Hvad gør du, når din medarbejders private problemer ødelægger arbejdet?

Mange private telefonsamtaler. Et højt antal sygedage og børnesygedage uden særlig grund. Snak om private problemer i store dele af arbejdstiden.

Ledere oplever indimellem medarbejdere, hvor privatlivet i urimelig omfang påvirker indsatsen på jobbet. Alle kan være ramt af kriser, som kræver rummelighed og fleksibilitet, men når medarbejderens private problemer i urimelig grad smitter af på indsatsen, skal lederen være grænsevogter. Det mener flere ledere og eksperter.

Med en lederkarriere over flere årtier, der blandt andet tæller ansættelser på Danmarks Designskole og Københavns Universitet, behøver HR-chef Lisbeth Enslev Dybdahl fra Realdania ikke at fintrawle hukommelsen for at komme med eksempler på medarbejdere, som har haft svært ved at finde grænsen mellem privatliv og arbejdsliv.

»Fodboldspilleren tog alt for meget af kollegaernes tid og leverede også selv for lidt ved at møde op ramponeret så ofte. Alle kan have svære perioder, men det er et helt rimeligt krav, at medarbejderne møder veloplagte op, både fysisk og psykisk. Jeg tog en snak med ham, hvor jeg var ligefrem og fik pointeret, at når vi betaler fuld løn, så vil vi også have den fulde indsats«, fortæller hun.

”Han har et arbejde, han skal passe”

En anden oplevelse kom med en ung kvindelig medarbejder, som havde mange sygedage. Det var en-to-tre dage hver måned. På årsplan 28-30 dage uden særlig grund. Og da hun fik børn, kom der et tilsvarende stort antal børnesygedage.

»Da jeg tog snakken med hende, var hendes første reaktion et spørgsmål: ”Er det meget?”. Det fortalte jeg hende, at det var. Jeg var ligefrem med, at et så stort fravær i sidste ende kunne være uholdbart i forhold til opgaverne og teamet og blive et problem for hendes ansættelse. Under snakken kunne jeg ikke lade være med at spørge, om hendes mand havde lige så mange børnesygedage. Det havde han ikke. For som hun sagde: ”Han har et arbejde, han skal passe”. Han var selvstændig, og hvis han måtte blive hjemme, tjente han ingen penge«, fortæller Lisbeth Enslev Dybdahl.

Sig stop – men sig det roligt

Generelt skal man passe på med at blande sig for meget i medarbejdernes privatliv. Men du skal ikke vente for længe med snakken, hvis en medarbejder har højt sygefravær, ofte kommer for sent eller pludselig vil have mange hjemmearbejdsdage uden, at det er aftalt, lyder det gode råd fra Lisbeth Enslev Dybdahl.

»Nogle medarbejdere kan godt blive forskrækkede, når de møder en leder, som er meget ligefrem. Du skal bevare roen. Det er dit ansvar som leder, at det bliver en ordentlig samtale, når du træder tæt på et andet menneskes adfærd. Og du skal kunne rumme medarbejderens reaktion, også hvis hun bliver vred eller forskrækket. Dialogen må ikke komme til at minde om et ægteskabeligt skænderi, hvor man hiver alt ned fra hylderne. Når det lykkes, har jeg til gengæld oplevet, at det også er en lettelse for medarbejderen«, siger hun.

Se indad – på dig selv og organisationen

Som leder skal man tage ansvar og se indad – på sig selv og på organisationen, når man møder medarbejdere med grænsesøgende adfærd, pointerer erhvervspsykolog Mette Thingstrup fra Clavis Erhvervspsykologi.

»Medarbejdere er ikke grænseløse, fordi de vil det. Det er ofte et udtryk for en organisation, hvor der over tid er skabt en grænseløs kultur, så på den måde peger det tilbage på lederen. Som leder skal du være grænsevogter. Både over for det grænseløse arbejde og over for medarbejdere, der afprøver grænserne«, siger hun.

Mette Thingstrup har i årevis arbejdet med paradoksledelse. Lederen skal på én og samme tid tage vare på relationer og motivere, og hun skal samtidig have fokus på resultater, turde tage styringen og stille krav. Som leder skal man læse medarbejderen og organisationen. Og man skal kende sig selv for at bedrive god ledelse.

»Hvis din foretrukne adfærd er at være støttende og empatisk, skal du typisk overveje, hvornår du også skal kunne skrue lidt op for det styrende«, siger hun.

Omsorgskultur svigter medarbejderne

Mette Thingstrup arbejdede på et tidspunkt i Københavns Kommune, hvor man på børne- og ungeområdet havde et meget højt sygefravær. Her var et af problemerne en udpræget omsorgskultur. Nogle steder blev en kollega nærmest sendt hjem ved første nys eller host, mens der andre steder var ansatte, der blev bedt om tage en dag mere hjemme, når de meldte sig raske.

Den type omsorg kan skabe en grænseløs kultur. Og det rammer i høj grad også medarbejdernes trivsel, når lederen ikke har tilstrækkelig fokus på den faglige opgave og de resultater, der skal skabes.

»Trivsel og produktivitet går hånd i hånd. Som medarbejder skal du kunne mærke, at din indsats er nødvendig. Det kan godt være, at medarbejderen tænker, ”hvad bilder han sig ind,” når du møder en leder, som stiller krav. Især hvis man har vænnet sig en anden kultur. Men hvis lederen begrunder kravene med fokus på opgaven, så kommer accepten også«,” siger Mette Thingstrup.

Sæt grænser for det private

Et godt pejlemærke for lederen kan være de tre P’er: Det professionelle, det personlige og det private. Der er overlap mellem de tre områder, men som leder skal du have fokus på den professionelle relation. Hvis en medarbejder inviterer dig inden for i det mere private regi, skal du som leder kunne takke nej og sætte grænser for, hvad du vil involveres i.

»Du skal ikke være mor eller veninde for dine medarbejdere. Heller ikke når de er i krise. Du kan tage dialogen, om de har behov for andre rammer på jobbet, men du skal ikke løse deres familiemæssige udfordringer«, siger Mette Thingstrup.

Det har Lisbeth Enslev Dybdahl også et eksempel på. Efter en ferie møder en medarbejder ind på arbejdet. Grådkvalt fortæller hun, at hendes mand er hende utro, og at hun derfor står foran skilsmisse.

»Jeg lyttede, og selvfølgelig kan enhver i den situation miste flyvehøjde. Men vi nåede hurtigt derhen, hvor jeg spurgte: ”Hvad tænker du, det vil betyde for dit arbejde?”. Jeg ville ikke involveres detaljeret i familiesituationen, men gerne have en åben snak om, hvilken fleksibilitet hun havde brug for, og hvordan hun kunne arbejde i den kommende tid«, siger hun.

Resultater med stærke fællesskaber

Teamchef og ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt fra Lederne er også opvokset i en ledelsestradition, hvor den gode latin har været, at man som leder ikke skulle være alt for tæt på sine medarbejdere. Men især unge ledere udfordrer det dogme.

»De unge ledere søger og trives i stærke fællesskaber, og de skaber resultater med stærke fællesskaber i deres teams, og her spiller det private ofte en ret stor rolle. Man kan ikke trække linjerne alt for firkantet. For hvis de unge ledere får at vide, at de ikke må involvere sig personligt, så mister man også den stærke energi og det drive, som vi ser hos mange unge ledere«, siger han.

At de kollegiale relationer udvikler sig til sociale relationer betyder imidlertid ikke, at en ung leder ikke skal gribe ind, hvis en medarbejder for eksempel kommer meget for sent.

»Du skal stadig kunne sætte en grænse, og i dialogen med medarbejderen skal du blive på bolden.  Udfordringen er selvsagt større, når man har et venskabeligt forhold, det er klart, men det er et af de paradokser, der er i ledelse«, siger Michael Uhrenholt.

En overfyldt kuffert

Det kan være svært, når man som leder holder sig til den professionelle relation, mens medarbejderne har mere flydende grænser, lyder meldingen fra afdelingsleder Tine Sværdborg fra ingeniørvirksomheden Niras.

»Jeg oplever det især omkring stress. Jeg har flere gange oplevet unge medarbejdere. De vil have en god karriere, og samtidig har de syv heste, skal bygge deres hus selv, og deres børn skal ikke hentes sent i institutionen. Men livet er jo lidt som en kuffert. Hvis du propper for meget i, så sprænger lynlåsen til sidst. Jeg har tit oplevet, at det så er arbejdet, der må holde for, når kufferten er ved at revne«, fortæller hun.

Der er rift om arbejdskraften i ingeniørbranchen, og Tine Sværdborg er parat til at gå langt for at fastholde dygtige medarbejdere. Hun er åben for deltid og har samtidig gode erfaringer med at bruge eksterne konsulenter.

»Mens jeg alene kan forholde mig til opgaverne på jobbet, er det langt lettere for en ekstern coach at få medarbejderen til at se på hele sit liv«, siger hun.

Vi propper for mange følelser i jobbet

Executive Coach Charlotte Mandrup er forfatter til flere bøger. I bogen Vær professionel på jobbet opfordrer hun både medarbejdere og ledere til at lade følelserne blive hjemme. Det grænseløse arbejde og medarbejdere, som afprøver grænser, er som problemstillinger nært beslægtet. Begge dele udspringer af, at vi har glemt, at arbejdet er et kontraktforhold.

»Vi propper for meget ind i jobbet. I takt med at religion, fædreland og ideologier fylder mindre for de fleste af os, kommer jobbet til at fylde for meget mentalt«, siger hun

Den grænseløse adfærd fra medarbejdere ser hun primært i de fag, hvor omsorg og relationer fylder fagligt.

»Jeg har beskæftiget mig med ledelse siden 1980’erne. Dengang var mange virksomheder meget patriarkalske og hierarkiske. Man var på ”hr.” og efternavn med chefen. Nu er der kommet langt større følsomhed og relationsfokus. Vi har lært lederne at motivere og være empatiske. Det er mest af alt godt. Men det gør så også, at når der er ledere, som sætter grænser, så kan de risikere at blive udskammet som uempatiske«, siger hun.

Fællesskabet er ved at blive in

Men empati er og bliver at forstå andres reaktionsmønstre – ikke nødvendigvis at lade dem få det, som de vil have det, understreger Charlotte Mandrup. Og lige som ”samfundssind” har fået en revival i sprogbruget, ser hun tegn på, at hensynet til fællesskabet vil fylde mere. Og så bliver der mindre plads til, at enkeltindivider er ude i grænselandet.

»Fællesskabet er på vej tilbage. Lige som de unge skal have lov til at feste, men ikke til at gøre det, så de holder et helt nabolag vågne, skal vi se på fællesskabet på arbejdspladsen. Enkeltindivider skal kunne udvikle sig, og der skal være stor rummelighed, men det skal ses med respekt for, at man som team, afdeling og virksomhed har en opgave, der skal løses. Når enkelte medarbejdere opfører sig grænseløst, rammer det hele gruppen. Den forståelse, tror jeg, vil vinde frem de kommende år«, siger hun.