Kan man skabe samme følelse i et rådgivnings- og revisionsfirma som Roskilde Festival? Mads Raahede forsøger

Der er ikke meget, der kan slå Mads Raahede ud af kurs på jobbet.

Uanset hvilke udfordringer, KPMG’s danske topchef møder, ved han med sig selv, at det ikke på nogen måde kan måle sig med det mørke, han oplevede, da han som 38-årig fik konstateret livstruende lymfecancer.

Dengang for 15 år siden fortalte lægen ham, at han ikke havde ret lang tid tilbage at leve i, hvis han ikke øjeblikkeligt kom i behandling. Da han efter et syv måneders intensivt og meget opslidende kemoforløb blev erklæret sygdomsfri, var han ændret både som menneske og som leder.

Efter den oplevelse er der, siger han i dag, ikke ret meget, han er bange for længere.

»Kræftsygdommen lærte mig, at det værste, der kan ske, ikke har noget med arbejde at gøre. Det skete for mit vedkommende på Herlev Hospital,« siger Mads Raahede i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med Vilje, hvor topchefer fortæller om de mest afgørende beslutninger i deres karriere.

Hurtigt tilbage i job
I Mads Raahedes tilfælde blev den vigtigste beslutning i karrieren truffet umiddelbart efter at han var erklæret rask. Under nogle dybe samtaler med sin hustru, Julie, om hvad livet skulle byde på nu, blev de to enige om, at han hurtigst muligt skulle genoptage den karriere, der ellers var sat pause under sygdomsforløbet. Ikke med det formål at opnå eller bevise en hel masse, men fordi han gerne ville udvikle sig som menneske og leder.

»Når man har været igennem et så alvorligt sygdomsforløb, er prioriteterne klokkeklare – og det er ikke jobbet, der står øverst. Men arbejde handler for mig i høj grad om muligheden for at udvikle mig selv, og derfor valgte jeg at genoptage karrieren. Det er jeg glad for, at jeg gjorde, og jeg har ikke haft nogen grund til at fortryde det,« fortæller Mads Raahede.

Menneskeligt ansigt i benhård branche
Siden han rebootede karrieren, har han arbejdet ud fra nogle ledelsesværdier, der skåret ind til benet handler om, at han gerne vil vise et menneskeligt ansigt i en revisor- og konsulentbranche, der ellers har ry for at være benhård, og hvor en medarbejder eller partners værdi typisk opgøres i fakturerbare timer.

»I min dagligdag prøver jeg at gøre tingene på en lidt anden måde med forståelse for, at det er mennesker, vi arbejder med. Det er mange tilværelser, jeg har indflydelse på. Og det er vigtigt for mig at forvalte det ansvar på en ordentlig måde.«

Det er ikke kun flotte ord. Da han blev udnævnt til øverste direktør i KPMG i efteråret 2023, besluttede han for eksempel, at revisorhuset ikke kun skulle bedømme og aflønne partnerne efter de klassiske KPI’er (Key Performance Indicators, red.). For at sætte fokus på god adfærd blandt partnerne, indførte han også såkaldte KBI’er (Key Behavior Indicators), der belønner god opførsel.

»Jeg havde set flere eksempler på, hvordan menige medarbejdere blev dårligt behandlet, for eksempel af en leder eller en partner. Et af de mest grelle eksempler var, da en højtplaceret ansat overfusede en menig medarbejder i fuld offentlighed. Mange steder ville det få lov til at køre videre, men den går ikke i KPMG. Den slags opførsel tolereres ikke, så det blev sat på plads med det samme. Vi skal opføre os ordentligt.«

Belønnes for god opførsel
I dag bliver alle partneres adfærd bedømt i en feedbackundersøgelse blandt deres medarbejdere. Falder bedømmelsen uheldigt ud, kan det få økonomiske konsekvenser. En partner, der misser sine mål i de klassiske KPI’er, men udviser den rette adfærd og scorer højt i sin KBI, kan således få en større bonus end en partner, der når sine mål, men med den forkerte behavior, forklarer Mads Raahede.

»Det er et meget konkret eksempel på, hvordan jeg forsøger at implementere og efterleve de ledelsesværdier, der er vigtige for mig. Er vi så i mål? Det er vi ganske givet ikke, for jeg tror, at det er en øvelse, der aldrig slutter.«

Umiddelbart efter sin tiltræden valgte KPMG-topchefen også at etablere et såkaldt ’sounding board’, hvor 12-14 yngre medarbejdere hver anden måned inviteres til at give ham input på konkrete problemstillinger. Gruppen af ansatte nedsættes for et år ad gangen, og opbygger på den måde så stor gensidig tillid, at de – ifølge Mads Raahede selv – tør være ’fuldstændig uden filter’ overfor ham.

»Det betyder også, at jeg kan fremlægge nogle ting for dem, hvor jeg kan stole på, at det bliver i gruppen. Vi har for eksempel lige lavet en ny strategi for få uger siden, hvor vi mangler at sætte de sidste bogstaver og kommaer, og dem kommer jeg til at diskutere med dem. Det er ikke nødvendigvis gruppen, der bestemmer, men de bliver taget med på råd.«

Mange gode ideer kommer nedefra
Hvad er det vigtigste ved, at du har den kontakt ned i bunden af magtpyramiden? Er det det signal, det sender, at du lytter til dem, eller er det de konkrete ting, du får ud af det?

»Det er helt klart de konkrete ting. De gode idéer kommer ikke altid ovenfra. Der kommer rigtig mange gode idéer fra organisationen. Jeg får mange gode, konkrete forslag, som jeg ikke har mulighed for at afdække eller selv komme på, fordi jeg sidder der, hvor jeg sidder, og de sidder der, hvor de sidder,« siger Mads Raahede.

Som et konkret eksempel på, hvad gruppen har udvirket, nævner han en ændring i performanceprocessen, altså den måde, KPMG udmåler løn, bonus og forfremmelser på. Meldingen fra de unge ansatte i sounding boardet var, at de og resten af medarbejderne ikke rigtigt forstod, hvordan deres bonus blev udregnet, eller hvorfor og hvordan folk blev forfremmet.

»Det var det input, jeg fik. Så måtte jeg spørge: Okay, hvordan løser vi det? Det gjorde vi ved at uddanne lederne til at blive bedre til at tage de her samtaler, så de bliver mere transparente om bonus og forfremmelser. Det er et helt konkret eksempel på, hvad gruppen kan bruges til.«

Bliver aldrig ’blød industri’
Selv om Mads Raahede arbejder ihærdigt på at give revisor- og konsulentbranchen et lidt mere humant ansigt; KPMG har også indført særlige programmer, der giver lempeligere vilkår før, under og efter barsel, lægger han ikke skjul på, at det aldrig bliver ’en blød industri’. Selv arbejder han i gennemsnit noget, der minder om 60 timer om ugen – nogle gange endda lidt mere – og hans medarbejdere forventes også at arbejde igennem, specielt i perioder med spidsbelastning.

»Vi må bare erkende, at kunderne kræver at få en vare, der gør, at der er pres på i perioder, og hvor der arbejdes lidt mere end fra 8-16. Men vi forsøger samtidig at skabe nogle gode vilkår for vores medarbejdere. Vi har derfor en meget stor grad af fleksibilitet, og hjemmearbejde er almindeligt udbredt i hele organisationen, så arbejde og hverdag hænger sammen,« siger Mads Raahede.

Uden at pege fingre ad sine konkurrenter mener han selv, at han på grund af det alvorlige sygdomsforløb har udviklet et lederskab, der adskiller sig en del fra de øvrige aktører i branchen. Han accepterer for eksempel ikke, hvis ansatte udsættes for et urimeligt tryk grundet et ubalanceret team eller for store arbejdsbyrder. Han har flere gange fjernet ansatte fra projekter, hvis de følte et for stort pres.

»Det kan godt være, at kunden ikke vil have, at jeg flytter den pågældende konsulent, men hvis konsulenten er i fare for at få stress, så er det dét, jeg gør.«

’The orange feeling’
Når den i dag 54-årige KPMG-chef, der voksede op i Århus og Tønder og via en kandidatgrad i økonomi fra Aarhus Universitet og en kandidat i Kinesisk sprog og kultur fik sit første job i først IBM og siden Accenture, skal forsøge at sætte ord på den kultur, han gerne vil fremme som leder, taler han gerne om ’the orange feeling’. Ikke, som nogle måske kunne forledes til at tro, med adresse til Donald Trumps måde at lede på, men derimod med henvisning til den – ifølge ham – helt særlige stemning, der kan opleves, når tusindvis af gæster på Roskilde Festivalen deler samme koncertoplevelse, for eksempel foran den legendariske orange canopy-scene.

Mads Raahede er selv fast inventar på festivalen og inviterer som fast tradition alle kolleger fra firmaet forbi om fredagen til åbent telt med øl og snak. For den mere end almindeligt musikinteresserede topchef repræsenterer festivalen – og nogle af de mange andre mindeværdige koncertoplevelser, han har haft – præcis den form for passion og følelse af at høre til på tværs af hierarkier, han gerne vil se i KPMG.

»Hvis man har været på Roskilde, ved man, hvad jeg taler om; en samhørighed med bandet og det øvrige publikum, hvor man har et fælles engagement, samme vibe, hvis man kan bruge det ord. Det siges, at folk, der er til samme koncert, har en tendens til, at deres hjerterytmer slår i samme takt. Det er jo nærmest poetisk, hvis det er rigtigt,« lyder det fra Mads Raahede.

I det større billede er han selvfølgelig også opmærksom på, at trivsel og en god arbejdskultur er nogle af de faktorer, der kan gøre det nemmere at rekruttere de helt rigtige kandidater. KPMG er verden over kendt som et af de fire store revisionsfirmaer (sammen med Deloitte, PwC og Ernst & Young), men blev nærmest udraderet i Danmark, da 48 partnere i 2013 tog 1400 medarbejdere og en milliardstor omsætning med over i Ernst & Young. Siden da har KPMG Danmark stædigt forsøgt at kæmpe sig tilbage til fordums storhed, blandt andet ved hjælp af et kapitalindskud fra det internationale KPMG-netværk for at finansiere opstarten de første år.

Vil være branchens mest attraktive arbejdsplads
Status i dag er, at KPMG fortsat er klart det mindste af de fire store revisionshuse i Danmark, men både vækst og indtjening viser lovende takter. Nøglen til fortsat at kunne æde sig ind på konkurrenterne handler i høj grad om rekruttering, og her er det for Mads Raahede afgørende, at det ikke kun er lønnen, der skal konkurreres på.

»Løn betyder selvfølgelig altid noget for nogen. Men for os er det vigtigere, at folk søger det, man kan kalde impact, det vil sige indflydelse på deres arbejde og på deres egen udvikling. Vi kan tilbyde dem en helt anden udviklingskurve her, end man kan i en større organisation, fordi vi er mere agile og har en fladere pyramide, og dermed kan give folk ansvar meget, meget hurtigere, end de ellers ville få.«

Det er lige præcis i det lys, topchefens insisteren på at skabe en menneskelig organisation, præget af ’the orange feeling’, også skal ses.

»Det er vigtigt ikke bare for mig, men for os alle sammen, at vi er en organisation, der er inkluderende, hvor vi behandler hinanden ordentligt, og har en gensidig respekt, og også en opfattelse af, at vi hele tiden skal gøre hinanden dygtigere. Det er det, vi prøver at træde igennem i hele organisationen. Om fem år håber jeg, at vi er det sted, hvor folk har mest lyst til at arbejde i industrien. Jeg ved ikke, om vi kan nå det, men det er det, jeg arbejder på at vi bliver,« lyder det fra Mads Raahede.