Drop burgermodellen: 7 gode råd til at give feedback som leder

»Det er rigtigt godt, at du har et skarpt blik for detaljen, men …«

De fleste er nok stødt på ‘burgermodellen’ eller ‘sandwichmodellen’, som den også kaldes, i forbindelse med at give feedback. Først ros, så kritik og til sidst en positiv afslutning.

Men den model bør droppes. Det mener Ernest Holm Svendsen, der er coach, facilitator og forfatter, og Morten W. Andersen, der er chef for arbejdsmiljø og ledelse på Rigshospitalet.

For ifølge dem lærer vi »lynhurtigt« at afkode modellen og venter kun på kritikken.

»Vi lytter slet ikke til brødet. Vi er kun optaget af bøffen. Vi sidder bare og venter på bøffen og kan slet ikke tage brødet ind,« siger Ernest Holm Svendsen.

Og det er netop vigtigt, at man både tager det ind, der fungerer og ikke fungerer – og det bidrager modellen ikke til, mener de.

»Til træningsforløb har vi nogle gange brugt den som et skræmmeeksempel,« siger Morten W. Andersen.

Men hvordan bør man så give feedback?

Det har de to forfattere et bud på i bogen ‘Feedback uden drama’, som de for nylig har udgivet. Bogen tager udgangspunkt i den relationelle feedback, der handler om samarbejdet mellem mennesker, som de oplevede som »et kæmpestort sort hul« gennem deres samarbejde om at udvikle feedbackkulturen på Rigshospitalet.

Det blev klart for dem, at mange har fokus på opgaveløsningen og taler om den, men de får sjældent talt om, hvordan relationen mellem dem er, mens de løser opgaven.

Men det kan man ændre ved at bruge metoden om relationel feedback, som de beskriver som »en meget enkel opskrift«, der indeholder tre dele: situationen, observationen og effekten.

Ifølge de to forfattere skyldes langt de fleste problemer i samarbejdet det, der ikke bliver sagt, og derfor er der, mener de, for lidt relationel feedback i organisationer.

»I værste fald bliver vi langsomt irriterede, og så begynder vi at undgå hinanden. Det er simpelthen opskriften på et dårligt samarbejde,« siger Morten W. Andersen.

Her er derfor syv råd fra Ernest Holm Svendsen og Morten W. Andersen til, hvordan du giver relationel feedback som leder.

Det er vigtigt at være konkret i den feedback, du giver til en medarbejder eller en lederkollega, lige meget hvad den handler om. Tag derfor udgangspunkt i en konkret situation i tid og rum og nogle konkrete observationer. Det gør feedbacken lettere at tage ind for modtageren.

Hvis du siger: ’Det dur ikke, at du altid er så sur’, er det svært at afkode, hvad du egentlig mener, og hvad modtageren skal stille op med det.

I stedet kan du tale ud fra din egen oplevelse og sige: ’Det fungerede ikke for mig til mødet i går, at du lukkede din computer og gik ud uden at sige farvel til nogen af os, da vi var færdige. Det skabte en mærkelig stemning i lokalet, og der var flere, der udtrykte, at de var usikre på, om de havde sagt noget forkert.’

Ved at tale ud fra en konkret situation er det nemmere at forstå feedbacken og forholde sig til den for modtageren. Det gælder både, når det er feedback om noget, der fungerer og ikke fungerer i samarbejdet.

Risikoen for misforståelser bliver også mindre, fordi det især bliver tydeligt for modtageren, hvilken situation du talte ud fra.

Feedback behøver ikke tage mere end fem minutter. Det skal være så klart og kort som muligt, så det ikke tager en masse tid at give.

Undgå at gøre det til en lang samtale, hvor det egentlige budskab først kommer et godt stykke inde og drukner i alt det andet, der også bliver sagt.

Du behøver faktisk ikke mere end to sætninger for at give feedback:

'Da vi sad inde til mødet, fungerede det virkelig godt for mig, at du foreslog en præsentationsrunde. Jeg havde glemt, hvad flere af deltagerne hed, og det gav mig ro i maven at få det afklaret i starten.’

På den måde træder pointen klarere frem og gør det lettere for modtagerne at forstå dig.

Mange forsøger at sweettalke feedbacken med forbehold og indskudte sætninger for at skåne modtageren og undgå konflikt ved for eksempel at sige: ’Jeg blev en lille smule irriteret over, at du gjorde sådan. Det gjorde mig lidt ked af det.’

Men det bør man lade være med. Det er bedre at være ærlig og sige tingene direkte, som de er.

Hvis feedbacken bliver pakket ind, ender modtageren med til sidst ikke at kunne forstå pointen med den. Det underminerer muligheden for at forstå, hvad det er, der rent faktisk bliver sagt.

Sig derfor: ’Jeg blev irriteret over, at du gjorde sådan. Det gjorde mig ked af det.’

Og hvis det lander hårdt hos modtageren, kan det være en god idé at have en snak om det. Men i første omgang bør du sige det, som det er.

Det er afgørende, at modtageren er åben for at høre din feedback. Derfor er det vigtigt at give vedkommende et valg, inden du går i gang med at give den. Modtageren har nemlig et valg, når det drejer sig om relationel feedback, som er et tilbud og ikke et krav.

Du kan for eksempel stille spørgsmålet: ’Jeg har noget feedback om mødet i morges. Vil du høre det?’ og så trække ind på et kontor eller i et mødelokale, så medarbejderen ikke føler sig udstillet.

Hvis medarbejderen ikke er interesseret i at høre det, er der ikke nogen grund til at bruge tid på det. Får du et nej, kan det også handle om timingen. De fleste er åbne for at høre, hvad der fungerer og ikke fungerer i samarbejdet, men nogle gange skal det ikke være lige nu. Så aftaler I bare et andet tidspunkt, hvor der er overskud til at lytte.

Medarbejderen ved også, hvad det handler om, når du stiller spørgsmålet på den måde. Vedkommende tænker ikke: ’Er det en fyring eller noget alvorligt?’, når du fra start gør det klart.

I relationer er der næsten altid følelser involveret, når ting er svære. Derfor er der meget ofte brug for at kunne tale om følelserne, hvis du skal give god relationel feedback. Det skaber større forståelse og lægger grunden til et bedre samarbejde.

For nogle kan det være svært at tale om, fordi det kan føles sårbart, eller fordi der mangler et sprog for det. Men det er noget, du kan træne på lige fod med alle mulige andre ting. Det er kun et spørgsmål om at sætte sig for det.

Effekten er et element, som ofte bliver overset i andre feedbackmodeller. Det handler om, at du skal fortælle, hvilken effekt det havde på dig.

Hvis du siger: ’Det fungerede ikke for mig, at du ikke sagde noget til mødet’, kan det føles som en kritik eller et angreb.

I stedet kan du sige: ’Det fungerede ikke for mig, at du ikke sagde noget til mødet, fordi jeg blev usikker på, om jeg havde din opbakning. Det fik mig til at holde mig tilbage med nogle af de ting, jeg egentlig gerne ville have sagt.’

For nogle kan det føles sårbart at dele effekten, men den er med til at hjælpe modtageren med at forstå, hvad der er på spil for dig – og det vil ofte give vedkommende lyst til at navigere på en anden måde.

En feedbackkultur på en afdeling bliver ikke indført med et »herligt weekendseminar.« Det er et langt, sejt træk, som kan tage år at opbygge. Men der vil være hurtige gevinster, hvis du starter et andet sted – nemlig med dig selv.

Du kan stille og roligt begynde at give feedback til et par stykker af dine nærmeste, som du er tryg ved. Udover det kan det være en idé at starte med den nemmere feedback om det, der fungerede for dig. Og hvis du har en ledergruppe, kan du også foreslå, at I øver jer på hinanden til en start.

Erfaringerne viser, at det også er godt at starte med situationer, hvor det naturligt indgår i hverdagen. Det kunne for eksempel være efter et møde, en samtale eller et vagtskifte – alt efter hvilken organisation du er i.

Så tag de små skridt, og start med at have fokus på én ting – og byg derefter langsomt på for at udvikle en sund feedbackkultur.