Tinnamaria Larsson Bertelsen
»Jeg kan garantere for, at hvis jeg træffer beslutninger ud fra mit eget lille selv, så træffer jeg de forkerte valg,« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen, der er partner og leder af Deloittes aktiviteter i den offentlige sektor i Danmark. Foto: Christian Als
Spirituel ledelse

En enkelt leders spirituelle rejse ændrede Deloitte: Nu mediterer revisorer og konsulenter på livet løs

19. maj 2022

Tinnamaria Larsson-Bertelsen blev bedt om at holde det hemmeligt, da hendes chef i Deloitte modvilligt bevilgede hende et spirituelt lederkursus. Nu har spiritualiteten bredt sig til mange af hendes kolleger.

Gå til Action card

Når man arbejder i Deloitte, der er et af verdens største revisions- og konsulenthuse, går man rigtig meget op i dataanalyse, Tech-implementeringer, kontroller og performance. Man tager ofte kun ting for pålydende, hvis de kan måles og vejes eller verificeres på anden vis.

Men på det seneste er der opstået nogle sprækker i den stringente faglighed, hvor det åndelige og spirituelle så småt er begyndt at pible frem.

I hvert fald i public-gruppen hos Deloitte Consulting i København. Her kan man i dag opleve konsulenter og revisorer, der mediterer sammen flere gange om ugen og praktiserer alternative metoder, der ikke lige er en del af pensum på CBS. Men det hjælper dem til at mærke efter i sig selv og finde ind til den indre glæde i jobbet.

»Vores omgang med hinanden er blevet mere autentisk. Vi er blevet mere tillidsfulde, og det smitter af på arbejdsglæden,« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen, der er partner og leder af Deloittes aktiviteter i den offentlige sektor i Danmark – og kvinden bag de nye vinde, der i øjeblikket blæser over dele af Deloitte-koncernen. 

Men det var ikke altid sådan på Deloitte.

Det hele startede med en indre krise.

Tinnamaria Larsson Bertelsen
»At bygge den tillid, så en medarbejder tør give mig den feedback, er afgørende. Men jeg er ikke kommet gratis derhen,« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen om konstruktiv kritik fra medarbejdere.

Fra jobtilbud til indre krise
For fire år siden havde Tinnamaria Larsson-Bertelsen arbejdet sig op til en chefstilling som afdelingsleder i Deloitte. Hun fik tilbudt en yderst attraktiv stilling i en anden virksomhed, men i stedet for strategiske overvejelser om karriere, løn og nye udfordringer, kom hendes tanker til at cirkulere et helt andet sted hen.

»Det eneste, jeg kunne mærke, var, at jeg ikke kunne mærke mig selv. Det blev jeg skræmt over,« fortæller hun.

Tankerne om at søge ud blev afløst af en indre krise, der gav søvnløse nætter.

Gennem hele sin karriere havde Tinnamaria Larsson-Bertelsen befundet sig i et hårdt, konkurrencefokuseret arbejdsmiljø, som havde lært hende én eneste ting: at alle slag skulle vindes. Hun oplevede, at hun skulle være hurtigst, have den højeste stemme og de spidseste albuer for at føle sig set og hørt i sit arbejde.

Egentlig føltes hendes arbejdsliv mere som en krig, der skulle vindes, end en spændende og udviklende faglig proces. Og efter mange år i den tilstand blev det umuligt for hende at mærke sig selv, da det nye tilbud pludselig tvang hende til at forsøge.

»Jeg stillede mere og mere spørgsmålstegn ved alting. Hvad skal det hele gøre godt for? Hvad er det rigtige for mig? Mit hoved tog over med analyser og frygtscenarier for ikke at præstere blev blandet ind i det. Det eneste, jeg kunne mærke, var, at jeg skulle gøre noget drastisk andet for at mærke mig selv igen,« fortæller hun i dag.

Det indre kaos og de mange nagende spørgsmål fik Tinnamaria Larsson-Bertelsen til at indse, at hun blev nødt til at klodse bremsen på den hektiske hverdag – og i stedet åbne op for stilheden og sårbarheden.

Løsningen blev ikke et andet job. Men et helt nyt spor i hendes liv.

Tinnamaria Larsson Bertelsen og medarbejdere på gåtur
I mange år har man fra Deloittes side overvejet at flytte lokaler fra den efterhånden 20 år gamle bygning på Islands Brygge til noget mere moderne. Men nu har man besluttet sig for at blive og bevare den smukke udsigt over Stadsgraven, de grønne områder i nærheden og den centrale beliggenhed. Foto: Christian Als

»Sådan noget flippet noget«
Under sin personlige krise tog hun fat i Rikke Hertz, som var optaget 5 år ud i fremtiden og med et desperat forsøg på dialog, tilmeldte hun sig alle kurser på hjemmesiden. Det blev til en personlig samtale og et forslag om en spirituel toplederuddannelse. Rikke Hertz er både coach og clairvoyant. Uddannelsen fangede hendes opmærksomhed, fordi formålet med uddannelsen var at skifte fokus fra de ydre mål til de indre processer og intuitionen – netop de ting, Tinnamaria Larsson-Bertelsen følte, at hun manglede.

Et yderligere sellingpoint var, at Rikke Hertz også selv kom fra konsulentverdenen, før hun tog springet til spirituel coach. Det inspirerede Tinnamaria Larsson-Bertelsen. Og efter et personligt møde med den claivoyante coach var hun overbevist om, at den spirituelle vej var den rigtige løsning for hende.

Nu manglede hun bare at få overtalt de øverste chefer i Deloitte om det samme. Hun tog derfor fat i Martin Søegaard, der er chef for Deloittes danske og nordiske konsulentvirksomhed, og meddelte, at hun egentlig havde overvejet at forlade Deloitte, men alligevel havde besluttet sig for at blive. Men hun gjorde samtidig opmærksom på, at det ville betyde meget for hende, hvis Deloitte ville acceptere hendes behov for at flette det spirituelle spor ind i sit ledelsesarbejde.

»Jeg sagde til Martin, at jeg rigtig gerne ville det her. Han hørte på mig, og så sagde han: ’Nej. Sådan noget flippet noget gør vi ikke i Deloitte. Du kan få en MBA.’ Men det havde jeg slet ikke lyst til; jeg havde ikke brug for at gøre noget, der så rigtigt ud for andre, jeg ville gøre noget, der var rigtigt for mig,« fortæller Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

Tinnamaria Larsson Bertelsen og medarbejdere mediterer
Fællesmeditationerne er stadig en fast del af arbejdsugen i Deloitte. De foregår over teams tre gange om ugen, hvor der er afsat 15 minutter, så alle kan medvirke, uanset hvor de befinder sig.

De skæve bolde
Martin Søegaard husker tydeligt processen, herunder hans blanke afvisning, for det var ikke første gang, at Tinnamaria Larsson-Bertelsen havde kastet ham ”en skæv bold”, som han udtrykker det.

»Nogle gange skal hendes ideer slås ihjel, og da hun kom med den her, tænkte jeg, at det var en af dem,« erkender Martin Søegaard.

Han betegner sig selv som ikke-spirituel, men dog alligevel mere åben, end mange andre er. Alligevel var han som udgangspunkt meget skeptisk ved tanken om at blande spiritualitet ind i ledelse, økonomi og forretning.

»På Harvard og CBS bliver man undervist i viden og teorier, der er dokumenterede, og som vi ved, virker. Spiritualitet kan ikke måles; det er mere helhedsfunderet, ligesom alternativ medicin. Du kan ikke måle hurtige, konkrete resultater, og ingen har lyst til at tage så stor en risiko og ligne en idiot bagefter,« siger Martin Søegaard.

Efter en del betænkningstid gav han alligevel grønt lys til den spirituelle lederuddannelse.

»Mennesker er forskellige, og hvad, der virker for den ene, virker måske ikke for den anden. Nogle mennesker udvikler sig mere på et par år, end andre gør igennem et helt liv, og det er fantastisk. Og så ved jeg, at tro flytter mennesker. Bare fordi det ikke er noget for mig personligt, skal jeg ikke dømme Tinnas vej. Vigtigst af alt er, at vi i bund og grund ikke skal stå i vejen for hinandens drømme,« siger Martin Søegaard.

Hans eneste betingelse var, at Tinnamaria Larsson-Bertelsen skulle holde den spirituelle efteruddannelse hemmeligt på arbejdspladsen. Ønsket skulle betragtes som et led i hendes personlige udvikling og ikke umiddelbart forbindes til hendes arbejde.

Det lovede hun ham, fortæller hun i dag med et grin:

»Og det løfte holdt jeg i et par måneder.«

Tinnamaria Larsson Bertelsen og medarbejdere mediterer
»Vores omgang med hinanden er blevet mere autentisk. Vi er blevet mere tillidsfulde, og det smitter af på arbejdsglæden,« fortæller Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

Spiritualitet er ikke en religion, der skal prædikes
Da hun kort efter begyndte på den spirituelle lederuddannelse, stødte hun på en nytænkende praksis, som skulle komme til at reformere hendes måde at lede på. Før undervisningen var der altid en fælles meditation for alle deltagere. I starten var hun irriteret over seancen. Det virkede som formålsløst tidsspilde, og hun blev rastløs af at sidde så stille.

Men når hun i dag tænker tilbage, husker hun alligevel, at transformationen var markant. Langsomt begyndte hun at mærke sig selv på en ny måde. Hun kunne for eksempel fornemme, hvor alene hun havde følt sig i det præstationsfikserede ledelsesmiljø, og hun fik ændret sit syn på sig selv. Fra at være en, der altid skulle vinde, til at være en, der skulle få sine ansatte til at blomstre. Den spirituelle lederuddannelse pillede ved hele perspektivet på hendes ledelsesstil. Og hun begyndte, siger hun i dag, at se helheden i Deloitte, kunderne og konsulenterne. »Undervejs i uddannelsen kunne jeg mærke, at jeg ikke havde været tro over for mig selv og dermed heller ikke var endt med at kunne mærke mig selv,« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

Hun lærte også, hvordan hun skulle lære at turde lytte til sin indre guidance, og hun forstod, at hvis hun ikke turde lytte til sig selv, ville ingen andre gøre det. Med andre ord lærte hun vigtigheden af at være stille og lytte først - både indad og udad - og tale bagefter. Det var det største skift. Det gjorde, at hun, i stedet for at skulle vinde alle diskussioner, begyndte at lytte mere til andres holdninger.

Et par måneder inde i uddannelsen besluttede hun sig for at bryde med hemmelighedskræmmeriet. Og hun spurgte en af sine projektledere, om han havde lyst til at meditere sammen med hende.

Han kiggede først på hende, som om hun var blevet halvtosset, men gik alligevel med til at prøve det.

»Vi satte os i syv minutter og mediterede sammen. Han kunne slet ikke slappe af i det. Det forstod jeg godt, så jeg foreslog, at han prøvede det alene derhjemme i 14 dage. Det ville han gerne,« fortæller hun.

Efter tavshedsbruddet ringede Tinnamaria Larsson-Bertelsen til Martin Søegaard for at bekende, at hun havde brudt sit løfte. Hun fortalte også, at hun ikke syntes, at det gav mening at adskille sin private person fra det professionelle virke, fordi hun allerede havde oplevet, at hendes personlige udvikling var begyndt at smitte af på hendes ledelsesstil.   

»Han sagde ok, men bad mig om ikke at presse nogen til noget, de ikke havde lyst til. Det er et godt råd, som jeg har taget til mig. Spiritualitet er ikke en religion, der skal prædikes, det er et redskab til at tage lederskab over dig selv og over dit eget liv,« siger hun.

Fra hemmelighed til fællesprojekt
Efter 14 dage kom projektlederen tilbage og fortalte, at han var blevet overrasket over, hvordan meditationen havde påvirket ham.

»Han foreslog at starte en fællesmeditation for sin egen gruppe, så alle kunne mærke effekten af at nulstille sig selv,« fortæller hun.

Sammen besluttede de at starte fællesmeditationer i et team med 20 ansatte, og med tiden bredte meditationerne sig til hele afdelingen på omkring 60 medarbejdere. Det blev en stor succes.

Derfor satte Tinnamaria Larsson-Bertelsen sig ned med nogle af sine teamlederne for at diskutere, hvordan de kunne udbrede succesen ved at lokke flere af lederne på tværs af Deloitte med på den selvudviklende rejse. I samtalerne gik et centralt ledelsesproblem op for hende. Teamlederne havde vanskeligt ved at spørge ind til deres medarbejderes trivsel. Der manglede en manual med et fælles sprog, de kunne læne sig op ad for at få folk til at åbne lidt mere op.

»Når vi bruger et følesprog, lukker folk ofte ned. For eksempel svarer de fleste, at de har det godt, når nogen spørger dem, hvordan de har det. Vi havde brug for at nuancere begreberne, så folk ikke følte, at de udleverede sig selv, men blev bevidste om, hvordan de havde det, og hvordan deres humør påvirkede andre,« fortæller Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

Tinnamaria Larsson Bertelsen
Det var i forbindelse med en ny jobmulighed, at Tinnamaria Larsson-Bertelsen pludselig kunne mærke, at hun ikke kunne mærke sig selv, og det fik hende til at søge en ny vej i livet.

Følelser oversat til modeller
Sammen med teamlederne udviklede Tinnamaria Larsson-Bertelsen et redskab, der skulle gøre det nemmere for de konkurrencefokuserede konsulenter at tale om følelser. Løsningen blev et ’Energibarometer’, der i stedet for at adressere følelserne direkte, måler energien hos den enkelte. Det viste sig nemlig at være lettere for de ansatte at sige, at de var lave på energi, end at de var kede af det, sure eller vrede.

Meditationerne havde allerede trænet de ansatte i at mærke efter, hvordan de havde det, og måske derfor blev Energibarometeret hurtigt et redskab, som hele Deloitte i dag bruger til at måle indikationer på trivslen.

Men Tinnamaria Larsson-Bertelsen er ikke stoppet her. Den spirituelle rejse har budt på en konstant selvudvikling: ”Har man først sagt ja, kommer nye trin løbende til,” griner Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

Flere af de især unge ledere gav på et tidspunkt udtryk for, at de ikke vidste, hvordan de skulle stille de mere personlige eller dybere spørgsmål til særligt de mere erfarne konsulenter. Problemet fik endnu en gang Tinnamaria Larsson-Bertelsen til at gå i det spirituelle værksted og sammen med deres talenter opfandt de endnu et redskab.

Denne gang udviklede de et ’ledelseshjul’, der skulle hjælpe ledere og medarbejdere til at få italesat de vigtige emner. Det kan for eksempel være balancen mellem arbejdet og privatlivet, om folk er tilfredse med deres opgaver, om de føler, de får udlevet deres potentiale, og hvad der står i vejen for, at de bliver bedre udgaver af sig selv.

»Det er helt ok at være lav på energi, men så har man en opgave i at finde ud af, hvorfor man er det, så man kan ændre det,« siger hun. Med Energibarometeret og Ledelseshjulet har de svære samtaler i dag fået en ramme i Deloitte, så folk lettere kan tale om, hvordan de har det, og hvordan de med ret enkelte greb kan ændre en dårlig situation.

Ligesom tilfældet var med meditation og Energibarometeret, viste Ledelseshjulet hurtigt sin effekt. Det gjorde det lettere for de ansatte at tale med deres leder om personlige eller dybere spørgsmål, som ellers kunne have grebet forstyrrende ind på arbejdspladsen. Som et konkret eksempel fremhæver Tinnamaria Larsson-Bertelsen en seniorkonsulent, der fortalte hende, at han havde været irriteret i en periode.

»Normalt ville han have talt med sine kollegaer om, hvor grundirriteret han var, og hvor latterlig en oplevelse, han havde haft med den opgave, han havde fået fra sin leder, fordi han ikke følte, at rammerne var blevet sat ordentligt. Han ville have spredt masser af dårlig energi. Men efter at han var blevet undervist i Energibarometeret, kunne han finde ud af, hvem der kunne hjælpe ham. Han gik tilbage til sin leder og fortalte om sine frustrationer. Dem kunne lederen godt forstå, og seniorkonsulenten fik sine ønsker opfyldt, så hans energi med det samme kom op igen. Det tog under to minutter,« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

 

Tinnamaria Larsson Bertelsen og medarbejdere på gåtur
»En mere spirituel tilgang til ledelse kræver et skift i perspektiv fra egne mål og præstationer til forretningens "højeste, reneste, bedste",« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

»Av, hvor gjorde den ondt«
Det sidste selvudviklingsredskab, hun har udviklet og fået indført hos Deloitte, blev samtidig det redskab, der kom til at påvirke hende selv mest som leder.

’Feedbackmodellen’, som hun kalder den, handler kort og godt om, at ledere og ansatte skal turde give hinanden konstruktiv og ærlig feedback. Ifølge Tinnamaria Larsson-Bertelsen skal den spirituelle leder nemlig turde stå ved sig selv og have et brændende ønske om at blive bedre ved at modtage ærlig feedback fra sine medarbejdere. Da Deloitte indførte feedback for 6 år siden, blev det startet op som et it-systemprojekt og ikke et nyt menneskesyn. Der arbejdes i dag i hele Deloitte på at gøre feedback til en del af hverdagen for alle talenter, også blandt ledere der ikke er spirituelle. Meditation og ønsket om egen udvikling løfter dialogen og evnen til nærvær endnu mere.

Feedback kræver tillid og styrke fra den ansatte, så han eller hun tør give feedback til sin chef uden at frygte, at det går ud over løn eller muligheder i fremtiden. Som leder kræver det omvendt, at man har en grundlæggende lyst til at blive bedre, og man derfor har lyst til at lytte, fortæller Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

Hun oplevede selv i starten, at feedbackmodellen ramte hende selv i nakken – og gav hende en vigtig læring:

»En af mine seniorkonsulenter og jeg skulle ud til et møde hos en kunde, og vi aftalte, at han skulle lede mødet. Jeg lovede at spille baghånd og sørge for at spille ham god. Til mødet kom vi ind på et emne, hvor jeg blev fyr og flamme, og til sidst havde jeg overtaget hele rummet. Han sad målløs tilbage. Efter mødet var jeg helt høj, og jeg foreslog, at vi gav feedback. Han kiggede på mig og sagde: ’Altså, jeg synes jo, det er rigtigt skuffende at være til møde med dig og have fået lov til, at jeg må køre det, og så sidder du og tager det hele selv,’« fortæller Tinnamaria Larsson-Bertelsen og tilføjer:

»Av, hvor gjorde den ondt.«

I dag kan hun godt se, at den kontante feedback var givet med kærlighed:

»Det var vigtigt for mig med den evaluering, så jeg i fremtiden kunne huske mig selv på, hvad det er, jeg lover vores talenter. Det gør ondt at blive lovet noget, man så ikke holder,« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

For hende er feedback helt afgørende, når det gælder om at blive opmærksom på de blinde vinkler.

»At bygge den tillid, så en medarbejder tør give mig den feedback, er afgørende. Men jeg er ikke kommet gratis derhen. Jeg har rakt hånden ud og har vist, at jeg gerne vil blive bedre,« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

Tinnamaria Larsson Bertelsen mediterer
Tinnamaria Larsson-Bertelsen har været med til at udvikle modeller, der sætter en ramme for nogle af de samtaler, hvor medarbejderne kan føle sig sårbare og usikre.

Gåture fremfor tal- og præstationer
Hun er meget bevidst om, at det har krævet stor tillid fra den øverste ledelse i Deloitte at tillade de nye fremmedartede metoder.

»En mere spirituel tilgang til ledelse kræver et skift i perspektiv fra egne mål og præstationer til forretningens ”højeste, reneste, bedste”,« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

På det personlige plan oplever hun større ro og færre frustrationer. Og som leder har hun større overskud. I dag taler hun aldrig om budgettal og udeblevne resultater med sine ansatte. Det var hun ellers meget optaget af tidligere. I stedet bruger hun sin energi på at finde ud af, hvordan hun optimerer arbejdsforholdene for medarbejderne.

Tal- og præstationsfiksering er erstattet med pauser og gåture midt på arbejdsdagen, så man har mulighed for at få tømt hovedet. Det grundlæggende princip er, siger hun, at hvis omsorgen for de ansatte ikke er på plads, kan man ikke kræve den bedste indsats fra sine medarbejdere. Det må gå begge veje, konstaterer Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

»Hvis man gør de rigtige ting, skal det nok smitte af på resultaterne. Der er ingen grund til at fokusere på tal og bundlinje, så længe ledere handler ud fra et perspektiv, hvor alles interesser er mødt,« siger hun.

Ifølge Tinnamaria Larsson-Bertelsen skaber den spirituelle tilgang nogle mere frugtbare dialoger og giver de ansatte en større følelse af formål, end jagten på resultater gør.

»Det har hjulpet mig meget som leder at turde tappe ind i det større billede og være ligeglad med, hvad der sker med mig, min karriere, mine salg osv. Jeg kan garantere for, at hvis jeg træffer beslutninger ud fra mit eget lille selv, så træffer jeg de forkerte valg,« siger hun og tilføjer:

»Kunderne kan i øvrigt også sagtens mærke, hvis man sidder til møder for sin egen skyld og ikke for deres.«

Tinnamaria Larsson Bertelsen og medarbejdere på gåtur
»Det har hjulpet mig meget som leder at turde tappe ind i det større billede og være ligeglad med, hvad der sker med mig, min karriere, mine salg, osv.« siger Tinnamaria Larsson-Bertelsen.

Den mindre farlige spiritualitet
Hendes egen chef, Martin Søegaard, har ikke fortrudt, at han lod Tinnamaria Larsson-Bertelsen følge den spirituelle ledelsesretning. Han har fulgt med i alle de tiltag, hun har været med til at få indført i Deloitte, og må, på trods af sin indledningsvise skepsis, konstatere, at de spirituelt inspirerede redskaber har løftet huset. Særligt fordi hun har evnet at fokusere på den personlige udvikling frem for at virke prædikende.

»Det vil være forkert at sige, at vi er blevet spirituelle i Deloitte, men hendes formidling og den rejse hun selv har været på, har inspireret folk omkring hende til også at mærke efter i sig selv. Det har skabt en nysgerrighed, og fordi hun fremhæver den indre rejse, gør hun også spiritualitet mere almindelig tilgængeligt og mindre farligt,« siger Martin Søegaard.

Selvom den spirituelle lederuddannelse på ingen måde var tænkt som et karrierefremmende valg, nærmest tværtimod, har hendes fokus på mere dybde i arbejdslivet ikke skadet Tinnamaria Larsson-Bertelsens egen karriere.

Faktisk blev hun to år inde i den spirituelle rejse tilbudt en markant større stilling i Deloitte.

Så i dag har hun både titel af industrileder og partner.

Og uofficiel hus-coach – med speciale i det spirituelle.

Henrik Olsson
Bæredygtig ledelse

Her dyrker alle motion i arbejdstiden. Det styrker sundheden, sammenholdet og omsætningen

»Bare spring ud i det,« siger leder Henrik Olsson om at give sine medarbejdere en halv times motionspause midt på dagen. Skal du selv have pulsen op i arbejdstiden? Så handler det om at få de rigtige medarbejdere med fra start.
19 min.
Erhvervspsykologerne Louise Dinesen & Vibeke Lunding-Gregersen.
Lederhjerne

Involvér dine medarbejdere - også når du selv bliver presset

En stigende opmærksomhed på lederes adfærd og moral skaber et pres hos ledere. Men det kan faktisk betale sig at involvere dine medarbejdere i dine svære følelser, siger to erhvervspsykologer.
36 min.
Casper Bengtson på Universal kontor

Pladeselskabsdirektøren hader businesslingo og smarte ledelsesmodeller

10 min.
Alexander Augustesen og medarbejdere i Zuuvi

»Hvis du vil tiltrække og fastholde unge medarbejdere, skal du give dem mulighed for at dyrke deres potentiale til det yderste«

Den tidligere FCK-spiller Alexander Augustesen har taget metoderne fra træningsbanen med ind på kontoret. ”Det er nødvendigt, hvis du skal kunne honorere den yngre generations krav om konstant selvudvikling,” siger den 27-årige direktør.
13 min.
Pause

Tre ledere sagde op uden at have det næste job på hånden. Pausen gav dem plads til at finde mening og gå nye veje.

20 min.
Christian Baltzer er CEO i Codan Danmark og dyrker hybrid ledelse.
Hybrid ledelse

»På skærmen er du nødt til at tro på, at du har folk med dig«

CEO i Codan Danmark Christian Baltzer kan sagtens gå 14 dage uden at se en medarbejder fysisk. Når han leder virtuelt, skal han være skarp på sin fortælling og skrue op for sine virkemidler.
5 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.