Der gik flere dage, før Lars Fruergaard kunne se videoen af Novo-medarbejdernes hyldest uden at fælde en tåre

Umiddelbart kunne man ikke se det på den detroniserede topchef, men i dag indrømmer han gerne, at det påvirkede ham dybt.

Det var den 16. maj 2025.

Novo Nordisk havde netop meddelt omverdenen, at Lars Fruergaard Jørgensen trådte tilbage som topchef ’efter gensidig aftale’, som det blev udtrykt. Få øjeblikke senere skulle han mande sig op til et liveinterview på TV, og mens han bevægede sig ned af den store trappe midt i hovedsædet i Bagsværd, stimlede hundredvis af Novo-medarbejdere spontant sammen på balkonerne over ham.

Da Lars Fruergaard Jørgensen nåede helt ned i foyeren og de ventende kameraer, begyndte taktfaste klapsalver og jubelråb pludselig at runge ud over hovedsædet; en hyldest, der fortsatte i flere minutter.

»Jeg så videoen af det mange gange bagefter, og der gik flere dage, inden jeg kunne se den uden at fælde en tåre af taknemmelighed. Det var ret unikt, fordi jeg følte, at alt det, jeg havde forsøgt at give til organisationen, kom tilbage til mig i det øjeblik,« siger Lars Fruergaard Jørgensen i det første, store interview siden sin fyring, hvor han sætter ord på forløbet op til og efter afskedigelsen.

Havde ikke set fyringen komme
Selvom fratrædelsen skete ’efter gensidig aftale’ er han afklaret med at kalde det en fyring. Han medgiver også gerne, at den kom ’ret overraskende’, som han udtrykker det. Han havde ikke indtryk af, at der var noget under opsejling.

»Jeg havde ikke set det komme. Det er jeg sådan set glad for, for hvis man går rundt i et stykke tid og tror, at nu bliver jeg nok snart fyret, er det jo ret miserabelt,« konstaterer Lars Fruergaard Jørgensen.

Han understreger, at han ikke på nogen måde er bitter over afskedigelsen, som han betegner som ’ret udramatisk’.

»I en periode lige efter fyringen tænkte jeg, at der nok ville komme en reaktion senere, men den er ikke kommet endnu. I virkeligheden føler jeg mig mest af alt privilegeret over at have fået de muligheder, jeg har haft. Jeg kunne ikke forestille mig noget mere meningsfyldt eller større at beskæftige mig med, og i forhold til at udleve min karriere og mine drømme, kunne jeg ikke have ønsket mig noget mere,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Stolt over Novo-præstationer
Selv om der er gået syv måneder siden hans sidste arbejdsdag den 6. august 2025, hvor han igen blev hyldet med stående applaus af sine kolleger, er der stadig emner og konkrete sager fra hans CEO-tid, som han hverken kan eller vil udtale sig om.

Derfor vil han heller ikke gå i detaljer omkring den kritik af ham, som blev formuleret i forbindelse med fyringen, herunder at produktionen af vægttabsprodukterne ifølge kritikerne ikke kom hurtigt nok op i gear, og at Novo Nordisk undervurderede konkurrencen fra kopiproducenter i USA. Begge tungtvejende årsager til, at både aktiekurs og indtjening kom under pres i Lars Fruergaard Jørgensens sidste tid som CEO.

Selv er Lars Fruergaard Jørgensen meget tydelig om, at han er stolt over, hvad Novo Nordisk har præsteret.

Under hans ledelse oplevede Novo Nordisk i mange år kæmpe vækst i både omsætning og overskud, som blev tredoblet, mens virksomheden udviklede et helt nyt forretningsben med Wegovy og Ozempic. Undervejs lykkedes det Novo Nordisk på toppen at indtage positionen som Europas mest værdifulde selskab, og selvom aktiekursen senere faldt markant, var den ved hans fyring stadig tredoblet i forhold til da han trådte til.

Ingen havde forventet efterspørgsel
Kritikken af, at Novo ikke fik produktionen af Wegovy hurtigt nok op i gear og dermed gav plads til kopiproducenter i USA, afviser han ikke, men han nuancerer den:

»Ingen havde forudset, at efterspørgslen ville eksplodere så hurtigt. Og kopiproducenter i det omfang havde vi ikke set før. Man skal beslutte kapaciteten, flere år før man kender det fulde salgspotentiale. Det tager år at bygge og godkende fabrikker, og man ønsker jo ikke at stå med tomme anlæg,« konstaterer Lars Fruergaard Jørgensen.

Mere ønsker han ikke at sige om den sag. Han hæfter sig ved de resultater, der blev skabt under hans ledelse, og ved, at den nuværende strategi hviler på den kapacitet, der allerede er bygget op.

»Den strategi, man forfølger, er kun mulig takket være al den kapacitet, der er blevet bygget. Og jeg vil nyde at se resultaterne af det i fremtiden,« lyder det fra Lars Fruergaard Jørgensen.

Internationale relationer lukkede ned
Selv om hans afsked blev annonceret i maj, endte han med at sidde som fungerende CEO helt frem til starten af august, hvor Mike Doustdar tog over. Og han medgiver, at det naturligt fik konsekvenser for hans position.

Fordi omverdenen vidste, at Lars Fruergaard Jørgensen ikke ville lede Novo Nordisk i fremtiden, oplevede han meget hurtigt, hvordan magten begyndte at sive ud mellem fingrene på ham i forhold til de eksterne relationer. Han havde blandt andet planlagt besøg hos både europæiske og amerikanske politikere, der pludselig blev aflyst.

»Det er i sagens natur et problem, når de eksterne relationer forsvinder, og firmaet bliver afskåret fra nogle aktiviteter, der allerede var planlagt. Derfor var det godt, at det trods alt blev en forholdsvis kort periode.«

På de indre linjer var situationen en anden. Selv om alle ventede på udnævnelsen af en ny topchef, følte Lars Fruergaard Jørgensen, at hans evne til at lede var ’rimelig intakt’, som han udtrykker det.

»Internt følte jeg, at min ledelsesposition fortsat var så stærk, at jeg kunne køre tingene godt videre. Jeg følte også, at dem, der arbejdede for mig, var okay med det.«

’Fars hammer’
Ifølge Lars Fruergaard Jørgensen selv var han umiddelbart efter fyresedlen primært fokuseret på at hjælpe sit lederteam og firmaet videre.

»Novo Nordisk er uendeligt meget større end mig selv,« som den tidligere topchef udtrykker det.

Derfor kørte han direktionsmøderne med samme kadence og fokus som hidtil. Og han lagde fortsat pres på organisationen, hvis der var behov for det. Og det betyder for Lars Fruergaard Jørgensen noget andet, end man måske forestiller sig, når man møder den høflige og korrekte mand, han er 99,9 procent af tiden,

Nogle gange bliver han nemlig utålmodig, og han kan også blive hidsig. For inde i den ellers rolige og introverte Lars Fruergaard Jørgensen gemmer der sig masser af temperament.

»Jeg er normalt meget rolig, og der skal meget til at ryste mig, men jeg kan på et splitsekund gå fra tålmodig til utålmodig. Også i en grad, så jeg lader ’fars hammer’ falde. Det er selvfølgelig ikke hensigtsmæssigt, og kan også være et decideret problem, når folk oplever, at CEO’en, der normalt er meget tålmodig, pludselig hamrer næven i bordet,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Kunne pludselig se sit arbejdsliv udefra
Når han i dag reflekterer over de dramatiske måneder, hvor han måtte holde skansen, samtidig med at han vidste, at han var CEO på lånt tid, hæfter han sig særligt ved en erkendelse, der kun gradvist åbenbarede sig. Nemlig hvor hårdt hans CEO-job egentlig havde været. Det gik først op for ham, da han var på vej ud ad døren, siger han i dag.

»Da min CEO-tid fik en slutdato, begyndte jeg for første gang at kigge på mit eget arbejdsliv sådan lidt udefra. Og dér gik det op for mig, hvor sindssygt hårdt, det egentlig havde været. Min kalender var altid tæt pakket med møder og rejser, men når man er øverste chef, kan man ikke tillade sig at synes, at det er opslidende at møde op i lufthavnen meget tidligt og først komme sent hjem. Det er bare speederen i bund. Men nu vidste jeg, at der kom et tidspunkt, hvor jeg skulle slippe foden fra speederen, og så kunne jeg pludselig mærke, hvor krævende jobbet var - på en helt anden måde, end jeg havde forholdt mig til før, og hvor der ikke var noget andet valg end: ’The show must go on’.«

Nærmest fra det sekund, hans fratræden blev annonceret, blev han bestormet med henvendelser fra virksomheder og headhuntere. Men alle fik besked om, at han ikke ville tale med nogen, før han var stoppet som CEO.

»Det er mere end et fuldtidsjob at være CEO, så jeg ville ikke bruge noget som helst energi på det, før jeg var ude af døren. Derfor har jeg i dag en lang liste over møder, jeg har haft med alle mulige mennesker. Den er jeg sådan set stadigvæk i gang med. Og det er en spændende proces, for det er første gang i mit liv, jeg rigtigt skal forholde mig til, hvad det egentlig er, jeg vil bruge tid på og bidrage til,« siger Lars Fruergaard Jørgensen, der har været i Novo Nordisk i hele sin karriere, lige siden han som nyuddannet cand.merc. begyndte i virksomhedens graduate-program i Danmark i august 1991.

’Min identitet er ikke at være CEO’
Èn ting er Lars Fruergaard Jørgensen dog helt sikker på, når det gælder fremtiden: Han har endegyldigt gjort op med sig selv, at han ikke skal være administrerende direktør igen.

»Nogle af dem, der har påtaget sig et nyt CEO-job efter en fratrædelse, gør det måske, fordi det er en del af deres identitet. Men min identitet er ikke at være CEO. Jeg har været drevet af at være del af et team, der forfølger et formål, der er meningsfyldt, og at bidrage på en måde, der gør det team mere succesfuldt i at nå de mål,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Hvad han i stedet skal kaste sig over, er stadig delvist oppe i luften. Indtil videre har han kun påtaget sig opgaven som forperson for Healthcare Denmark, hvor han skal stå i spidsen for at fremme dansk eksport og markedsføring af sundhedsløsninger og life science internationalt.

Og han siger ikke ja til mere, før han har tænkt sig rigtig godt om.

»Det er nok forventeligt, at jeg påtager mig mere bestyrelsesarbejde, men jeg kommer ikke til at få en fuld kalender, hvor jeg skal gå fra det ene bestyrelsesjob til det andet, tredje og fjerde. Det ønsker jeg ikke. Jeg ønsker at lave nogle få ting, som giver mening, sammen med nogle mennesker, som jeg synes er spændende og givende at være sammen med, og noget, hvor jeg kan gøre en forskel,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Træner og catcher op på det huslige
Lige nu nyder han at have tid til mange af de ting, han måtte give afkald på i Novo-tiden. I mange år stod hans kone for alt i hjemmet, men nu er han under oplæring i de hjemlige rutiner, uanset om der skal ringes til en håndværker eller opvaskemaskinen skal tømmes.

»Det er ting, jeg aldrig har kunnet deltage i før. Så der er lidt at catche op på i forhold til, hvad er den rigtige balance i familien, og hvem der laver hvad.«

Der er også blevet mere tid til at spille tennis og dyrke yoga, og så har han hyret en personlig træner til at banke sig igennem i fitnesscentret på ugentlig basis.

»Det er alt sammen noget, jeg forsømte i mange år, men som er vigtigt for mig, dels fordi jeg jo også bliver ældre, dels fordi jeg grundet min statur (Lars Fruergaard Jørgensen er næsten to meter høj, red.) har brug for at opbygge en muskulatur, der kan bære min krop. Ellers ville jeg med 99 procents sandsynlighed få ondt i ryggen,« siger Lars Fruergaard Jørgensen, der i starten af året udnyttede de nyvundne frihedsgrader til at tage to uger til Costa Rica med sin kone.

»Jeg kan ikke huske, hvornår vi sidst holdt ferie i to uger,« som Lars Fruergaard Jørgensen udtrykker det.

Har ikke behov for anerkendelse
I dag har han ikke længere har brug for den prestige, der følger med et nyt højprofileret CEO-job, eller de penge, der følger med, siger han.

»Jeg synes jo, at jeg har haft verdens bedste job. At få lov til at blive CEO i den virksomhed, man startede i som nyuddannet, og være med til at drive kraftig vækst i salg og indtjening og etablere et helt nyt sygdomsområde som svær overvægt, det føler jeg mig enormt privilegeret over. Så jeg har ikke noget behov for at bevise noget over for mig selv eller andre,« siger Lars Fruergaard Jørgensen, der blandt andet opnåede at blive kåret til Person of the Year af Financial Times, og i sine velmagtsdage var så berømt, at vildt fremmede mennesker kom og hilste på ham i lufthavne rundt omkring i verden.

»På en eller anden måde føler jeg, at behovet for anerkendelse er mættet,« konstaterer han i dag.

Formue skal bruges til at gøre en forskel
Heller ikke pengene fylder meget for ham. Selv efter de seneste kursfald ejer han en formue i Novo Nordisk-aktier, og hans sidste årsløn blev opgjort til omkring 120 millioner kroner inklusive løn i opsigelsesperioden, fratrædelsesgodtgørelse og konkurrenceklausul.

Det er, siger han, langt flere penge, end hvad han og hans familie har brug for. Og derfor har han i tæt samråd med sin kone og børn besluttet at bruge en del af formuen på at gøre en forskel.

»Vi kommer til at investere en del af pengene i initiativer, der kan drive reel forandring. Det er et fælles ønske i familien.«

Han medgiver, at han i mange år har været så fokuseret på sit arbejde, at han har været delvist blind for nogle af de store globale udfordringer. Det ændrede sig i samtaler med familien.

»Da vi diskuterede, om vi kan dyrke jorden om 20 år, om vi kan drikke vandet, og om der er fisk tilbage, gik det op for mig, at mine børn ikke deler min generations grundlæggende optimisme. Den frygt, de føler for fremtiden, rammer mig hårdt.«

Derfor har han med sin kone besluttet at engagere sig – både med tid og kapital – i regenerativt landbrug, der genopbygger jordens frugtbarhed og styrker biodiversiteten.

»Jeg ved jo godt, at mit navn kan skabe opmærksomhed. Hvis jeg går ind i noget, kan det få flere til at interessere sig for det. Det ser jeg som en mulighed for at stemple ind på en dagsorden, som både jeg og min familie finder vigtig.«

Hans nye mission i livet er for ham en passende måde at kvittere for det privilegium, han føler det har været at få lov at være øverste chef for Novo Nordisk. Faktisk føler han sig stadig så tæt knyttet til virksomheden, at han konsekvent omtaler virksomheden med et ’vi’.

»Jeg føler nok stadigvæk, at Novo Nordisk er mig på en eller anden måde. Og jeg holder stadig øje med, hvad der foregår, og hepper ude på sidelinjen,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.