Mads Nipper: »Den ultimative respekt, man kan vise sine medarbejdere, er at holde hovedet højt, selv når det stormer«

»Når man har prøvet at være i en situation, hvor flere hundredtusind mennesker siger, at du er et dårligt menneske, så bliver alt andet kritik faktisk lidt ligegyldigt. Man kan vel sige, at jeg har fået et ekstra lag galvanisering.«

Sådan lyder det fra den tidligere Ørsted-direktør, Mads Nipper, der nu åbner op for, hvordan det udløste en decideret stressreaktion hos ham, at han igennem en periode dagligt kunne læse, se og høre i medierne, hvor gennemført frygtelig en leder og menneske, han var.

»Det var helt sikkert stress, jeg blev ramt af. Det er ikke særlig sjovt, når ens mor på 87 læser en masse negativt med sin søn, og det var så grelt, at mine børn fik hadefulde beskeder på deres sociale medier. Det var meget voldsomt,« siger Mads Nipper i en særudgave af Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje, der blev optaget på ledelsesscenen på årets Folkemøde.

Den massive kritik, som både Mads Nipper og hans familie blev udsat for, kom i kølvandet på Ruslands angreb på Ukraine. Det blev hurtigt en kæmpestor historie i danske medier, at Ørsted fortsatte med at købe naturgas af Putin og dermed ’bidrog til at polstre tyrannens krigskasse’, som det blev udtrykt.

Selv om Ørsted forsøgte at forklare, at der ikke var nogen vej ud af kontrakten, og at det ville kaste Danmark ud i en forsyningskrise, hvis Ørsted blæste på kontrakten, samtidig med at Putin fortsat ville få sine penge, levede historien sit helt eget liv.

Mads Nipper betegner det i dag som det ’med meget lang afstand værste’, han har prøvet i sine 35 år som leder.

»Jeg blev fremstillet som et dumt svin uden nogen form for moralsk kompas. Havde det stået på i en uge eller to mere, tror jeg, at jeg havde sagt til min bestyrelse, at jeg simpelthen ikke kunne mere,« siger Mads Nipper.

Udskreget som ’gullaschbaron’
Når han i dag bliver bedt om at sætte ord på, hvorfor kritikken ramte ham så hårdt personligt, peger han på, at han igennem hele sin karriere har forsøgt at bedrive ledelse på en måde, hvor hensyn til mennesker, natur og klima altid har været lige så vigtigt som profit.

»Når man så lige pludselig bliver udskreget som ’gullaschbaron’, er det altså ikke særlig sjovt.«

Mads Nipper understreger, at han fuldt ud accepterer, at det hører med til CEO-jobbet, at man skal kunne tåle selv ramsaltet kritik.

»Når du skriver under på en topchef-kontrakt, er det en del af aftalen, at du kommer på plakaten, når noget går skidt. Da jeg blev kåret til Årets Leder (i 2019, red.) var jeg selv ansigtet på noget, der var gået fantastisk. Personligt må jeg bare sige, at jeg finder det forkert, at dagspressen har så stort fokus på personer snarere end på virksomheder«, lyder det fra Mads Nipper.

Fortryder ikke, at han tog jobbet
Selv om Rusland-historien efter nogen tid klingede af, var det kun en forsmag på endnu større problemer. På grund af rentestigninger og forsinkelser måtte Mads Nipper og Ørsted blandt andet nedskrive store milliardbeløb på havvindprojekter i USA.

De dårlige nyheder strømmede ind i en grad, så da Mads Nipper blev fyret i januar 2025, havde selskabet under hans ledelse tabt 450 milliarder kroner i markedsværdi svarende til 80 procent.

Selv om Mads Nipper i dag siger, at der er enkelte ting, han formentlig ville have gjort anderledes, hvis han fik en chance for at gøre det hele om, er han ikke typen, der går og grubler over den slags ting. Han afviser også, at han på noget tidspunkt undervejs har fortrudt, at han tog jobbet i Ørsted.

»Jeg var ekstremt fokuseret på at løse opgaven, så jeg har ikke brugt meget krudt på at tænke over, om jeg skulle have sagt nej til jobbet. Jeg har faktisk ikke brugt krudt på det overhovedet,« lyder det fra Mads Nipper.

Ledelse er allervigtigst i krisesituation
Når han i dag reflekterer over forløbet i Ørsted, bliver resultatet nogle læringer, som andre ledere måske kan bruge, hvis de skulle komme i samme situation. Hans måske vigtigste pointe er, at der i en krisesituation er brug for ledelse i endnu højere grad end til daglig. Det er netop i de situationer, hvor organisationen rammes på stoltheden, og medarbejderne føler sig demotiverede og usikre, at ledelse bliver allervigtigst, siger han.

»Derfor var jeg hele tiden utrolig fokuseret på at lede teamet. Har de en klar retning? Har de tro på, at vi klarer det her? Har de et realistisk, men samtidig også optimistisk syn på, hvor vi er? Og har de nok ressourcer til at løse opgaven? Hvis du undlader at gøre det som topleder i en krisetid, er du bare en højbetalt specialist.«

Smil og småsnak trods medietæv
Mads Nipper var samtidig meget opmærksom på sin egen fremtræden og forsøgte at forblive det trygge, stabile ansigt, både indadtil og udadtil.

»Det er enormt barsk for en organisation at gå fra at være den måske mest fejrede virksomhed til lige pludselig at være en organisation, hvor folk kigger på dig med medlidende øjne, når du fortæller, hvor du arbejder. Derfor var mit primære fokus at give energi til organisationen. Uanset hvor mange tæv jeg havde fået i dagspressen, og hvor meget presset tyngede mig, gik jeg hver dag i kantinen for at spise frokost og smilede til folk og småsnakkede med dem. I det øjeblik, hvor virksomhedens øverste leder ligner en hængt kat, bidrager man bare til den dårlige stemning,« siger Mads Nipper.

Overvejede du ikke, om dine medarbejdere tænkte: ’Hvorfor går Mads Nipper storsmilende rundt, det går jo ad helvede til’?

»Det er åbenlyst, at jeg ikke kunne stå på et townhall og sige, at alt er fantastisk, for så ville folk tænke: ’Sikke en skovl’. Men energi er ikke kun at stå og smile. At give energi i en udfordret situation handler om at sætte en klar retning, indgyde tro på tingene og give et realistisk billede ved at dele noget information med medarbejderne, som de måske ikke har.«

Chefgruppen må ikke lukke sig om sig selv
Ifølge Mads Nipper er den største risiko for en topleder, der hvirvles ind i en voldsom krise, hvor der skal træffes store beslutninger på meget kort tid, at den øverste chefgruppe lukker sig om sig selv.

»Så glemmer man nogle gange, at der for eksempel i Ørsteds tilfælde er tusindvis af ansatte, som ved betydeligt mindre, end du gør.«

Hvordan opretholder man de ansattes tro på, at man er den rette topchef, når det går så dårligt, og du på forsiden af alle aviser bliver udråbt til at være en, der ikke har styr på noget som helst?

»Man skal i hvert fald ikke være fokuseret på at overbevise sine medarbejdere om, at man er den rette, for så spiller man defensivt. Man skal gøre de ting, som man fundamentalt set mener er rigtigt i ledelsessituationen. Og for mig er den ultimative respekt, man kan vise sine medarbejdere at holde hovedet højt, selv når det stormer. Det er måden, man kan vise retning og sikre, at medarbejderne tror på, at planen holder.«

Energien suges ned i sort hul
En af de store faldgruber i en krise er i hans optik, at sortsynet kan overskygge alt andet. Mens stormen rasede allerkraftigst, oplevede Mads Nipper det paradoks, at de dyre enkeltsager for eksempel de amerikanske havvindsprojekter sugede så meget energi ud af virksomheden, at organisationen glemte at tale om de ting, der faktisk virkede.

»Man skal huske, at når vi taler om, at Ørsted tabte penge, havde vi en driftsindtjening i alle årene på omkring 20 milliarder kroner. Selve driften kørte altså rigtig flot, og vi lykkedes blandt andet med de europæiske og asiatiske projekter. Når der så er en enkelt eller nogle få ting, som går skidt, er det meget vigtigt som topleder at undgå, at al organisationens energi bliver suget ned i et sort hul, for så risikerer man, at organisationens selvtillid og selvværd forsvinder helt,« siger Mads Nipper.

Måtte for første gang bede om hjælp
På det mere personlige plan lærte Mads Nipper også en anden vigtig lektie undervejs, nemlig at det faktisk kan være gavnligt for ikke at sige helt nødvendigt at søge hjælp. Specielt hvis man – som han gjorde – føler, at man befinder sig i et hul, som bare bliver dybere og dybere time for time. Det var tilfældet under ’Ruslands-krisen’, hvor Mads Nipper var så tæt på at knække, at han ikke længere kunne tænke klart.

»Jeg måtte for første gang nogensinde se i øjnene, at jeg simpelthen ikke vidste, hvad jeg skulle gøre. Det åbenlyse svar i en sådan situation er, at man skal bede om hjælp. Faktisk vil jeg sige, at det er utilgiveligt ikke at bede om hjælp, når man har brug for den. Folk vil altid gerne hjælpe,« siger Mads Nipper.

I den konkrete situation rakte han ud til folk både internt og eksternt og fik blandt andet hjælp til at formulere det narrativ, der langsomt men sikkert formåede at ændre den offentlige opinion. Krisen blev dog først endeligt afværget, da den russiske modpart, Gazprom, forlangte, at gassen skulle betales i rubler og dermed gav Ørsted muligheden for at komme ud af kontrakten.

I dag siger Mads Nipper, at han, mens det stod på, var overbevist om, at sagen om den russiske gas ville komme til at definere ham selv og hans karriere i meget lang tid efter.

»Men 3-4 uger senere havde alle glemt det. Det var ret vildt, for da jeg stod i det, føltes det jo fuldstændig uoverskueligt,« siger Mads Nipper i dag.

Okay at sige: ’Jeg har ikke mere i mig’
En anden vigtig læring, Mads Nipper har taget med fra forløbet, er, at man ikke skal forsøge at skjule overfor sine nærmeste, hvor slemt det står til.

»Når man kommer hjem efter en meget presset arbejdsdag, er det okay at sige: ’Jeg har simpelthen ikke mere i mig. Nu er der udsolgt’. Det værste, man kan gøre, er lade som om alt er okay overfor sin partner eller sine venner, når det tydeligvis ikke er tilfældet,« siger Mads Nipper, der mener, at han og hans familie lykkedes med at håndtere krisen rigtig godt.

»Vi har kunnet tale om de ting, der skulle tales om, men kunne også stoppe med at tale om det igen. Hvis et job fylder så meget, at det absorberer alt andet, tror jeg ikke, man kan have det,« siger Mads Nipper.

Vigtigt også at være offensiv under kriser
Selv om han på ingen måde forsøger at negligere, at Ørsted under hans lederskab tabte milliarder af kroner og fik store prygl af aktiemarkedet, er der specielt én beslutning, han er særligt stolt af. For selv da Ørsted gik fra øretæve til øretæve, insisterede han sammen med sin direktion på at være offensiv til det sidste, eksemplificeret ved forløbet om den britiske vindmøllepark Hornsea 3.

Her valgte Mads Nipper og hans team at satse et ikke ubetydeligt milliardbeløb på at træde ud af den oprindelige kontrakt i et forsøg på at vinde en ny og mere lukrativ. Missionen lykkedes, men kunne have udløst enorme tab. Derfor er projektet, siger Mads Nipper i dag, værd at reflektere over som en vigtig ledelsesmæssig case.

»Når man har fået mange tæv, både som organisation, som ledelsessystem og selvfølgelig også som topleder, bliver man nemt meget defensivt tænkende, fordi man er mest optaget af at undgå flere problemer. At undgå problemer kan blive et mål i sig selv. Det må bare aldrig bliver et mål som leder af en virksomhed, fordi det at undgå problemer kommer aldrig til at ændre verden. Det kommer heller aldrig til at skabe konkurrencemæssige fordele,« siger Mads Nipper.

Usikkerhed er et grundvilkår for alle ledere
Den turbulens, han oplevede i Ørsted-tiden, og som han langt hen ad vejen tilskriver udefrakommende påvirkninger (Ukraine, Covid, stigende renter m.m.) ser han som noget nær et grundvilkår for alle ledere i dag. Men selv om krige, toldmur eller pandemier kan ændre en leders virkelighed på et splitsekund, er det for Mads Nipper helt afgørende, at man som leder ikke bliver så kyst eller handlingslammet, at man bliver bange for at tage nogen form for chance.

»Hvis alle slår op i banen og afholder sig fra at træffe de svære, men rigtige beslutninger, kommer ting som den grønne omstilling jo aldrig til at ske. Der er intet af, vi har brug for at udvikle på det område, der er nemt,« lyder det fra Mads Nipper.

Ikke CEO igen
Det er et budskab, han håber, at både nuværende og kommende ledere vil tage til sig. For hans eget vedkommende er tiden som topchef endegyldigt forbi.

»Jeg skal ikke have et nyt CEO-job, det har jeg besluttet,« lyder det fra Mads Nipper, der understreger, at det ikke skyldes, at Ørsted-tiden har været ’traumatiserende’, eller at han har fortrudt sin tid der.

»Jeg har lært mere i de fire år i Ørsted, end de fleste lærer igennem et helt professionelt liv. Det har været slidsomt, men på langt de fleste måder har det også været en gave,« siger Mads Nipper, der i stedet vil hellige sig en karriere som professionelt bestyrelsesmedlem. For nylig blev han formand for bestyrelsen i industriklenodiet FLSmidth, og senest har han lavet en aftale om at arbejde som Advisory Partner hos den schweiziske kapitalforvalter Partner Group.

»Fremover vil jeg forsøge at skubbe til den rigtige form for ledelse og bevæge verden i den rigtige retning fra bestyrelseslokalet som rådgiver eller på anden vis,« lyder det fra Mads Nipper i Ledelse med Vilje.