Fra topstyring til dialog: Flere ledere tager deres medarbejdere med på råd

Dialog og samarbejde er i stigende grad nøgleord for ledere i private danske virksomheder, når de selv skal beskrive ledelsesformen i den virksomhed, de er ansat. Det viser en ny undersøgelse fra Økonomisk Institut på Aarhus Universitet udarbejdet i samarbejde med Lederne.

I 2006 vurderede godt en tredjedel, 35 procent, af lederne i virksomhederne, at ledelsesformen i deres virksomhed i høj eller meget høj grad var karakteriseret ved dialog og samarbejde. Da forskerne fra Aarhus Universitet i 2019 stillede samme spørgsmål igen til godt 2.800 ledere og medlemmer af Lederne, var andelen, der betegner ledelsesformen på dén måde, steget til 57 procent. 

Det er altså næsten tre ud af fem ledere, som nu oplever, at samarbejde og dialog ligger øverst i værktøjskassen med ledelsesværktøjer. En af dem er Christian Jaspers, som er vicedirektør i Totalkredit.

»Jeg vil næsten vende det om og sige, at hvis ikke ledelse gik ud på samarbejde og dialog, hvad skulle det så gå ud på? I min verden er samarbejde og dialog helt essentielle værktøjer for, at ledelsen kan skabe retning, fremdrift og nå sine mål. Man når ikke noget som leder alene, men derimod ved at få sit team til at bakke op om en vision. Og det er for mig helt naturligt, at alle i teamet bliver hørt og får lov til at bidrage til vejen frem mod målet med dét, de hver især står for,« siger Christian Jaspers.

Michael Uhrenholt, der er ledelsesrådgiver og teamchef hos Lederne, genkender tendensen i den nye undersøgelse fra sine samtaler med Ledernes medlemmer.

»Topstyring har helt klart været på retur i de senere år, og mange virksomheder har valgt en fladere struktur med flere og mere selvstyrende teams. Det hænger også godt sammen med en ledelsesstil, hvor der lægges mere vægt på dialog, samarbejde og værdibaseret ledelse,« siger Michael Uhrenholt. 

Behov og teknologi ændrer sig hurtigt

I Totalkredit sidder Christian Jaspers som leder for et team på 10 medarbejdere, der har ansvaret for at bygge en ny digital platform til cirka én million kunder i Totalkredit-samarbejdet. For at få tandhjulene til at passe sammen både på strategisk og operationelt niveau, er dialog og samarbejde nødvendige overskrifter i det daglige udviklingsarbejde, understreger han.

»Det handler blandt andet om, at vi agerer i en verden, hvor tingene kører hurtigere og hurtigere, og tingene stadig bliver mere komplekse og uoverskuelige. Behov og teknologier ændrer sig lynhurtigt, og i den proces vil jeg påstå, man kun kan være succesfuld, hvis man anvender blød ledelse over for sine medarbejdere. De ledelsesmodeller, som kunne bruges for 30-40 år siden, er forældede og passer slet ikke til den hastighed og kompleksitet, vi ser i dag,« mener Christian Jaspers.

Ledere stykker billedet sammen

Det er dog samtidig vigtigt at understrege, at dialog og samarbejde ikke er de eneste redskaber, lederen har brug for. For det er, pointerer Christian Jaspers, stadig lederens ansvar at træffe beslutninger på baggrund af det arbejde og de input, teamet leverer.

»Der skal jo være én, som siger: Nu tror vi på, det er bedst at køre til højre omkring bjerget eller kravle over det eller bore en tunnel igennem det. Men at træffe den beslutning uden først at have haft dialog, kommer man ikke langt med. For at få en sag belyst, er du som leder nødt til at se den fra så mange forskellige vinker som muligt. Og har du et team på 10 personer, som alle hver især bidrager med 10 procent af billedet, er det lederens job til sidst at stykke billedet sammen,« mener Christian Jaspers.

En af forskerne bag den nye undersøgelse, Tor Eriksson, bider ikke kun mærke i, at de blødere ledelsesformer vinder mere og mere frem i virksomhederne. Han påpeger, at der samtidig er en tendens til, at ledelsens mod til at skære igennem er faldet.

Christian Jaspers er enig i, at det er et opmærksomhedspunkt, men i Totalkredit oplever han ikke, at ledelsen er beslutningsangst eller mangler evnen til at skære igennem.

»Hvis man sørger for at agere med dialog og samarbejde over for sit team og hele sin organisation, er der også en accept af, at der er nogle, som har flere stjerner på skuldrene end andre, og at det er en del af de personers jobbeskrivelse at skulle træffe beslutninger,« siger Christian Jaspers.