Mette Lykke: »Det er formålet mere end noget andet, der motiverer mig«

Det er formålet mere end noget andet, der motiverer mig. Det må ikke kun handle om at tjene penge. Med Endomondo var vi med til at ændre folks motionsvaner, og med Too Good To Go redder vi 400.000 måltider om dagen og bidrager til, at flere har råd til at få mad på tallerkenen. Det giver mig hver morgen lyst til at stå op og knokle.

Jeg tog allerede lederrollen på mig som barn. Når vi skulle holde stævne i rideklubben, var det mig, der sendte invitationer ud og koordinerede alt det praktiske. Og senere, da jeg som ung læste statskundskab, meldte jeg mig til at være medredaktør på institutmagasinet. Men jeg tænkte det ikke som ledelse. Jeg søgte bare derhen, hvor man kunne være med til at skabe noget. Det var det, der trak i mig. Selv da jeg fik mit første CEO-job, identificerede jeg mig ikke som CEO. Jeg havde en forestilling om, at en CEO var sådan en ’stuernes konge’, der fyldte meget i rummet. Sådan var jeg slet ikke. Men så fandt jeg ud af, at der også er andre måder at være leder på. At du ikke behøver at råbe højt for at lede. Det var en vigtig erkendelse for mig. Jeg skulle bare være mig selv. Det gjorde det nemmere for mig at identificere mig med rollen som leder.

Det, der gør dig dygtig som iværksætter, er præcis det, du skal fralægge dig, når virksomheden bliver større. Som iværksætter skal du kunne involvere dig i alting. Men den evne er som gift, når virksomheden vokser. Dels fordi du ender som flaskehals, hvis du skal med ind over hver en beslutning, men også fordi der simpelthen ikke er nok timer i døgnet til, at du kan nå hele vejen rundt. Du er nødt til at kunne slippe kontrollen og overlade dele af opgaveløsningen til andre. Og det har været svært for mig. Men når man på et tidspunkt begynder at ansætte mere specialiserede medarbejdere, vil der helt naturligt være dele af forretningen, som andre er bedre til end dig. Og så bliver det nemmere at slippe kontrollen.

Jeg har fået indprentet hjemmefra, at man skal gøre sit bedste. Mine forældre gik ikke specielt meget op i resultatet. Det var da fint med gode karakterer. Men det vigtigste var, at jeg havde gjort en indsats. Det princip har jeg taget med mig i mit arbejdsliv. Resultaterne betyder selvfølgelig noget. Helt klart. Men der er bare mange ting, der spiller ind på resultatet. Også ting, man ikke kan styre. Men det, du altid kan, det er at yde en indsats. Så kan du ikke gøre mere. Og det mindset forsøger jeg at give videre til mine medarbejdere. Hvis vi kan se os selv i spejlet og sige, at vi har gjort vores bedste, kan jeg bedre leve med, at vi ikke nåede det, vi gerne ville. Til gengæld er min tolerance over for halvhjertede indsatser meget lav. Vi skal smøge ærmerne op og gøre en indsats – og så må vi se, hvor langt det rækker.

Min opgave er at give medarbejderne en bane at løbe i. Det indebærer, at jeg udstikker en retning for dem. Og så indebærer det, at jeg fjerner de forhindringer på banen, de ikke selv kan fjerne. Herfra er der stor frihed til at løbe, som man vil. Jeg tror nemlig på, at medarbejderne bliver mere motiverede og leverer bedre, hvis de får masser af medbestemmelse og plads til at udfolde sig.

Jeg lægger vægt på, at vi sidder fysisk sammen på kontoret. Det gør noget positivt for hastigheden og effektiviteten lige at kunne gå forbi et skrivebord og vende et spørgsmål eller tage en hurtig brainstorm omkring et whiteboard. Jeg kræver, at man som minimum er på kontoret tre dage om ugen. Selv arbejder jeg kun hjemme, hvis jeg af en eller anden grund ikke kan komme af sted. Både fordi jeg arbejder bedst på kontoret. Men også for at vise vejen for en kultur, hvor vi bruger hinanden så meget som muligt. Egentlig har jeg mit eget kontor. Men det bruger jeg så lidt som muligt, og i praksis er det bare et møderum. Jeg gider ikke sidde og lege vigtig direktør. Jeg vil ud blandt medarbejderne. Både så de kan sparre med mig, men også for at kunne tage del i det sociale. Det er også en vigtig del af det at gå på arbejde.

Der skal være plads til at grine på jobbet. Den tid, man bruger på sit arbejde, er jo også ens liv. Faktisk en stor del af det. Og det ville da være trist, hvis man gik på arbejde i otte timer uden at grine. Vi skal kunne have det sjovt sammen. For mig har et møde kun været godt, hvis man har grinet mindst én gang.

Ledere begår fejl som alle andre. Forskellen er, at når en leder begår en fejl, bliver den ofte mere synlig, end når en medarbejder begår en fejl. Mine fejl kan for eksempel være til et townhall med 1.400 medarbejdere. Eller på direkte tv. Så kan alle se, jeg har kvajet mig. Og det må man som leder lære at leve med. Jeg har lettere ved at acceptere nogle fejl end andre. Hvis det er en fejl, hvor jeg ved, at jeg kan præstere på et højere niveau, så bliver jeg vanvittigt irriteret. Men hvis det er en fejl, hvor jeg med god samvittighed kan sige, at jeg gjorde mit bedste og ikke kunne have forudset det, der skete, så har jeg nemmere ved at acceptere det. Så må jeg bare komme videre og forsøge at lære af det.

Jeg synes aldrig, der er en undskyldning for ikke at tale pænt. Heller ikke hvis man er vred eller irriteret. Ingen gider lytte til en person, der taler brysk. Det fører intet godt med sig. Jeg insisterer derfor på, at vi taler respektfuldt og ordentligt til hinanden – uanset hvem man taler til, og uanset hvad budskabet er. Og den gode tone starter hos mig.

Med årene har jeg lært, at det at udvikle en virksomhed ikke er en sprint, men et maraton. Men uden målstreg. Du når aldrig til et punkt, hvor du kan sige: ’Nu er vi i mål’. Du kan blive ved med at udvikle og skalere. Og derfor er du nødt til at sætte et tempo, hvor du kan stå distancen og ikke hele tiden er på tærsklen til at gå kold. Det var jeg ikke så god til de første år, hvor jeg sprintede hver eneste dag. I dag ved jeg, at jeg ikke nødvendigvis bliver bedre, bare fordi jeg arbejder mere. Det handler om at finde en balance, hvor man leverer det, man skal, men uden at brænde sit lys i begge ender. Det hjælper at have en familie og nogle andre ting at gå op i. Så giver det sig selv, at man ikke kan blive hængende til langt ud på aftenen.

Hvis en medarbejder ikke lever op til mine forventninger, forsøger jeg at se åbent og nysgerrigt på, hvad der er gået galt. Det er sjældent kun den ene parts skyld. Dårlig performance kan også hænge sammen med, at jeg ikke har været tydelig nok om mine forventninger til vedkommende. Eller at jeg har været for dårlig til at give feedback. Men der kan også være tilfælde, hvor jeg kan se, at jeg har gjort, hvad jeg kunne. Så kan den eneste udvej være at sige farvel til vedkommende. Men det må aldrig være den løsning, du først griber til. Ofte er der jo en forklaring på problemet. Og så må man se, om man kan løse det sammen.

De bedste dage er dem, hvor jeg kan fornemme sådan en can-do-attitude og en tro på tingene. Hvor jeg kan mærke, at folk er motiverede og stolte over det, de har opnået. På et mere personligt plan er jeg glad for de dage, hvor der er et par huller i mødekalenderen. Jeg har læst, at man er mest effektiv tirsdag og onsdag formiddag. Så det er som regel der, hvor jeg booker mig selv, hvis jeg skal producere noget eller tage stilling til noget vigtigt. Det giver et dejligt afbræk fra de mange møder, man går til som CEO.

Det værste, jeg har prøvet som leder, var de første 10 dage under covid. Vi mistede 60 procent af vores omsætning. Og uden en ende i sigte. Uvisheden gjorde det svært. Vi anede ikke, om – og i så fald hvornår – verden igen ville blive normal. Medarbejderne blev hurtigt pressede. Og det gjorde jeg også selv. Jeg havde to små børn derhjemme, som ikke kunne komme i institution. Jeg skulle både tage mig af børnene sammen med min mand og samtidig forsøge at sikre virksomhedens overlevelse. Det var enormt stressende. Da det brændte allermest på, var jeg ret rystet, selvom jeg tror, jeg skjulte det godt. Hvis man skal se noget som helst positivt i den oplevelse, må det være, at det har givet noget perspektiv til de problemer, vi har i dag. ‘Ja, det er svært,’ kan vi sige til os selv. ‘Men ikke så svært som i coronatiden.’ Der skal mere til at ryste os nu. Det gælder også for mig som leder.

Jeg bliver enormt stolt af at se medarbejdere vokse og til sidst mestre det, de laver og bare være rockerseje. Jeg har været her i snart ni år. Og nogle medarbejdere kender jeg tilbage fra Endomondo-tiden. At opleve den udvikling, de har været igennem, er virkelig fascinerende.

Jeg vil gerne blive bedre til at skære hurtigere igennem. At være CEO handler i høj grad om at få de store beslutninger rigtige. Og derfor kan det være fristende at vende tingene igen og igen. Men den rigtige beslutning handler ikke altid kun om, hvad du beslutter, men også om hvor hurtigt. Nogle gange er det bedre at træffe en beslutning og komme i gang end at trække tingene i langdrag. Som regel har du jo mulighed for at fikse det senere, hvis du ikke ramte rigtigt første gang. Så det med hastigheden øver jeg mig på.

Mit bedste råd til en ung leder er, at der er mange måder at være leder på. Du skal ikke forsøge at passe ind i en boks. Folk kan godt mærke, om du er autentisk eller ej. Så vær dig selv. Det har virket for mig.