Gregers Wedell-Wedellsborg: »Jeg har lært at gå ind i det brændende hus. Det er ofte der, vi finder de gode svar«

Den røde tråd gennem hele min karriere har været at skabe fornyelse og forandring i virksomheder, som står et svært sted i en ny virkelighed. Altså det lange, seje træk, hvor vi skal finde svarene på, hvordan vi kan løfte virksomheden et andet og bedre sted hen og så sætte tempo og handling bag tankerne. Den proces driver mig både personligt, men er også sindssygt spændende og givende for hele holdet.

Hvis du skal lede en virksomhed, er det ikke nok at have en god generel forståelse for ledelse. Du er også nødt til at forstå, hvad der er særligt ved lige præcis din virksomhed og det marked, den spiller på. Jeg er ikke altid detaljens mester. Men jeg dykker alligevel ofte ned i konkrete problemstillinger. Det gør, at jeg holder jordforbindelsen. Og dermed træffer bedre beslutninger.

Jeg lægger ikke skjul på, at jeg altid har søgt mod virksomheder med et spændende forretningsmæssigt potentiale. Men det har været vigtigt for mig, at de også tjener et højere formål. I Berlingske, på TV 2 og på Gyldendal bidrog vi til at skabe et oplyst samfund. Og i Matas handler det højere formål om, at vi i kraft af vores produkter, råd og vejledning er en livline i hverdagen. Det blev særligt tydeligt under coronakrisen, da vi kunne holde dørene åbne under nedlukningen.

Jeg blev overbevist om, at jeg skulle gå ledervejen, efter at jeg som nybagt delingsfører i Livgarden havde været på en øvelse, hvor vi skulle krydse en skovsø i 17 minusgrader. Ingen havde lyst til at springe i og forcere den smalle passage, som sergenterne havde sprængt i isen. Jeg besluttede mig for at hoppe i og fik på den måde de andre til at følge trop. Til min store overraskelse begyndte en sergent oppe på bredden at råbe ad mig. ’Ned med hovedet’, ’hurtigere’. Den slags. Han troede, jeg var rekrut, og mente åbenbart, at han var i sin gode ret til at stå der i sit varme tøj og tale ned til en underordnet. ’Sikken en idiot’, tænkte jeg. Den oplevelse gav mig lyst til at være leder. Ikke sådan én, der står og råber. Men en leder, der går forrest og skaber holdånd. I hvert fald det meste af tiden, for der er selvfølgelig også dage, hvor jeg ikke lever op til mine egne fine idealer.

Da jeg læste på Harvard, havde jeg en fantastisk professor, Ronald Heifetz, der udover at være lærer og koncertviolinist havde specialiseret sig i ledelse. Det var ikke klassisk undervisning - mere en form for eksperiment, hvor vi studerende selv skulle nå frem til svarene. Nogle gange valgte han at blive væk for at vise os, hvad der sker i et rum, når der ikke er en formel leder til stede. Selv blandt en flok veluddannede og ambitiøse unge mennesker som os opstod der hurtigt kaos. Der var altid nogle, der forsøgte at tage lederrollen på sig. Og der blev det tydeligt, hvad der virkede. De, der stillede sig op og sagde, ’jeg vil gerne bestemme’, var der ingen, der gad lytte til. Mens de, der sagde, ’lad os se, hvordan vi sammen kan løse det her problem’, fik langt større opbakning. Det lærte mig, at det er problemet – udfordringen - der skal være i fokus, ikke lederen selv.

Som leder er det vigtigt at være bevidst om sine personlige styrker og svagheder. For det spiller i den grad ind på, hvordan du er som leder. I mine første år som leder var jeg ikke specielt god til at håndtere konflikter og uenighed. Måske fordi jeg er vokset op i en meget harmonisøgende familie. Men så opdagede jeg, at så længe, man er nysgerrig på den andens synspunkt og holder øjnene på bolden, er der intet farligt ved at lægge det pæne og høflige til side. Man kan sagtens tale sammen i kantinen bagefter. I dag er jeg glad for, at jeg har lært at gå ind i det brændende hus. Det er der, vi ofte finder de gode svar og opbygger tillid.

Jeg er ikke bange for at sige, at vi er her for at skabe resultater. For virkeligheden er, at du kun overlever flere end tre kvartaler, hvis du får ting til at ske. Det ved alle. Så hvorfor ikke være åben om det? Det kan lyde koldt og kynisk, men det er faktisk varmt og velment. Gode resultater er måden at sikre vores frihed på. Frihed til at investere i nye idéer og mennesker for at udvikle os. Men også frihed til at kunne stå imod kriser og tryk udefra. Hvis forretningen ikke hænger sammen, er der andre, der griber rattet. Derfor tøver jeg ikke med at sige, at hver dag tæller. Det betyder ikke, at vi dag ud og dag ind skal presse os selv til det yderste. Det kan ingen holde til i længden. Det handler mere om at gøre det, der betyder noget for vores kunder, samarbejdspartnere, kolleger og investorer. Og der kommer man ikke uden om, at det i sidste ende er resultaterne, der tæller.

Et lige så vigtigt fokuspunkt for mig er vores relationer. Uden gode relationer kan man ikke skabe en sund forretning. For så er der hverken nogen, der gider arbejde for os eller handle med os. Uanset resultaterne. Gode relationer opbygger man ved at agere etisk forsvarligt. Men også mere lavpraktisk ved at tale ordentligt til hinanden. Og med det mener jeg ikke at tale pussenusse-sprog, men at tale rimeligt straight. Det er der i min verden mere ordentlighed i end ved at pakke tingene ind.

Det højeste kompliment, du kan få som leder, det er, når dine referencer blæser på kommandokæden og hierarkiet og tør sige deres mening. Hvis de udelukkende stryger dig med hårene, er der noget med tilliden, der ikke er på plads. Som leder skal du kunne skabe et rum, der er så trygt, at folk tør sige det højt, hvis du skulle have sat fødderne anderledes. Ellers misser du en masse værdifuld feedback, som kan være afgørende for din næste beslutning.

Rummelighed betyder meget for mig. Jeg tror på, at det skaber højere arbejdsglæde, hvis man kan gå på arbejde som den, man er. Men jeg tror også, det giver bedre medarbejdere, når man lader folk byde ind med det, som lige præcis de er gode til. Derfor skal vi ikke møde folk med en tjekliste over, hvad de skal kunne, men derimod vende den om og være nysgerrig på, hvad der driver den enkelte. Hvad er de gode til? Hvad giver dem energi? Det tror jeg er den rigtige tilgang til mennesker, hvis du vil have det bedste frem i dem.

Det første, jeg gør om morgenen, er at tjekke salgstallene. Hvis et tal over nogle dage udvikler sig bedre eller dårligere end forventet, så griber jeg knoglen og snakker med dem, der sidder med det område. I 9 ud af 10 tilfælde er der en god forklaring, og så behøver jeg ikke tænke mere over det. Men nogle gange kræver det, at vi dykker mere ned i det. Så det er et meget lavpraktisk redskab til at være tæt på forretningen.

Jeg elsker at læse skønlitteratur. Det er sundt, tror jeg, at man for en stund kan glemme alle de ting, der fylder i ens verden, og i stedet træde ind i en helt anden. Men selvom jeg først og fremmest læser, fordi jeg kan lide det, så tror jeg faktisk, at det kan gøre dig til en bedre leder. Både fordi du træner din empati, når du kommer ind i hovedet på en karakter, som lever et andet liv end dig. Men også fordi litteraturen tilbyder et mere levende sprog end det typiske ledelsessprog. Det har hjulpet mig til at sige tingene mere klart og præcist.

Engang troede jeg, at det var god ledelse at give alle medarbejdere masser af plads. Det, jeg havde overset, var, at det for nogle kan være enormt stressende ikke at have krystalklare rammer. Og det førte desværre til et par sygemeldinger. Heldigvis kom de alle helskinnede tilbage igen. Men det var et wakeup-call, der lærte mig, at jeg bliver nødt til at forstå, hvad den anden side af bordet har brug for, og ikke antage, at alle vil ledes på den måde, jeg selv foretrækker.

Det har ikke været nogen nem beslutning at sige op i Matas. Jeg kommer til at savne vores stribede korpsånd. Og der har ikke været en eneste kedelig dag. Men jeg har studeret i udlandet og følger meget med i, hvad der sker ude i verden. Så det at bo ude som familie og at komme ud at lede en stor virksomhed i en international kontekst, det var den ene ting, som jeg ikke følte, at jeg havde nået. Hvornår den mulighed opstår, er man ikke selv herre over. Men det var altså nu, og så var det med at slå til.

Min kone er min bedste vejleder. Hun arbejder med at rådgive topledere, så hun er en virkelig god sparringspartner, hvis jeg står med en vanskelig udfordring på jobbet. Det er et privilegium at kunne vende faglige spørgsmål med en, man er så tæt på. Jeg opfatter det faktisk som min ’superkraft’ at have Merete ved min side. Og hun har så omvendt en ufuldendt case ved hånden, som hun kan blive ved at øve sig på.