Det koster dyrt, når ledere slider sig selv op i jobbet

»Man har jo fornemmelsen af, at man bare er nødt til at knokle videre – og det er faktisk problemet. I situationen kan man ikke se andre udveje. Men der ér altid alternativer, og det er altså bedre at lade en bold gå på jorden, end at man selv brænder sammen.«

Det er en af de vigtigste lektier for Rasmus Wernersson, der på egen krop oplevede et regulært stressnedbrud på grund af alt for meget arbejde. Han er biolog, programmør og medstifter af data science-virksomheden Intomics i Lyngby.

»Jeg har altid haft en virkelig stærk ansvarsfølelse for det hele i virksomheden. Som start up laver man jo alting selv, men selv da vi var vokset som virksomhed, blev jeg ved med at være den, der fixede ting i sidste øjeblik og som spottede og slukkede ildbrande, inden de blev for store. Som overordnet videnskabelig ansvarlig var det ofte mig, der sad og tjekkede datasæt igennem, aftenen inden de skulle sendes afsted. Og jeg kunne godt mærke, at jeg blev mere og mere presset,« fortæller Rasmus Wernersson.

Kroppen sendte flere advarselstegn, og Rasmus Wernersson oplevede gennem længere tid både tankemylder og problemer med at falde i søvn. Når han endelig sov, var det alt for let og alt for lidt, inden han næste morgen stod tidligt op for at arbejde videre. Der var simpelthen ikke tid til at reagere på advarslerne, for opgaverne var så mange, og alle var vant til, at Rasmus altid klarede tingene.

I dag er det lidt over tre år siden, Rasmus Wernerssons krop sagde stop for ham. Det skete en halvstresset morgen, hvor han stod på sin gårdsplads og skulle køre sine tre børn i børnehave og skole. Pludselig ville benene ikke mere. Det var som en kontakt, der slukkede for strømmen.

»Min kone kom løbende for at se, hvad hulen der foregik. Hun fik sendt mig ind i huset igen, greb bilnøglerne og kørte børnene afsted,« fortæller han.

Vi kommer tilbage til Rasmus Wernersson senere, men først skal vi se på, hvad der særligt stresser ledere – og hvorfor det ikke bare er et problem for dig selv, men også for din virksomhed, hvis du som leder får stress – og hvad der skal til, for at du selv eller en lederkollega kan undgå at blive næste nummer i stressstatistikken.

Næsten hver femte leder føler sig stresset

Lederne laver med jævne mellemrum undersøgelser af, hvordan det står til med trivslen blandt sine medlemmer, som er et bredt udsnit af danske ledere. Målingerne tegner et ret stabilt billede af, at 17-18 procent – eller knapt hver femte leder – har følt sig stresset ’ofte’ eller ’hele tiden’ i den periode, hvor undersøgelserne er blevet gennemført.

Signe Tønnesen er chefkonsulent med ansvar for stressindsatsen i Lederne, og hun peger på, at topledelsen spiller en afgørende rolle i forhold til at skabe psykisk tryghed og sikre gode rammer for arbejdet, så lederne løbende får talt med deres chef om trivsel og opgaveløsning.

»Desværre kommer stress hos ledere alt for ofte til at handle om at slukke ildebranden, når lederen er overbebyrdet og er ved at gå ned med stress. I vores sparring med medlemmer hører vi, at selv hvis den stressramte leder kommer godt tilbage, efter det er gået galt, så får man ikke justeret lederens arbejde, så man forebygger, at det sker igen,« fortæller Signe Tønnesen.

Det handler altså rigtig meget om rammerne omkring lederjobbet. Men Signe Tønnesen har desuden noteret sig en anden interessant indsigt:

»De fleste ledere er meget opmærksomme på deres medarbejdere. På at sikre, at de har det godt, at de ikke er stressede, og på at folk får den kompetenceudvikling, der er nødvendig for deres udvikling. Men lederne er bare ikke lige så gode til at passe på sig selv,« siger hun.

Det kommer blandt andet til udtryk i en undersøgelse, hvor lidt over 1000 ledere blev spurgt om, hvordan de håndterer overbelastning på arbejdspladsen. 61 procent af lederne svarede, at de ’i høj grad’ eller ’i meget høj grad’ går til deres egen chef, hvis deres afdeling er presset. Kun 46 procent af lederne svarede, at de på samme måde går til chefen, hvis de selv er pressede.

Du er dit vigtigste ledelsesværktøj

Det er bare ikke hensigtsmæssigt at tilsidesætte sig selv, og man kan med fordel huske på den klare instruks, man får af kabinepersonalet inden en flyrejse: ”Tag din egen maske på, før du hjælper andre!” Når man skal op i 10.000 meters højde giver det helt intuitivt god mening, at man først sikrer sin egen iltforsyning, før man kaster sig over at hjælpe andre. For man kan hverken hjælpe sig selv eller andre, hvis man ikke har ilt nok til at gennemføre hjælpeaktionen. Og sådan er det også med lederopgaven.

»Som leder er man sit eget nærmeste værktøj. Man er summen af det overskud og den energi, man møder verden med. Den energi skal man passe rigtig godt på,« siger Janne Skakon.

Hun er organisationspsykolog og ekstern lektor ved Institut for Psykologi på Københavns Universitet. Hun har forsket i, hvordan lederes trivsel smitter af på organisationen, og hvordan det i sidste ende går ud over både lederen og medarbejderne, hvis en leder mistrives.

Janne Skakon har blandt andet set eksempler på, at stressede ledere bliver årsag til fejl på grund af manglende overblik, og at medarbejdere begynder at dække over fejl eller skjuler problemer for en stresset leder for at skærme vedkommende. Eller fordi de er bange for den stressede leders temperamentsfulde reaktion.

»Konsekvenserne kan være alvorlige – både i forhold til at få håndteret fejl og i forhold til at belaste medarbejderne, som ender med at stå med en ekstra stor arbejdsbyrde, når der skal rettes op. Så det med at fokusere på lederes trivsel er ikke bare sådan noget blødt, relationelt, HR-agtigt noget. Det spiller direkte ind i den hårde resultatskabelse og i, hvorvidt virksomheden når sine mål eller ej,« siger Janne Skakon.

Den lange vej tilbage

Rasmus Wernersson blev sygemeldt på stedet den morgen, hans krop sagde stop. Fra sin forretningspartner, som han havde stiftet Intomics med ti år tidligere, fik han en klar besked:

»Thomas sagde bare: ”Det håndterer vi”. Det var midt på ugen, og allerede mandagen efter begyndte jeg hos en erhvervspsykolog. Det var en kæmpe stor hjælp, at der blev taget hånd om det med det samme,« fortæller Ramus Wernersson.

Med sin forskningsbaserede og naturvidenskabelige tilgang til verden fungerede det godt for ham med en erhvervspsykolog, der som fagperson kunne guide ham og forklare, hvordan hans stressnedbrud var et resultat af en overbelastning af nervesystemet. Han oplevede det som en stor lettelse at kunne begynde at sætte ord på overbelastningen, og han fik nogle vejrtrækningsøvelser, som effektivt beroligede nervesystemet.

I alt var Rasmus Wernersson fuldtidssygemeldt i fire måneder, hvor han ikke kunne ret meget andet end at stå op med børnene og få dem afsted om morgenen. Aftalen med erhvervspsykologen var, at det var den ene ting, han gjorde om dagen, og sommeren gik stort set med at sidde og kigge ud i luften og gå ture i naturen.

»Intellektuelt var jeg godt klar over, at mit tilfælde var lige efter bogen. Men det var mærkeligt at være i den situation, og selvfølgelig var jeg også bekymret. Jeg kender én, som blev uddannet konditor, men som måtte opgive sit fag på grund af melallergi. Jeg tænkte på et tidspunkt, om jeg mon havde smadret mit hoved så meget, at jeg måtte opgive mit fag og blive postbud i stedet,« fortæller Rasmus Wernersson.

Men roen og hvilen gjorde, hvad den skulle, og lidt efter lidt begyndte den mentale kapacitet at vende tilbage. I virksomheden blev der lavet om på strukturen, så andre tog over på Rasmus Wernerssons opgaver, og han begyndte stille og roligt på arbejde igen. Først nogle få timer om ugen og gradvist mere og mere. I alt tog det cirka et år, før han var tilbage på noget, der minder om samme kraft – omend ikke i samme rolle.

»Det tog meget, meget længere tid, end jeg havde troet, men det har haft den gode effekt, at vi nu har lavet en struktur, så vi fortsat kan vokse, og andre kan slukke brande og gribe bolde. Selv er jeg blevet voldsomt meget bedre til ikke at springe til hele tiden,« fortæller han.

Nye vaner og stor åbenhed

I Intomics lavede de strukturen om som konsekvens af Rasmus Wernerssons stressnedbrud, og han har også selv måtte gøre op med den måde, han plejede at arbejde på. Blandt andet er han som udgangspunkt holdt op med at svare på mails uden for normal arbejdstid. Mail-app’en har han lagt om på bagerste flip på telefonen, og derudover er han meget opmærksom på ikke at lægge for mange møder ind i sine dage.

Hele vejen igennem har han været meget åben om sit forløb, og da han vendte tilbage efter sin sygemelding, skrev han en mail ud til alle i virksomheden, hvor han inviterede til, at man gerne måtte komme og snakke med ham om det.

»Jeg følte ikke, at det var at vise svaghed. Det er klart, at man blotter sig lidt, men folk har reageret meget positivt på det, og jeg oplever, at vi er blevet rigtig gode til at være opmærksomme på stresstegn og tage hånd om det – også selvom det altid kommer ekstremt ubelejligt,« siger han.

Helt konkret betyder det, at Intomics for eksempel sender kolleger hjem på pause, hvis der er tegn på overbelastning. Det giver naturligvis udfordringer for de projekter, som det går ud over, men som Rasmus Wernersson siger, er alternativet langt værre.

Den ustoppelige boldmaskine

Når opgaverne flyver om ørerne på én, kan det virke nærmest naturstridigt at stoppe op. Det er som at stå foran en løbsk boldmaskine, der sender bolde afsted i et rasende tempo, og hvor man bare gør alt, hvad man kan for at ramme så mange bolde som muligt uden at få dem i hovedet. Men ledere løber en stor risiko, når det går så stærkt.

»Det med at gøre, fixe og ordne udløser dopamin. Det er nedarvet i os helt fra urmenneskene, og når vi holder op med at fixe, gøre og ordne hele tiden, bliver belønningscenteret ikke længere aktiveret. På den måde kan arbejdet blive en virkelig usund jagt på dopamin,« fortæller Louise Dinesen.

Hun er erhvervspsykolog og en af de få i Danmark, der er autoriseret arbejdsmiljørådgiver inden for ledelse og psykosocialt arbejdsmiljø. Hun deltager jævnligt i den offentlige debat om bæredygtig ledelse og møder de overbelastede ledere i sin praksis, hvor hun ser fællesstræk hos flere af dem:

»De har nedprioriteret de private relationer, tilknytningen til de nærmeste, vejrtrækningen, roen. De har mange relationer i kraft af deres arbejde og oplever en tryghed i arbejdsrusen, men det er en pseudotryghed, og flere af dem oplever faktisk en eksistentiel tomhed,« fortæller hun.

På samfundsplan er der i hendes øjne behov for, at vi stopper op og lægger en plan for at få skruet ned for boldmaskinen, så vi kan arbejde mere langsigtet og holistisk i stedet for hele tiden at sætte tempoet op for at kunne følge med.

Konflikter slider

Louise Dinesen peger desuden på, at lederens arbejdsfelt i høj grad handler om at være i relationer, som nogle gange er konfliktfyldte, og hvor det er lederens opgave at rumme og håndtere andre menneskers følelser og reaktioner. For mange ledere er det noget af det mest slidsomme ved lederjobbet.

Louise Dinesen kalder det ”regulært højrisiko-arbejde”, hvor der mangler både politikker og strukturer, der kan hjælpe med at forebygge stress hos ledere. Hun ser et stort behov for, at ledelsesfaget får blik for overudnyttelsen af ressourcerne på samme måde, som vi ser bæredygtighedsindsatser andre steder i vores hverdag.

»Vi er simpelthen ikke begyndt at affaldssortere i ledelse endnu. Der er et væld af forventninger til ledere, og det er helt overdrevet, hvad man som leder skal kunne klare og stå på mål for. Når vi taler om lederstress, kommer vi ikke uden om også at tale om de strukturer og rammer, ledere arbejder under, for mange steder er der lige nu ikke ret meget plads til balance i livet som leder,« siger hun.

Signe Tønnesen, Janne Skakon og Louise Dinesen peger enstemmigt på åbenhed og dialog som vejen frem. Det er helt afgørende, at trivsel og arbejdsbelastning er noget, man i højere grad får sat på dagsordenen i lederkredse:

»Vi skal være meget bedre til at lytte til og reagere på de signaler, der fortæller os, når ledere bliver klemt på levedygtigheden,« siger Louise Dinesen.

Både for lederens skyld, men også for medarbejderne og resten af organisationens skyld.