Jakob Riis blev Falcks redningsmand

I går var jeg ude at køre i ambulance. Det gør jeg en eller to gange i kvartalet. De ture giver mig en vigtig indsigt. Hvad er udfordringerne derude? Hvad er det for patienter, vi kører med? Hvilke indlæggelser kunne have været undgået ved bedre forebyggelse? Så jeg bruger det meget som afsæt til at se de næste muligheder for Falck. Jens, som jeg kørte med i ambulancen i går, har været her i 35 år, og han sagde, at der er sket meget med Falck inden for de sidste fem år. Jeg skal ikke tage æren for det, men der er et vist sammenfald, for vi har i den periode arbejdet for en anden ledelseskultur, en åbenhed og et stort fokus på uddannelse blandt medarbejderne. Jens fortalte, at han efter 35 år er ved at tage den øverste uddannelse inden for ambulanceredder-faget, fordi den uddannelse, som han tog for 30 år siden, var udløbet. Det gør mig stolt, at vi har medarbejdere, der oplever, at Falck giver dem mulighed for at udvikle sig og uddanne sig.

Der er ikke noget bedre, end når man leverer resultater gennem et hold. Og jo flere ting, der skal spille sammen, jo større holdet er, og jo mere komplekse opgaverne er, jo bedre bliver den følelse. Skønheden i når noget lykkes, er en vigtig drivkraft for mig. Når holdet har leveret. Måske har det været hårdt, men samtidig en god oplevelse.

Det har været svært at finde balancen mellem at være en del af holdet og samtidig bevare et overblik, især i mine første år som leder. Jeg måtte lære at distancere mig lidt, så jeg ikke var for involveret i detaljer, for jeg skulle fokusere på at have overblik. Jeg skulle lære at trække mig lidt og ikke være med til at finde løsninger på komplekse problemer hele tiden.

Der kan være et dilemma i, hvor transparent man skal være som leder, hvis man har nogle bekymringer. Jeg vil gerne være åben og ærlig og have en fri dialog og så videre, men hvad gør man med de ting, som ikke egner sig til at blive serveret endnu, fordi man som leder, ikke er færdig med at bearbejde dem? Man skal dosere det meget nøje. Hvis jeg skal være helt ærlig, var der for eksempel perioder i den her turnaround i Falck, hvor jeg har været usikker på, om det virkelig kom til at gå godt. For opgaven var meget stor og overvældende. Det er klart, at det er ikke en usikkerhed, der nødvendigvis skal udbasuneres, når man er kaptajn på skibet. Det er ikke behageligt at være i de perioder, men man må bare erkende som leder, at de kan opstå i ny og næ.

De første par år, jeg var her, skulle jeg sige farvel til cirka 19 medarbejdere, hver gang jeg kunne byde en ny velkommen, fordi vi solgte forretninger fra og lukkede ned for en del af vores markeder. Det er jo ikke sjovt at fortælle folk, at det de har lyst til at lave, ikke skal fortsætte. De samtaler slider på en som leder, men vi var nødt til at skære ned og fokusere. Der var opgaver, vi ikke længere skulle udføre, og hvis vi skulle en anden vej, så var det nødvendigt med et skifte.

Det er afgørende, hvordan en medarbejder forlader en samtale med lederen. Er medarbejderen motiveret bagefter? Var det en god oplevelse for den person, også selvom vedkommende skulle aflevere nogle dårlige nyheder? Vi kan måske ikke vende dårlige nyheder til en fest, men vi kan som ledere anerkende, at det var vigtigt at få på bordet. Vi er halvvejs i mål, når vi erkender, hvad der ikke lykkedes, og så må vi finde ud af, hvad vi gør ved det.

Der opstår skuffelser i ny og næ. Det skal vi kunne leve med i en performancekultur, hvor vi er ambitiøse. Det er som med nederlag i sport. Der vinder vi jo heller ikke alle sammen hele tiden. Skuffelser er ikke så farlige. Man må give dem lov til at være der, men som leder også indikere, at vi skal ryste det af os og for eksempel sige: “Ja, det er superærgerligt, og vi er irriterede i dag, men når vi møder i morgen, finder vi ud af, hvordan vi kommer videre.” Skuffelserne skal have plads, men vi har ikke 14 dages sørgeperiode, fordi vi har mistet en kontrakt. Hvis ikke vi taber en gang imellem, så er det fordi, vi ikke er ambitiøse nok og spiller på et højt nok niveau.

Det er et mentalt frirum for mig, når jeg dyrker crossfit-træning. Jeg kan ikke rigtig tænke på andet end at ‘overleve’. Det er som at slukke for hjernen, inden jeg kommer tilbage til hverdagen, og det behøver ikke tage lang tid, måske 40 minutter. Det kan også være at gå en tur langs stranden eller lave havearbejde, hvor jeg nyder at være i bevægelse. Jeg arbejder ikke, men hjernen har et frirum til at arbejde med nogle overordnede spørgsmål eller dilemmaer.

Derhjemme har jeg spor af en række mere eller mindre forliste projekter. Der står en haglbøsse, men jeg er aldrig kommet i gang med at gå på jagt. Der er også en golfkølle, som aldrig er blevet pakket ud, og der hænger en nøgle til en kajakklub, som heller ikke bliver slidt så meget. Men jeg ser det ikke som et afsavn, for jeg har erkendt, at udover venner, familie og arbejde, er der ikke plads til så meget andet.

I dag har mange en forventning om, at topledere er personligt involverede og engagerede på en anden måde end tidligere. Derfor er man nødt til at være bevidst om, hvordan man formidler både virksomhedens standpunkter, og hvor man står personligt i spørgsmål om blandt andet inklusion, diversitet og geopolitik. For eksempel, hvilke markeder virksomheden opererer på. Det kan også være, hvordan man forholder sig til en pride-parade, hvis man ved, at det kan skabe reaktioner hos kunder eller medarbejdere, og der måske ikke er 100 procent enighed. Som topleder kan du ikke bare håndtere det som professionel, du er også nødt til at stå ved dig selv. Det er en udvikling, som jeg hilser velkommen, fordi det får nogle af os topledere lidt ud af busken. Vi er nødt til at involvere os selv mere, hvor vi ikke bare siger noget, fordi det er vores job. Vi skal også have os selv med. Det er nødvendigt at tage en position og forsvare den og også at erkende, at der kan komme en situation, hvor ejere eller medarbejdere ikke længere enige i det, man står for, og så skal man ikke være der længere.

Jeg har behov for nogen, der kan sørge for, at vi får fejret, når der sker noget godt, for jeg har en tendens til at bruge meget lidt tid på det. Omvendt kan jeg virkelig gå og ærgre mig, når vi ikke vinder. Den ubalance er ikke sund, hverken for mig selv eller for en organisation. Vi skal også huske at få truttet i trompeterne, når vi lykkes med noget.

Selvom jeg arbejder med senior executives nu, så er de i bund og grund ikke anderledes end de første medarbejdere, jeg var leder for. Der er stadig brug for klap på skulderen og anvisninger, hvis noget ikke har været godt nok og så videre. Det er noget basalt i ledelsesdisciplinen, som man skal passe på, man ikke giver slip på, fordi man tror, at nu er man blevet forfremmet ud af det.

Da jeg var færdig med gymnasiet, startede jeg i Gardehusarregimentet i Næstved. Jeg blev en del af en spejdersektion med to lette køretøjer og blev udpeget til menig gruppefører. Det er det absolut laveste ledelsesniveau, men der fik jeg smag for at være leder. Jeg tror også, det var med til at præge den måde, jeg er leder på, blandt andet fordi vi boede sammen på en ti-sengsstue. Når vi havde været ude at køre, hvor jeg havde ledelsesansvaret og kom tilbage på stuen, så var jeg bare en blandt de andre. Derfor skulle jeg finde balancen mellem at have den autoritet, der skulle til for at kunne løse opgaverne, og samtidig gøre det på en måde, så vi også kunne fungere sammen i fritiden. Som leder i dag, vil jeg stadig gerne være en del af holdet, og i mindre grad blive set som leder, fordi jeg er formelt udpeget. Jeg håber, jeg er en leder, som medarbejderne ville pege på, hvis de selv kunne vælge.

Hos gardehusarerne mødte jeg Sergent Andersen, som gjorde indtryk på mig, fordi han havde et ledelsesmæssigt overskud. Han gav plads til, at man blev hørt som almindelig menig soldat, og det var ellers ikke normalt dengang i forsvaret. Jeg fik for eksempel lov til at træde op foran alle de andre og forklare noget om ballistik, fordi jeg havde en vis interesse i fysik, så det mente han, at jeg skulle forklare. Han turde bryde lidt med normerne.

Der er mange veje til at blive en god leder, så mit bedste råd til nye ledere, må være at bevare nysgerrigheden på, hvordan man bliver den type leder, man gerne vil være. Og at turde konfrontere sig selv med de områder, man er mindre god til. Så er der bedre chance for at komme godt fra start som leder. Og så huske at nyde den rejse som det er at udvikle sig selv. Hvis man som jeg er heldig at få lov at lede gennem flere tiår, kommer man til at lede i nye virkeligheder, for eksempel, omkring bæredygtighed, inklusion og geopolitik. Så man skal ikke tro, at lederrollen er noget, man bliver færdig med. Det er noget, man fortsat skal uddanne sig til, og man skal forblive ydmyg, nysgerrig og sulten efter at lære noget.