Ledelsesrådgiver skærer igennem: »Det er noget vrøvl at forskellige generationer kræver forskellig ledelse«

’Book et inspirerende foredrag om generationsledelse’.

’Sådan lykkes du med at lede 5 generationer’.

’Lær Gen Z bedre at kende – deres tankegang, værdier, motivation og de vigtigste nøgler til at lede dem.’

En hurtig søgning på nettet viser, hvad man egentlig godt vidste på forhånd: Udbuddet af bøger, foredrag og ledelseskurser om generationsledelse har på år udviklet sig til et blomstrende marked.

Eksperter og konsulenter står nærmest i kø for at give ledere gode råd om, hvordan de bedst kan sikre, at de forskellige generationer på arbejdsmarkedet – fra boomerne til Generation Z – trives i jobbet og ikke smutter videre til andre arbejdsgivere.

Der er bare et enkelt problem. I hvert fald ifølge ledelsesrådgiver og forfatter, Christian Qvick.

Han mener slet ikke at det giver mening at tale om, at forskellige generationer skal ledes på helt forskellige måder.

Faktisk affejer han det som noget vrøvl.

»Det er ikke noget videnskabeligt belæg for at påstå, at medarbejdere skal ledes forskelligt alene på baggrund af, hvilket årti de er født i. Af den simple grund, at forskningen viser, at der ikke eksisterer generationsforskelle. Men til trods for det, er det alligevel blevet en vedtagen sandhed i ledelsesindustrien, at generationerne har forskellige karaktertræk og præferencer i arbejdslivet, og derfor skal ledes forskelligt,« siger Christian Qvick og tilføjer: »Skåret ind til benet beror hele ideen om, at der er behov for generationsledelse på forfejlede fordomme, forklædt som forskningsbaserede fakta.« 

Baseret på ’synsninger’
I sin nye bog ’Farvel til generationsledelse – Drop generationsmyterne og led mennesker som mennesker’ gennemgår han den tilgængelige viden på området med tættekam og konkluderer på den baggrund, at der ikke findes nogen solid, empirisk forskning, der dokumenterer de påståede generationsforskelle. Store dele af den populærvidenskabelige generationslitteratur, som plæderer for, at generationerne er forskellige, beror ikke på fagfællebedømt forskning, men på små spørgeskemaundersøgelser, kvalitative interviews og personlige erfaringer og anekdoter, fastslår han i bogen.

»Det er også baggrunden for, at en af de førende forskere på området har sammenlignet generationslitteraturen med horoskoper, fordi begge dele kobler udokumenterede udsagn om mennesker til deres fødselstidspunkt,« siger Christian Qvick.

De sejlivede myter
Når han studerer udbuddet af bøger og kurser om generationsledelse, kan han konstatere, at generationslogikken er baseret på en række myter, der gentages igen og igen, også i danske organisationer.

En af de mest sejlivede handler om jobskiftefrekvens, nemlig at Millennials (født fra 1980-1995) surfer rundt på arbejdsmarkedet og skifter arbejde langt hurtigere end andre generationer. Det er rigtigt, fastslår Christian Qvick, at unge skifter job oftere end ældre, men det har bare ikke noget generationer at gøre.

»Det er et aldersfænomen. Det gjorde boomerne også, da de var unge og var i starten af arbejdslivet. Så de hyppige jobskifter skal ikke forklares med, hvilket årstal man er født i, men hvor i livet man befinder sig,« siger Christian Qvick. 

Myten om purpose
En anden udbredt fortælling er, at Generation Z kun kan trives i jobbet, hvis arbejdspladsen har et stærkt purpose. Men behovet for mening i arbejdet er heller ikke generationsspecifikt. Det er et almen menneskeligt behov, mener han.

»Vi har alle et ønske om, at vores arbejde skal give mening; det gælder ikke kun generation Z,« siger Christian Qvick, og henviser til en generationsanalyse, Lederne lavede i forbindelse med organisationens 125-års jubilæum.

Baseret på besvarelser fra omkring 5.000 ansatte i alle aldersgrupper viste analysen, at der er langt flere ligheder end forskelle på de forskellige generationers syn på arbejdslivet. Ledernes administrerende direktør, Bodil Nordestgaard Ismiris, konkluderede på den baggrund, at ’god ledelse overordnet set opfattes ens på tværs af generationer’.

»Når man ensidigt fokuserer på enten de unge, de ældre eller dem midt imellem, så risikerer man at grave grøfterne mellem generationer større, end de i virkeligheden er,« lød det fra Ledernes direktør.

Risiko for diskrimination
Ifølge Christian Qvick er det i sig selv problematisk, at en populær ledelsesteori hviler på et så spinkelt grundlag, men han peger også på, at det kan være direkte skadeligt, hvis ledere går i gang med at praktisere generationsledelse. En af farerne er, at de kan komme til at diskriminere, når de putter generationerne i hver deres kasse.

I bogen henviser han til et internationalt studie, hvor to grupper af forsøgsdeltagere blev præsenteret for nøjagtig de samme scenarier: De skulle forholde sig til, om de ville ansætte, fyre og kompetenceudvikle en person. Den eneste forskel mellem grupperne var, om den omtalte person blev kaldt ’boomeren’ eller ’den ældre medarbejder’. Studiet viste, at forsøgsdeltagerne var mindre tilbøjelige til at ansætte og kompetenceudvikle, og mere tilbøjelig til at fyre personen, når man brugte betegnelsen ’boomer’, i stedet for ’ældre medarbejder’.

»Forklaringen skal formentlig findes i, at der knytter sig negative fordomme til ordet ’boomer’ – for eksempel at boomere er forandringsresistente eller digitalt inkompetente. Det viser, at generationsbeskrivelserne ikke bare er uskyldige prædikater, men potentielt jobbegrænsende stereotyper, der kan føre til diskrimination på arbejdspladserne,« siger Christian Qvick.

DEI-paradokset
I de senere år har DEI-dagsordenen (diversity, equity og inclusion) fået stor udbredelse i de danske organisationer, og der er over en bred kam taget opgør med sexisme, alderisme og racisme, hvor diskrimination er sket på baggrund af køn, alder og etnicitet.

I lyset af, hvor meget DEI-dagsordenen fylder i dag, betegner Christian Qvick det som ’paradoksalt’, at mange fortsat omfavner en ledelsesform, der rummer, hvad han ser som ’en masse negative, udokumenterede stereotype fortællinger om mennesker alene baseret på deres fødselsår’.

»Det er tid til, at vi også tager et opgør med det vi kunne kalde generationalisme,« siger Christian Qvick og tilføjer: »Hvis man først begynder at tro på, at boomerne er forandringsresistente og digitalt inkompetente, er der risiko for, at det også bliver dem, man fyrer, når virksomheden står over for store forandringer, eller arbejdsgange skal digitaliseres. På samme måde risikerer man, at Generation Z bliver fravalgt i ansættelsesprocesser, fordi man ser dem som ustabile eller skrøbelige. Den slags prædikater er ikke harmløse, men har reelle konsekvenser.« 

Inkonsistent og ineffektiv
Et andet af Christian Qvicks kritikpunkter handler om inkonsistens. Der er nemlig, siger han, stor uenighed om, hvor grænserne mellem generationerne overhovedet går. I nogle bøger kan man for eksempel læse, at Millennials er født mellem 1980 og 1989. Andre forfattere siger 1980 til 1995.

I en dansk kontekst svarer det til cirka 400.000 mennesker, der flytter generation, afhængigt af, hvilken bog man læser. Derudover varierer beskrivelserne af generationerne også betragteligt på tværs af bøgerne om generationsledelse, påpeger han. Nogle bøger peger for eksempel på, at det er Millennials, som særligt ønsker fleksibilitet. Andre siger, at det er Generation Z.

»Hvis vi ikke engang kan blive enige om, hvem de forskellige generationer består af, eller hvad der kendetegner dem, så er det altså svært at sige noget meningsfuldt om, hvordan de skal ledes,« lyder det fra Christian Qvick.

Overser de universelle behov
Et endnu større problem er i hans optik, at generationsledelse i praksis ofte vil vise sig ineffektiv eller decideret kontraproduktiv. Når ledere handler ud fra myter, risikerer de nemlig at overse de universelle behov, mener han.

»Hvis man for eksempel tror, at det kun er Generation Z, der vil have feedback eller mulighed for hjemmearbejde og man derfor tilbyder det i væsentligt lavere grad til de øvrige medarbejdere, risikerer man, at de øvrige medarbejdere føler sig overset. Det kan potentielt påvirke både engagement og trivsel,« siger Christian Qvick, der advarer ledere mod at lade sig forføre af fortællingen om generationsforskelle - i stedet bør de stole på deres egen sunde fornuft.

»For helt ærligt: Hvem vil ikke gerne have feedback eller mulighed for at arbejde hjemmefra? Det er ikke generationsspecifikt, men noget, som alle gerne vil have,« siger Christian Qvick.

Ikke ond vilje, men forkert præmis
Selv om han med bogen leverer et solidt nyrehug til en hel industri, understreger han, at kritikken ikke skal ses som et personangreb på de mange konsulenter, der arbejder med generationsledelse. Han tror oprigtigt på, at alle der skriver bøger og holder foredrag om generationsledelse gør det, ’fordi de vil gøre noget godt’.

»Mange af dem har jo stillet den helt rigtige diagnose, når de for eksempel konkluderer, at mange organisationer kæmper med at tiltrække og tilknytte medarbejdere, eller med at skabe et godt samarbejde mellem forskellige medarbejdere på arbejdspladsen. Men den generationsledelseskur, der er blevet udskrevet indtil nu, er bare ikke den rigtige løsning på de organisatoriske udfordringer, som mange arbejdspladser oplever,« siger han.

God ledelse fokuserer på individet
Christian Qvick understreger, at hans bredside mod generationsledelse ikke skal forstås sådan, at han plæderer for, at alle medarbejdere skal ledes præcist på samme måde uanset fødselsår. Tværtimod mener han, at god ledelse altid skal tage højde for det enkelte menneskes unikke behov og præferencer.

I hans optik handler god ledelse om at lede med afsæt i, hvem dine medarbejdere er, og med blikket rettet mod for eksempel personlighed, livsfaser og livssituation.

»Som leder er det afgørende at have en dyb forståelse for og være nysgerrig på, hvor medarbejderne er i livet lige nu, så du som leder kan understøtte dem bedst muligt,« siger Christian Qvick.

I forhold til personlighed mener han, at det for eksempel kan give mening at bruge tests til at afdække, hvilke typer arbejdsopgaver, den enkelte motiveres af og trives med. En livsfase definerer han som en begivenhed, der indtræffer for flertallet, typisk på nogle bestemte tidspunkter i livet. Det kan være sådan noget som at få børn, børnebørn eller aldrende forældre, der skal passes og plejes, alt sammen noget, som i perioder kan betyde ændrede præferencer i arbejdslivet, som lederen så må forsøge at imødekomme.

En livssituation er til gengæld noget, der indtræffer meget pludseligt og uventet hos den enkelte, for eksempel i form af sygdom i nærmeste familie, en stresssygemelding eller en skilsmisse, og som han kan have stor indflydelse på, hvad der udgør et godt arbejdsliv for den enkelte.

Led mennesker frem for generationer
Sagt lidt forenklet mener han, at god ledelse handler om at fokusere på individer i stedet for grupper. Og om at lede mennesker frem for generationer.

»I stedet for at slå op i en generationstabel, skal du som leder være oprigtigt nysgerrig på den enkelte medarbejders behov, ønsker og præferencer, og i øvrigt bruge din sunde fornuft. Når vi dropper de forsimplede generationskasser, bliver det måske lidt mere komplekst at bedrive ledelse, men den udøvede ledelse bliver til gengæld også mere nuanceret, vedkommende og menneskelig,« siger Christian Qvick.

Han opfordrer alle ledere til at huske på, at der er rigtig mange fællesnævnere, der gør sig gældende for stort set alle medarbejdere.

»Jeg har for eksempel svært ved at forestille mig en medarbejder, der vil sige, at det ikke er vigtigt at have et meningsfulde arbejde, et psykologisk trygt arbejdsmiljø, en rimelig løn, stærke kollegiale relationer eller en støttende leder,« siger Christian Qvick, og tilføjer:

»Det bør alle ledere skrive sig bag øret, for god ledelse handler også om at lyse på alt det, der binder os sammen, i stedet for at fokusere på det, der skiller os ad.« 

’Ledelse bør ikke være en trend’
For Christian Qvick handler opgøret med generationsledelse mest af alt om at skabe det bedst mulige afsæt for, at der bliver bedrevet ledelse af høj kvalitet på de enkelte arbejdspladser. Han betragter i bund og grund generationsledelse som et af de ’modeluner’, der med jævne mellemrum popper op i ledelsesindustrien, og advarer alle ledere imod at lade sig forføre af buzzwords og nye ledelsestrends, der lover guld, grønne skove og glade medarbejdere.

»Jeg kunne rigtig godt tænke mig, at vi går væk fra modetænkningen og tilbage til den solide, dokumenterede viden om, hvad der virker, når vi for eksempel skal tiltrække, tilknytte eller motivere medarbejdere. For der er en kæmpe HR-, ledelses- og arbejdslivslitteratur, der har gode, solide svar på det. Det betyder selvfølgelig ikke, at vi ikke skal være åbne for nye tilgange til ledelse. Men vi skal ikke adoptere nye tilgange, alene fordi de er nye – de skal også beviseligt være bedre,« siger han.

På den helt store klinge håber Christian Qvick også, at diskussionen om generationsledelse kan blive startskuddet til noget større, nemlig en mere kritisk refleksion over, hvordan nye ledelsesidéer opstår – og hvorfor de får så stor magt.

»Lige nu er det generationsledelse, som fylder, men før eller siden kommer den næste bølge. Den vil også love, at alt bliver lettere, hvis bare man følger en simpel, ensidig opskrift. Mit håb er, at vi næste gang trækker vejret, inden vi løber efter den næste ledelsestrend,« lyder det fra Christian Qvick.