager sig en opgave og løser den, fastslår han.

»Jeg kan kun anbefale alle, der har ambitioner om en lederkarriere at sige ja til de udfordringer, de bliver præsenteret for, medmindre der er tvingende grunde, der taler imod. Jeg har aldrig selv haft nogen reservation overfor at påtage mig, hvad folk spurgte mig om. Jeg har bare gjort det, og så er det generelt gået godt, og derfor er jeg blevet ved med at sige ja til de opgaver, jeg blev stillet.«

Ifølge Kåre Schultz stiger man helt automatisk i graderne, hvis man påtager sig nye opgaver, fordi man får mere erfaring og på sigt også større kapacitet til at løse endnu sværere udfordringer. Omvendt kan bare et enkelt ’nej tak’ få store konsekvenser. Det oplevede han selv, da han i starten af karrieren som salgs- og marketingchef i Tjæreborg Rejser blev tilbudt at flytte til hovedkontoret i Tjæreborg. Han gad ikke arbejde i Vestjylland og sagde derfor nej tak.

»Dermed stoppede min karriere i rejsebranchen fra den ene dag til den anden, og jeg kom aldrig nogensinde tilbage til rejsebranchen,« siger Kåre Schultz og tilføjer: »Selv en helt legitim grund til at sige nej, begrænser chancen for forfremmelse, og det er ikke altid muligt at hoppe på ja-toget igen, når man først én gang har sagt nej. For toget kører videre, mens man selv stopper op.«

’Kapitalist-lakaj’ med millioner på kontoen
I en alder af 62 år er det ikke længere aktuelt for Kåre Schultz at stige på ja-toget igen, hvis der skulle dukke et nyt tilbud op. Han kunne sagtens arbejde nogle år endnu, men har ingen intentioner om et nyt CEO-job eller en masse bestyrelsesposter. Og han har i parentes heller ikke bemærket behov for at tjene til dagen og vejen.

Da han forlod Novo Nordisk, tog han et gyldent håndtryk på 72,7 millioner kroner med sig, og alene sign-on feen lød på 132 millioner kroner, da han blev ansat i Teva. Da han samtidig har beholdt alle sine Novo-aktier, kan han se frem til yderst velpolstret pensionstilværelse.

Kåre Schultz har ikke antydning af dårlig samvittighed over de astronomiske summer, han har tjent som CEO. Han beskriver sig selv som en ’kapitalist-lakaj’, der altid har forsøgt at få den bedst mulige kontrakt, ligesom tilfældet er med en fodboldspiller, som to klubber slås om at signe.

»Det ligger i ordet arbejdsmarked, at det er et marked, hvor folk tilbyder deres arbejdskraft og bliver betalt for det. Jeg har så deltaget i den meget højt aflønnede del af arbejdsmarkedet. Men princippet er det samme. Årsagen til, at man modtager en så høj aflønning, er, at der er nogen, der vurderer, at det vil de gerne betale,« lyder det fra Kåre Schultz.

Ud over at rådgive forskellige kapitalfonde på løst tilknyttet basis, skal livet fremover bestå af endnu flere rejser og tid med venner og familie i villaen i Italien, som han har haft i 20 år.

De få udvalgte interviews han har givet i forbindelse med udgivelsen af bogen, bliver den sidste offentlige optræden fra hans side. »Det her bliver både første og sidste gang, jeg taler med medierne. Nu lukker jeg ned. Helt ned,« lyder de sidste ord fra Kåre Schultz.