Har du lige været på lederkursus? Så er du med stor sandsynlighed på vej mod nyt job

»Jeg er nået til den konklusion, at jeg ikke vil blive på mit nuværende arbejde, og det er kursets skyld.«

Citatet fra en svensk leder blev leveret med et grin, men der var alligevel en sandhed i det. Lederen fortalte en af forskerne bag et studie af lederuddannelser, hvordan hun var blevet påvirket af det uddannelsesforløb, hun lige havde gennemført.

»Jeg havde allerede nogle af de tanker, da kurset gik i gang, men at jeg ville tage så stort et skridt, havde jeg ikke regnet med (…) Jeg har besluttet mig for, at jeg ikke bliver. Jeg skal videre,« forklarede hun.

Hun er langt fra alene, viser det projekt, som to svenske og en britisk forsker står bag. De analyserede den svenske lederuddannelse LEADING, der varede sammenlagt 12 dage og havde fokus på bæredygtig ledelse. Ud af de 86 deltagere blev 10 ledere, fra både offentlige og private organisationer af forskellig størrelse, udvalgt til tre dybdegående interview før, under og efter uddannelsen, ligesom deres nærmeste leder blev interviewet. Formålet var at undersøge effekten af uddannelsen, men til forskernes overraskelse, afslørede der sig et paradoks.

Som det også var en del af målsætningen, gav kurset en øget tro på egne evner og en øget tro på at kunne gøre en forskel, men tendensen var, at det førte til en følelse af fremmedgjorthed og skepsis over for ledernes egne organisationer, der havde sendt dem afsted på samme kursus. Endda tydede projektet på, at det var en selvforstærkende effekt: Lederne oplevede øget handlekraft i forbindelse med lederkurset og for at bevare den handlekraft, distancerede de sig fra den – set med lederens øjne – besværlige organisation.

»Vi forventede ikke at nå frem til den konklusion, men vi opdagede, at en stor del af deltagerne distancerede sig fra jobbet og var på vej til at skifte. Det er en mulighed ved den slags eksplorative undersøgelser, at man kan opdage noget man ikke regnede med,« siger Magnus Larsson, ph.d. og lektor ved Institut for Organisation på CBS.

Luft for frustrationerne
Halvdelen af de 10 personer, der blev grundigt interviewet tre gange, fortalte, at de overvejede at sige op efter at have deltaget i lederuddannelsen. Ifølge Magnus Larsson er der flere forklaringer på, at deltagerne i et kursus kan få den oplevelse af deres egen arbejdsplads.

• Deltagerne møder andre ledere og oplever et fællesskab, der risikerer at udkonkurrere identifikationen med organisationen. Deltagerne kan opbygge en identitet om ‘os som ledere’, og det er ikke sikkert, at det understøtter identifikationen med organisationen.
• En anden mulighed, som andre undersøgelser også har peget på, er, at for at identificere sig med en organisation, skal organisationen være tydelig. Når deltagerne kommer i kontakt med andre ledere, ser de, at man kan gøre tingene anderledes i andre organisationer, og det tiltaler måske lederen mere end vedkommendes egen organisation.
• En tredje faktor kan være, at deltageren har lært noget på kurset og vil afprøve det i praksis, men bliver frustreret over, at det ikke fungerer i den pågældende organisation.

Ledernes skepsis blev hjulpet på vej af, at de netop havde mulighed for at tale med ligesindede og lufte deres frustrationer. Dermed kunne de bekræfte hinanden i, at deres arbejdspladser ikke levede op til de idealer for en organisation, som kurset havde præsenteret, og så er vi fremme ved den grundlæggende årsag til, at lederuddannelser kan have en boomerangeffekt og svække lederens loyalitet over for egen arbejdsgiver. Ifølge Magnus Larsson præsenterer lederuddannelser i nogle tilfælde et forsimplet syn på virkelighedens problemstillinger.

En leder, der havde besluttet at søge væk fra arbejdspladsen efter uddannelsen, savnede for eksempel mere tydelighed i sin egen organisation.

»Det har føltes tungt i min organisation. Jeg bebrejdede mig selv, men det gør jeg ikke mere (…). Jeg syntes, det var forvirrende, men nu ved jeg hvorfor: Det er fordi, min chef ikke kan give mig en defineret opgave, og så bliver mit arbejde selvfølgelig ustruktureret.«

En anden leder, der overvejede at søge nyt job, havde også udviklet en skepsis over for sin arbejdsplads.

»Jeg synes, at jeg nu har fundet ud af, hvad der skal til for, at jeg fungerer. Hvad der er vigtigt for mig. Og jeg har indset, at det kan jeg ikke opnå, hvor jeg er nu. (…) Måske passer jeg simpelthen ikke ind. Og så holder man enten ud og mistrives, eller man forsøger at gøre noget ved situationen.«

Eksemplerne viser netop den vigtigste konklusion fra undersøgelsen, mener Magnus Larsson.

»Det vigtigste take away er, at virkeligheden er mere kompleks, end den ofte bliver præsenteret på en lederuddannelse. På den måde er det ikke sikkert, at lederudviklingsprogrammet understøtter ens lederskab,« siger Magnus Larsson med henvisning til, at indholdet på uddannelsen kan være for simplificeret, hvis organisationer bliver præsenteret som et simpelt hierarki.

»Mange ledere, også i små organisationer, oplever en anden virkelighed. Der er et uformelt hierarki, og der kan være et politisk spil osv. Det skal man anerkende og acceptere. Hvis man i stedet beskriver alt som et simpelt hierarki, kan man risikere den konsekvens, at lederen føler sig fremmedgjort. Lederen kan komme til at lede efter en utopi for alle organisationer er lidt messy.«

Den overvurderede handlekraft
Baggrunden for at formulere et simpelt syn på en kompleks organisation hænger sammen med et ønske om at vise handlekraft, vurderer Magnus Larsson.

»Simplificeringer bliver typisk associeret med handlekraft. Begge dele er overvurderede. Vi har brug for mere lederskab og mindre simplificering og handlekraft. Vi har brug for at tænke langsomt for at forholde os til kompleksitet. Jeg læste en artikel, der hed ‘Udviser du lederskab eller kun handlekraft?’. Det synes jeg er smukt og to the point. Initiativ er vigtigt, men handlekraft er noget andet. Det er noget, vi har brug for i kritiske situationer, men som regel er situationer ikke kritiske.«

Magnus Larsson er enig i, at der kan være gevinster ved lederuddannelser, hvis lederne henter ny inspiration og udvider netværket. De kan også være en win-win-situation, at en utilfreds leder søger væk. Det kan blive en fordel både for lederen selv og organisationen, men grundlaget for beslutningen er forkert, hvis beslutningen bygger på en urealistisk opfattelse af, hvordan en organisation fungerer, konkluderer Magnus Larsson.

»Det, vi anbefaler, er, at man forsøger at udvikle ledernes kompetencer til at håndtere kompleksitet. At kunne orientere sig i og arbejde i en organisation, der er kompleks. Kan man det, er det en evne, der er generelt brugbar frem for en mere lineær og mere simplificeret tilgang. Man lader som om, der findes en simpel løsning til komplekse emner som strategi eller mergers & acquisitions, fordi det ser attraktivt ud. Men per definition findes der ikke simple løsninger på komplekse problemer.«

Mere praksis tak
Magnus Larsson anbefaler, at virksomhederne stiller sig kritiske over for kurser og uddannelser, der præsenterer de nemme løsninger.

»Simplificeringer kan fremstå attraktive, fordi de får verden til at se enkel ud, men de kan pege i en forkert retning. Vi møder det jo også i politik, hvor simplificeringer viser sig som populisme.«

Konkret foreslår Larsson, at deltagerne i et lederudviklingsprogram får lov at arbejde mere praksisorienteret. For eksempel ved at lade en gruppe ledere arbejde med en konkret udviklingsopgave eller, at deltagerne har hvert sit projekt og så mødes og coacher hinanden.

»Man kan godt stadig have undervisning og præsentationer og øvelser, men man bør også lægge vægt på at arbejde med udviklingsopgaver, projekter og arbejde med praksis. Jo mere man lægger vægt på det, jo større muligheder er der,« siger Magnus Larsson .

Forskerne skriver i konklusionen, at hvis andre studier af lederuddannelser når frem til lignende resultater, kan det føre til store forandringer i udbuddet af uddannelser og måske en nedgang for branchen. For hvilke virksomheder og organisationer vil bruge penge på uddannelser til lederne, når risikoen er at miste en dygtig leder?

Men sker der en ændring i retning af mere praksisorienterede uddannelser, kan det føre til endnu et paradoks, lyder konklusionen: At både ledere og deres arbejdspladser generelt bliver mindre tilfredse med uddannelserne. For det er sværere at sælge konkrete kurser om at blive en bedre taler eller om aktiv lytning sammenlignet med et kursus om at ‘finde den indre leder’, som det er formuleret i konklusionen.

Magnus Larsson ser dog positive tegn hos de organisationer, han og forskerkollegerne var i kontakt med i forbindelse med projektet. De er begyndt at arbejde med mere komplekse problemstillinger og lægger mere vægt på at arbejde med strategiske udfordringer. Netop som anbefalingen lyder fra Magnus Larsson. Det handler om, mener han, at turde stille spørgsmål frem for kun at søge svar, og han håber, at udbydere af lederkurser vil gå dén vej.

»De fleste, der tager på kursus, vil nok helst have svar, men det er bedre generelt, at et kursus problematiserer og stiller spørgsmål. Arrangører af lederkurser er optaget af, at deltagerne skal være glade, men det betyder ikke automatisk, at kurset er brugbart. Hvis kurset er brugbart og udvikler deltagernes evne til at arbejde i en kompleks organisation, bliver deltagerne også udfordret, og derfor vil nogle vil måske føle sig skuffede og evaluere kurset dårligere. Men det vigtigste er ikke, at de skal være glade og give en positiv evaluering, men at de skal udvikle nogle relevante kompetencer.«