Niels B. Christiansen: »Mit job er at sikre, at vi både er superkreative og supereffektive«

For mig handler det at være rollemodel blandt andet om altid at komme til tiden og være forberedt til møderne. Det her med lige at skimme materialet igennem under starten af mødet, bruger jeg ikke; jeg kan lide at have styr på tal og data på forhånd, og skaber med mit eksempel en forventning om, at de øvrige mødedeltagere gør det samme. Det er spild af alles tid at komme for sent til et møde, og endnu mere, hvis du ikke har forberedt dig.

Jeg er enormt stolt af, at LEGO-brandet står så stærkt i de her år. Vi ranker ekstremt højt i imageundersøgelser i alle lande. Det synes jeg er fantastisk, og jeg kan se, hvordan det også begejstrer alle vores medarbejdere. Folk her er enormt glade. Vi kan stå på mål for det, vi gør med bæredygtighed, vi har lavet en digital transformation, der virkelig rykker, vi tager markedsandele selv når markedet falder, og vi har gode finansielle resultater. Det gør mig oprigtigt glad, og det er ikke kun én ledergruppe, der ejer de her resultater; det er hele organisationen.

For mig er det bedste ved at være leder, når vi har taget en beslutning eller sat en retning, og hele organisationen samles om ét mål, fordi det føles logisk for alle. Den stolthed, jeg mærker i de øjeblikke, uanset om det er i ledergruppen, på et townhall eller ude i organisationen, er fantastisk.

I LEGO er den store udfordring, at vi både skal være superkreative og supereffektive. Ledelsesmæssigt går det jo lidt imod hinanden. Så jeg er ekstremt optaget af at balancere det spændingsfelt, der er imellem at give den ene del, for eksempel designerne, så meget frihed til kreativitet som overhovedet muligt, men samtidig gøre det på en måde, så den anden del rent praktisk kan producere det, designerne kommer med, og få det til at ske igen og igen og igen. Den balance skal hele tiden være rigtig. De fleste vil jo sige, at LEGO er en superkreativ virksomhed, men sandheden er, at vi også er en meget effektiv og produktiv virksomhed. Mange bliver overraskede, når jeg fortæller, hvor mange kvadratmeter produktion vi har, og hvor effektiv vores produktion er.

Dem, jeg arbejder med, skal kende den retning, vi er på vej hen imod, men jeg vil gerne give noget luft, så de kan gøre tingene på den måde, der fungerer godt for dem. Så længe vi løber i samme retning, skal jeg ikke bestemme, om man sætter højre eller venstre ben først. Når retningen er sat, får mine ledere og medarbejdere frihed til at finde deres egen vej. Min rolle er at udstikke rammerne og sikre, at vi holder fast i kursen.

Nogle vil nok mene, at jeg nogle gange springer ud i beslutninger lidt for hurtigt. Men jeg tror på værdien af bias to action. Det er en ledelsesfilosofi, der i bund og grund betyder, at når du har besluttet noget, så siger du det ikke bare. Så gør du det. Også selv om du måske bliver nødt til at ændre retningen lidt undervejs. Specielt store virksomheder kan godt overanalysere tingene og snakke alt, alt for længe. Så skal der lige analyseres én gang til, businessplanen skal regnes igennem igen, eller man henter endnu en konsulent ind til at lave en markedsanalyse. Det er alt sammen ting, der i virkeligheden bare gør, at man ikke kommer i gang. Det er bedre at sætte i gang og justere retningen end at tro, at man kan udtænke alting i 10. potens på forhånd.

Når du præsenterer din organisation for en ny strategi eller retning, er det vigtigt, at du samtidig kan pege på nogle ting, der allerede er sat i gang. Hvis 80 procent af lederne og medarbejderne har den opfattelse og forventning, at det faktisk bliver gennemført, når der kommer en ny strategi, en ny aktivitet eller et initiativ, så kommer det til at ske. Det er enormt vigtigt, at du kan præsentere a train in motion, et tog, der er i bevægelse, fordi det overbeviser alle andre om, at de hellere må stige på og få det til at køre endnu hurtigere. Det er en helt fundamental del af den måde, jeg leder på og gerne vil gøre tingene. Alternativet er, at for mange sidder og tænker: ’Det lyder spændende, gad vide om det bliver til noget. Jeg venter lige og ser’.

Det ligger dybt i mig som leder at undgå at gøre tingene unødigt komplicerede, så vi i stedet kan fokusere på de få ting, der virkeligt er vigtige. Da jeg tiltrådte som CEO i LEGO, skar jeg ned på både antallet af møder og mødedeltagere og reducerede tusindvis af KPI’er til en lille håndfuld. Men selv om vi tog et stort stræk dengang i retning af at simplificere tingene, er det en kontinuerlig proces, der hele tiden skal genbesøges, ellers sander det hele til igen.

Noget af det værste, jeg ved, er at føle, at jeg spilder tiden. Det kan ske, hvis jeg deltager i et møde, hvor det ikke var nødvendigt, at jeg var der, eller at jeg er med til en aktivitet, der burde være overstået på to timer, men tog fire. Dem, jeg arbejder tæt sammen med mig, er som regel ikke i tvivl, når jeg har det på den måde. De kan se det på mit kropssprog.

Jeg bruger meget tid på at tænke over, hvordan vi sikrer, at LEGO-brandet er lige så stærkt om 10 eller 20 år, som det er i dag. Hvordan skal vi positionere os som verdensbrand? Hvad skal vi være bevidste om? Det er noget af det, der gør, at vi lige nu investerer kraftigt i digitale spil, for vi er nødt til at være relevante alle de steder, børn og voksne er til stede. Men hvordan gør vi det om 10 år? Og hvordan ser en portefølje ud om 10 år? Jeg tænker ekstremt meget på at få lavet en platform, der gør, at bukserne kan holde til den tid, hvis vi bliver ved med at vokse.

En af de ting, jeg konstant arbejder på, er ikke at være for hurtig. Jeg kan relativt hurtigt gennemgå store mængder data og danne mig en mening om, hvad man skal gøre ved det. Men det er lige meget, hvis man gerne vil have mange folk med på rejsen. Dér er det vigtigt, at hver enkelt får mulighed for at nå frem til sin egen konklusion, og så må det tage den tid, det tager at få gennemdiskuteret tingene ordentligt.

Tidligere i år blev vi kritiseret for at have nedgraderet diversitet i vores årsrapport. Det er vigtigt for mig at understrege, at LEGO’s syn på inklusion og diversitet ikke har ændret sig. Vi gør alle de ting, vi altid har gjort, helt i tråd med vores grundlæggende værdier, og vi har et ekstremt inkluderende miljø. Det har vi brug for som international virksomhed med medarbejdere fra over 130 lande.

Det er svært at give råd til unge, der gerne vil være ledere eller lige er blevet det, for der er jo ikke to karrierer, der er ens. Men når jeg tænker tilbage på, hvad der har været gavnligt for mig, er det især at prøve at være bevidst om, hvilke ting du måske ikke er så god til og så arbejde aktivt på at forbedre dem. Det er vigtigere end at tænke over, hvordan du hurtigt får flest mulige folk under sig eller den størst mulige løn. Jeg valgte engang et job, fordi jeg var begejstret for den chef, jeg ville få. Han var meget anderledes end mig, men kunne på ledelsessiden nogle ting, som jeg tænkte, det kunne være godt for mig at lære af.

Når jeg er på arbejde, er jeg supereffektiv. Jeg står ikke så meget ude ved kaffemaskinen. Til gengæld forsøger jeg at undgå arbejde i weekenderne og i min ferie. Jeg tror, det er godt for både virksomheden og for mig selv. For når jeg holder ferie, kan min ledergruppe også holde ferie. Og så kan deres ledergrupper og medarbejdere holde ferie.

Jeg sørger for, at der altid er huller i min kalender. Optimalt set skal 15-20 procent være fri. Selv om jeg arbejdede 100 timer om ugen, ville der stadig være noget, jeg kunne tage fat i. Derfor er det vigtigt for mig at have overskud til den dag, hvor der pludselig opstår noget virkeligt vigtigt, der skal håndteres. Hvis min kalender er fuldstændig plastret til, er der ikke hul til det ekstraordinære, og det ville være et problem.

Jeg kommer aldrig til at gennemføre en Iron Man. Men jeg bruger 30-40 minutter hver morgen på at træne. Det er en blanding af pilates og simpel styrketræning, som jeg kan lave både hjemme og på hotellet under rejserne. Det er min måde at sørge for, at jeg får den motion, jeg har brug for. Jeg er også begyndt at spille golf.

Familien betyder rigtig meget for mig. Jeg har altid sagt, at hvis jeg skulle lægge alle de timer i jobbet, skulle resten være familie. Vi har en regel derhjemme om, at jetlag ikke findes, og jeg har altid været på, når jeg var hjemme. Nu er mine børn blevet lidt ældre, men de bor i nærheden af os. Samværet med dem betyder rigtig meget og er noget, jeg prioriterer højt.