»Jeg er virkelig overrasket over, hvor mange ledere der ikke trives«

På Lars Sander Matjekas skrivebord i hjemmet nær Amager Strand står en ‘folde ud-ramme' i metal. Den kan rumme to stykker papir, som begge er synlige, når rammen bliver åbnet og placeret for eksempel på et bord. På begge papirer har ejeren skrevet noget, der betyder noget for ham, og som han ofte vender tilbage til, når han fortæller om sit arbejdsliv – og livet generelt. På den ene side står de værdier, han lever efter: Ro, Glæde, Sandhed, Udvikling, Kærlighed. Det er værdier, han er blevet mere og mere bevidst om efter, at han i januar 2020 stoppede som CEO for Nordens største forlagshus for ugeblade og magasiner, Aller Media.

Teksten på den anden side i rammen har han også tænkt meget over siden, han for sidste gang forlod Aller-domicilet ved havnefronten i København. På dén side har han skrevet det spørgsmål, han ofte stiller sig selv, når han er i tvivl eller tøver: ‘Hvad ville du gøre, hvis du ikke var bange?’ Mens værdier i sagens natur kan være forskellige fra person til person, mener Lars Sander Matjeka, at netop det spørgsmål, er almengyldigt. Og han stiller det gerne til de ledere, primært på administrerende direktør-niveau og niveauet lige under, som han i dag lever af at rådgive. Det svar, han typisk får, kalder han: ‘Vildt’.

Den tidligere Aller-chef fortæller om spørgsmålet, da han har taget plads foran en café ved et solrigt Amager Strandpark. Inden han fortæller om de svar, han får fra lederne, taler han om det mere frie liv, han har indrettet efter sit stop som CEO.

»Jeg har ikke noget kontor. Jeg har valgt at være så fri som muligt, det er også derfor, vi mødes her. Jeg er tit er ude ved mine kunder, og dem jeg mødes med én til én, går jeg ofte med i naturen i stedet for at sidde inde. Og så har jeg et godt netværk, så hvis jeg har brug for nogle lokaler, så har jeg også adgang til det. Men nej, jeg arbejder egentlig ikke nogen steder. Og det er fedt.« 

Uniformen er væk
I dag bor han med sin kone og to døtre i en lejlighed ikke langt fra caféen efter nogle år, hvor de boede i hus i Dragør. Flytningen fra huset til lejligheden er også en del af historien om de overvejelser og erkendelser, der har rumsteret hos Lars Sander Matjeka siden Aller-tiden. Et stop der i en pressemeddelelse blev begrundet med ‘et utilfredsstillende resultat som følge af et fortsat vanskeligt mediemarked for printudgivelserne’. I første omgang blev beslutningen offentliggjort som ‘efter gensidig aftale’, men, i overensstemmelse med værdien ‘sandhed’, sagde den afgående direktør selv til medierne, hvad der reelt var tale om: En fyring. Her på Lederstof.dk fortalte han i oktober 2020, at han målrettet var i gang med at netværke sig hen imod et nyt CEO-job. På det tidspunkt var der ingen tvivl om, at han skulle den vej, sagde han dengang:

»På den måde er jeg en cirkushest. Jeg elsker at stå på ølkassen, vise retning, udvikle virksomheder, skabe resultater og tænde lyset i andres øjne. Og jeg ved, at jeg er god til det.«  Det mener han stadig, men om han skal være CEO igen, er langt fra sikkert. Mulighederne har ellers været der. Siden fyringen har han i 10-12 tilfælde enten fået tilbudt et job eller været i en proces, hvor det efter hans vurdering har været tæt på. Men i sidste ende er han sprunget fra. Det handler blandt andet om det ofte ensidige fokus på økonomiske KPI’er, som topledere skal leve med, om ikke at begå samme fejl flere gange og ikke mindst om værdierne.

»Når jeg er tro mod dem, så har jeg det bedst. Da jeg trådte ind i jobbet hos Aller, var jeg på 100 procent i forhold til værdierne. Men jeg kom ind i en forretning, som var røvpresset, og så var jeg nødt til at gøre noget, som gik en lille smule på kompromis med mine værdier. Så var jeg måske nede på 95 procent. Så gik der lidt tid, og så skete der noget igen, og så var det nede på 90 procent. Da jeg gik ud ad døren, var jeg nok på 50 procent. Det kommer aldrig nogensinde til at ske igen.«

Derfor har han indtil videre sagt nej, hver gang han er blevet tilbudt et job. Måske har betingelsen fra arbejdsgiveren været, at han ikke måtte skrive sine klummer, at han ikke måtte have bestyrelsesposter eller, at han ikke måtte holde foredrag.

»Hver gang det kom dertil, kunne jeg mærke, at det var jeg ikke klar til. Jeg udelukker ikke noget, for der er meget, man ikke kan kontrollere. Det kan være, der kommer et job, hvor rammerne er de rigtige, og som frister mig, men jeg opsøger det ikke længere.«

I dag er han i shorts og T-shirt, så tatoveringerne på højre arm bliver luftet. På de billeder der er taget af ham som CEO, fremstår han mere ‘uniformeret’: Skjorte og jakke med lommetørklæde i brystlommen. Han svarer “100 pct.” på spørgsmålet, om han er mere sig selv i dag.

»Jeg er vokset op i CBS-verdenen. Startede hos A.P. Møller med habit og slips hver dag. Det har været en proces for mig at turde vise, hvem jeg er. Da jeg begyndte at holde foredrag, var det i også i skjorte og jakke, men nu er det i t-shirt, og når jeg møder mine kunder, ser jeg også sådan her ud. De er jo mig, de skal købe.«  

Det vilde svar
Lars Sander Matjeka taler videre med en stemme, der tilsyneladende bliver mere dæmpet og samtidig mere intens, jo vigtigere pointerne er for ham. Og det er vigtigt for ham at tale om: At finde ud af, hvad der betyder noget for en selv. Hvilken pris er man som topleder villig til at betale for at have jobbet? Og hvilke alternativer er der?

»Jeg tænkte over, at hvis jeg nu ikke ville gå ind i et nyt CEO-job, hvad kunne jeg så? Hvad synes jeg er sjovt, og hvad giver mig energi? Det har været afgørende for, hvad jeg laver nu. Men der er fordele og ulemper ved alt. Jeg har ikke en fast indtægt, jeg ved ikke, hvornår der kommer opgaver ind, og det er ensomt i den henseende, at jeg ikke er en del af et fællesskab. Til gengæld skal jeg ikke passe ind i nogen kasser. Jeg har min frihed.«

Sander Matjeka taler videre om USA, hvor der er en tendens til The Great Resignation, hvor langt flere ledere end tidligere, siger op uden at have noget andet på hånden.

»Typisk ser vi det, når økonomien er i opsving, og jobmarkedet koger, men det er ikke kun derfor. Jeg tror, at flere får modet til at træffe den beslutning. For når folk er blevet trukket i to forskellige retninger længe nok og til sidst er ved at eksplodere, så er det den eneste udvej, de kan se. Simpelthen en væk fra-beslutning. For de kan ikke holde ud at være i det.«

Det er hans oplevelse, at også mange danske ledere har de tanker. Og så er vi tilbage ved det spørgsmål, han stiller som rådgiver for ledere – indtil videre cirka 30 i én til én-samtaler og cirka 100 i gruppeforløb: Hvad ville du gøre, hvis du ikke var bange?

»Langt de fleste af dem siger: ‘Så ville jeg sige op i morgen.’ Det er vildt ikke?«  

Større bevidsthed
Da han selv var CEO, brugte han en ekstern person som sparringspartner. Samme funktion han selv har i dag, og hvor han oplever nogle fællesnævnere i det, lederne fortæller ham. Det handler om tvivl og lysten til noget andet. Om krav og forventninger. At et toplederjob ikke hænger sammen med at have et almindeligt liv ved siden af. I en grad så mange af dem får tanken om at stoppe.

»Tænk engang hvis erhvervslivet består af ledere, der i bund og grund mest har lyst til noget andet. Hvad betyder det for deres lederevner, for deres evne til at skabe resultater og for de mennesker, de har ansvaret for? Hvad gør det for ledernes eget liv og helbred? Det er ikke en særlig rar tanke.«

Udefra set er der ikke nogen krise at spore hos de ledere, han møder, fortæller han. De har succes i form af gode job, og facaden er pæn. Men når han møder dem første gang, sker der ofte noget kort inde i samtalen.

»Det viser sig, at deres liv sjældent er, som det ser ud. Jeg er virkelig overrasket over, hvor mange ledere, der ikke trives, og som overvejer, om de skal trække stikket. Jeg synes, det er ærgerligt, at det er enten eller. Skal det være nødvendigt at sige op for at trives? At de har det sådan, er ulykkeligt både for mennesker og for erhvervslivet. Ja, man mister en god indtægt som leder, hvis man siger op, men hvis alternativet er at gå på arbejde år efter år og have det dårligt … Det går jo ikke.«

Han råder aldrig de ledere, han taler med til at gøre noget bestemt. Hverken at blive i jobbet eller finde et nyt job. Det skalvære deres valg. Deres svar på, hvad der er rigtigt for dem.

»Det er fair, at det fylder meget at være direktør i en stor virksomhed, for der er et stort ansvar, og man bliver honoreret for det, men vi er nødt til at finde en balance, og vi skal tage bevidste valg. Lige nu vælger jeg at være selvstændig. Jeg vælger dermed bevidst, at jeg ikke tjener særlig mange penge i forhold til at være administrerende direktør. Jeg vælger også, at det giver mig mere tid sammen med mine piger, mens de stadig gider mig. Et andet valg kunne være et job, der giver økonomisk frihed, men hvor man til gengæld ikke har særlig meget tid med sine børn lige nu. Men for rigtig mange, de fleste, er det ikke et bevidst valg. Det er bare sådan, det bliver.«

Indtil videre har kun én af hans klienter sagt op og holdt en pause fra arbejdslivet. Andre forsøger at skabe mere plads til et liv ved siden af jobbet.

»Når jeg møder dem, er de typisk stressede. De sover ikke om natten, har ondt i maven, hjertebanken, overvægt, lever usundt. Mange ledere, der kommer hos mig, er vokset op i hierarkiske systemer drevet af KPI'er, frygt og maskulinitet. Det er det, de kender og også det, der gør det muligt for dem at køre i den bil, de kører i, og bo det sted, de bor. Når de så begynder at mærke, at noget ikke fungerer, så hiver det i dem i hver sin retning. Jeg kan stadig blive fanget af lysten til at få den store firmabil og hjørnekontoret, så jeg skal også holde fast i mig selv og huske mig selv på, hvad der er vigtigt.«

Han medgiver, at virksomheder kan opnå store resultater med et KPI-fokus og den form for arbejdskultur, han taler i mod. Men hvad er omkostningen ved at nå de resultater, lyder hans modspørgsmål:

»Kan vi leve med, at vi skaber resultater på bekostning af menneskeliv? Nu gør jeg det meget sort/hvidt, for det er ikke liv eller død, men det er jo stadig menneskeliv. Jeg tror, at der sker noget i øjeblikket. Der er mange, der simpelthen ikke vil være med til det. De unge, der kommer ud i dag, også dem der gerne vil være ledere, vil ikke leve på den måde.«

Det handler ikke kun om udefrakommende faktorer. Lederne skal også selv tage ansvar for, at arbejdet ikke stjæler hele tilværelsen, opfordrer han. Der skal ikke læses mails om aftenen, og han svarer igen med et modspørgsmål, når han bliver spurgt, om det er drastisk at forvente det i et toplederjob.

»Hvorfor er det drastisk? Det er lige præcis sådan, de er nødt til at gøre. Hvis en topchef tror, at den ene eller to timers ekstra arbejde om aftenen gør en forskel i forhold til de tusindvis af mandetimer, der er i organisationen, så skulle vedkommende måske have røv nok i bukserne til at sige: Klokken er fem, jeg har været effektiv, fokuseret og skabt værdi, så nu holder jeg fri, og så er jeg klar igen i morgen klokken otte.«

De mørke dage
Hvis han mod slutningen af tiden hos Aller havde stillet sig selv spørgsmålet om, hvad han ville gøre, hvis han ikke var bange, havde han med egne ord selv handlet. I stedet blev beslutningen taget for ham, og konkret har det nye liv betydet, at Sander Matjeka-familien ikke har samme levestandard som i CEO-dagene, hvor der tikkede en solid løn ind hver måned. Men livet er ikke blevet dårlige, bare anderledes, siger den tidligere direktør.

»I familien er vi blevet mere bevidste om, hvad vi bruger penge på, og hvad der er vigtigt. Det synes jeg ikke, er skidt. Vi havde et kæmpe hus i Dragør og var faktisk ved at sælge det, lige inden jeg blev administrerende direktør. Da jeg stoppede, kom det op igen, om vi egentlig havde lyst til at bo i det hus, og det havde vi jo ikke.«

I dag er huset solgt, og halvdelen af familiens ejendele er foræret væk. Først og fremmest til venner og familie, resten til Røde Kors. Nu bor de i en lejlighed med markant mindre plads end før, “men plads nok”, og kun med ting med, der er vigtige, enten funktionelt, eller som betyder noget.

»Det er blevet meget mere enkelt,« siger Lars Sander Matjeka. »Og jeg tror ikke, det var sket, hvis ikke, jeg var blevet fyret. Det gav et skub, og så må man gribe de muligheder, det giver. Men jeg er ikke nogen supermand. Der kom også tvivl og frygt: Hvad hvis jeg bliver ved med at sige nej til jobs? Kan jeg klare mig som selvstændig oven på en fyring, som jo er at blive fravalgt? Jeg har prøvet at ligge derhjemme og tænke, at det hele var noget lort og ikke kunne se ud over næste dag. Men altså ... Jeg har lært af det. Jeg har fået noget med, som jeg ikke havde i forvejen.«

Hvad har du så travlt med?
En af de nye muligheder er, at han hver morgen går en time med sine hunde langs vandet. Den enkle aktivitet har været en øjenåbner i forhold til, hvordan han arbejder mest effektivt.

»Når jeg har den time, får jeg lavet tingene meget hurtigere bagefter. For eksempel når jeg skal levere en klumme. Tidligere ville jeg føle mig presset og skrive på den 8-9 gange. Men når jeg har tænkt over det et par morgener nede ved vandet, så kommer jeg hjem og skriver den på en halv time. Det har været markant for mig at opleve den forandring. Det står i kontrast til erhvervslivet, hvor det handler om at have travlt. Det er prestige: 'Jeg har vildt travlt'. Jamen, hvad har du travlt med? Er det noget, der skaber værdi? Er det relevant? Er du sindssyg, der er meget pseudoarbejde, hvor det handler om, at vi nærmest skal finde på noget at lave, for at det ser ud som om, vi har travlt.«

Han har selv været der. For eksempel deltaget i et utal møder, hvor man, når han ser tilbage på det, kunne have nået det samme på den halve tid. Men hvordan skulle en arbejdsplads så se ud, hvis Lars Sander Matjeka blev leder igen og kunne sætte rammerne? Det ved han, og han har sagt det til de bestyrelser, der har overvejet at hyre ham.

»Der skulle ikke være noget, der hed arbejdstid. Det er ikke antallet af timer, eller hvor folk arbejder, der er afgørende. Medarbejderne skulle også frit kunne vælge opgaver, og der skulle ikke være KPI'er bortset fra nogle få basale nøgletal. Som leder ville jeg sige, at jeg godt kender retningen, men jeg kender ikke alle trinene op til målet. Så har der måske været en anden kandidat til jobbet, der har sagt: ‘Jeg ved lige, hvad der kommer til at ske, og vi skal gøre sådan og sådan.’ Så sidder der en bestyrelse, der er vokset op i et frygtstyret gammelt system, og hvem mon, de vælger? Men det er tomme ord, for der er sateme ingen topledere, der ved præcis, hvad vejen er. Den ændrer sig hele tiden, og én af de vigtigste kompetencer for en topleder er netop evnen til at håndtere situationer uden fortilfælde.«

I stedet for at tro, at man kender vejen, gælder det om at kende målet og gerne tænke over målsætninger på en anden måde end den traditionelle, der handler om at tjene flere penge, få flere stjerner på skulderen og komme til en større virksomhed, mener Lars Sander Matjeka.

»Hvad nu hvis succes er at gøre dét i en periode og i anden periode være selvstændig og i en tredje at være specialist inden for et område? At se karriere som noget mere dynamisk. Lige nu er det her den rigtige måde at arbejde på for mig, men jeg har også lært, at kontrol er en illusion. Vi ved ikke, hvad der sker om tre minutter. Så i stedet for at kæmpe mod livet, så arbejder jeg med det, og ser hvor det fører mig hen. Når folk spørger 'skal du så være selvstændig resten af livet?' siger jeg, at det ved jeg simpelthen ikke. Men jeg kan være her lige nu, jeg kan gøre mit bedste og beskæftige mig med det, jeg synes, er sjovt.«