Cana Buttenschøn var vant til at klare alting selv. Så stiftede hun virksomhed og fik pludselig både kollegaer og medarbejdere

For et par uger siden tog Cana Buttenschøn imod sin nyeste medarbejder på kontoret, der ligger i en baggård på Nørrebro.

Der var sat tid af til at få hende ordentligt ind i virksomheden. Hun skulle lære sine nye kollegaer at kende, introduceres til opgaverne og finde sin plads i virksomheden Cana Care, som Cana Buttenschøn stiftede for fem år siden.

Det står i ret skærende kontrast til første gang, Cana Buttenschøn ansatte en medarbejder.

»Jeg anede ikke noget om, hvordan man gjorde. Overhovedet. Hvordan starter man egentlig et menneske op i en virksomhed? Jeg vidste det slet ikke,« siger Cana Buttenschøn i dag.

For det var ikke kun medarbejderen, der var ny. Cana Buttenschøn var også selv helt grøn som chef.

Som jordemoder havde hun ganske vist haft kollegaer, men inde på fødestuen arbejdede hun alene, og som hjemmefødselsjordemoder stod hun helt selv med ansvaret.

Så da hendes første medarbejder rykkede ind, skulle Cana Buttenschøn ikke bare lære at være leder. Hun skulle lære at arbejde sammen med kollegaer og være på et kontor.

Det gik blandt andet op for hende, da medarbejderen spurgte, hvornår de egentlig skulle spise frokost.

»Mit umiddelbare svar var 'Når vi er sultne?' Jeg havde ikke skænket det en tanke. Men der kunne jeg da godt se, at det da er en god idé at spise frokost sammen.«

I dag går Cana Buttenschøn og hendes kollegaer til frokost klokken 12. Hver dag.

»Det er nærmest blevet et lille regime, vi er alle synkronsultne på samme tid,« siger hun med et grin.

Det er på mange måder en anden Cana Buttenschøn, der for nylig ansatte en medarbejder, end den der for fem år siden stod på kontoret og ikke anede, hvordan hun skulle onboarde en.

Dengang troede hun, at hun som chef skulle kunne det hele. I dag ved hun, at det slet ikke er meningen. Den erkendelse har også givet hende mere plads til det, hun allerhelst vil bruge sin tid på: At udvikle virksomheden og de produkter, der i første omgang fik hende til at starte Cana Care.

Fra selvstændig til chef
At Cana Buttenschøn overhovedet skulle ende som chef for en virksomhed, lå ikke ligefrem i kortene.

Hun havde i mange år en karriere som blogger, forfatter og selvstændig. Det var hendes job, da hun begyndte at udvikle de produkter, der senere skulle blive til Cana Care.

Produkterne udsprang af problemer og behov, hun selv stødte på. Ting, hun manglede i sin egen hverdag og ikke syntes, der fandtes gode nok løsninger på. Hun var først og fremmest optaget af at skabe noget, der kunne gøre en forskel for andre mennesker.

»Det er en kæmpe gave at lave produkter, og ovenikøbet tjene penge på produkter, som kan hjælpe mennesker og gøre livet lettere for dem med noget så simpelt som hudpleje,« siger Cana Buttenschøn.

Da hun lancerede de første produkter, oplevede hun en stor efterspørgsel. På de første par dage solgte hun 2.000 hudplejeprodukter hjemme fra sin lejlighed. Siden er det kun gået en vej med salgstallene. Opad.

For mens produkterne fløj af hylderne, og virksomheden voksede, havde Cana Buttenschøn stadig ikke helt fået øje på, at hendes egen rolle var nødt til at forandre sig i takt med virksomheden.

Hun løb stærkt for at følge med og jokede med, at hun lige så godt kunne kalde sig brandmand som iværksætter eller leder.

»Jeg slukkede ildebrande hele tiden. Og jeg var altid på en eller anden måde et skridt bagud,« siger hun.

Alt handlede om at få dagligdagen til at fungere. Få den næste ordre sendt. Få den næste beslutning truffet. Få det næste problem løst. Hurtigt.

Efter nogle år i det tempo vidste hun, at noget skulle ændres.

»Jeg anså slet ikke mig selv som leder«
I dag omsætter Cana Care for et tocifret millionbeløb og tæller ti medarbejdere. Cana Buttenschøn har etableret et lederteam. Givet en del af personaleansvaret fra sig. Og hun bruger stadig mindre af sin tid på selv at løse de opgaver, der engang alle sammen endte på hendes skrivebord.

For stort set alt endte på det skrivebord, de første år.

Det var hendes virksomhed, hendes idé og ikke mindst hendes navn, der stod på produkterne. Når noget skulle sendes ud til kunderne, så ville medarbejderne være helt sikre på, at hun var tilfreds. Bare for en sikkerheds skyld.

»Medarbejderne vidste, hvor personligt knyttet jeg er til virksomheden, så de blev næsten perfektionistiske på mine vegne,« siger hun.

»Det gjorde ikke noget godt for hverken kulturen på arbejdspladsen eller udviklingen af virksomheden.«

I dag kan hun se, at hun dengang var så langt nede i den daglige drift, at hun sjældent fik løftet blikket og betragtet virksomheden fra et ledelsesmæssigt perspektiv.

»Jeg anså slet ikke mig selv som leder, og jeg tvivlede rigtig meget på mine egenskaber som leder.«

Hun havde en grundlæggende tro på, at Cana Care nok skulle lykkes. Produkterne virkede. Kunderne købte dem. Virksomheden voksede. Noget andet var, om hun kunne lykkes med at stå i spidsen for en arbejdsplads.

»Cana Care skal nok bestå, men jeg har tvivlet på, om jeg kunne være den, der kunne løfte opgaven at lede virksomheden. Altså, hvis jeg ikke engang kan finde ud af at sørge for, at der er frokost på et ordentligt tidspunkt, kan man så egentlig bygge en arbejdsplads? Det spurgte jeg mig selv om,« siger Cana Buttenschøn.

Ansvaret, hun ikke kunne lægge fra sig
Særligt én del af lederrollen kom hurtigt til at fylde utroligt meget for Cana Buttenschøn: Ansvaret for andre mennesker.

»Jeg går meget op i, at medarbejderne har det godt. At der er plads til familieliv, forskellige arbejdstider og forskellige behov. At mennesker ikke skal træde ind på kontoret om morgenen og efterlade resten af sig selv udenfor døren,« fortæller hun.

Men bekymringerne om medarbejderne og tvivlen om, hvorvidt hun var god nok til at håndtere personaleledelsen, tyngede hende i lang tid.

»Det er helt klart det, der har slidt mest på mig,« siger hun.

Hvis en medarbejder ikke trives, begynder hendes hoved hurtigt at arbejde. Hvorfor har vedkommende det sådan? Hvad kan hun gøre? Hvad kan ændres? Hvad har hun overset?

»Hvis der er mennesker, der ikke har det godt, så fylder det enormt meget for mig. Det er sådan noget, der kan holde mig vågen om natten. Jo værre du har det, jo mere vil jeg hjælpe dig, men det er ikke alt, jeg kan løse.«

Det har været en af de hårdeste ting at lære, siger hun.

Derfor blev hun nødt til at træffe en beslutning, som for få år siden formentlig ville have været svær for hende at forestille sig. Hun har givet en stor del af det direkte personaleansvar fra sig.

I dag består ledelsen af et team på tre. Cana Buttenschøn har direkte personaleansvar for sine to ledere, mens en stor del af den daglige personaleledelse ligger hos andre. Hun husker stadig lettelsen, da beslutningen var truffet:

»Jeg kunne mærke, hvordan mine skuldre lige sank,« siger hun med et suk, mens hun lægger en hånd på brystet.

Hun bekymrer sig stadig om de mennesker, der arbejder i virksomheden, men nu ved hun, at der også er andre, som kan tage hånd om problemerne.

Det giver hende plads til den del af lederrollen, som hun efterhånden er begyndt at forstå som sin vigtigste: At sætte retningen og blive ved med at udvikle virksomheden.

Medarbejderne blev hendes spejl
Der var også noget andet, Cana Buttenschøn ikke havde tænkt over, da hun startede virksomheden: Hvor meget hendes egen måde at arbejde på ville påvirke medarbejderne.

For mens hun fortalte dem, at de skulle passe på sig selv og huske livet uden for arbejdet, arbejdede hun selv på en helt anden måde.

Hun kunne arbejde sent, presse sig selv og fortsætte, når hun egentlig burde holde fri.

»Jeg har været meget, meget, meget hård ved mig selv i det her,« siger hun.

»Selvom jeg har prøvet på aldrig at pålægge andre de høje forventninger, jeg har til mig selv, så mærker de alligevel, at jeg har dem til mig selv.«

Medarbejderne lyttede nemlig ikke kun til det, hun sagde. De så også, hvad hun selv gjorde.

»Jeg troede, at jeg kunne slippe af sted med at arbejde sådan. Jeg havde simpelthen ikke tænkt over, hvor meget vi spejler hinanden hele tiden. Som leder kan jeg ikke skabe en kultur, hvor det er okay at passe på sig selv, hvis jeg samtidig viser mine medarbejdere, at det ikke gælder for mig.«

Når hun pressede sig selv hårdt, fik hun ganske vist løst opgaverne, men hun har senere måtte erkende, at den arbejdsform har en pris, når man samtidig skal være tilgængelig for andre.

»Når jeg er presset, bliver jeg ikke en særlig god udgave af mig selv. Jeg kan blive kort for hovedet, mindre nærværende og sværere at komme til med noget. Det duer ikke, hvis en medarbejder har brug for mig.«

I dag forsøger hun derfor ikke kun at være mere rummelig over for medarbejderne, men også over for sig selv.

»Jeg øver mig på at være blidere mod mig, fordi jeg ved, at det afspejler sig igennem hele virksomheden.«

Jo mere undværlig, jo bedre
Vejen til at gøre Cana Care til en virksomhed, der ikke kun stod og faldt med Cana Buttenschøn, har krævet noget, der ikke nødvendigvis falder naturligt for et menneske, der altid har været glad for at klare tingene selv. Hun har måttet lære at give slip på kontrollen og afgive ansvar.

Tidligere uddelegerede hun typisk først en opgave, når hun måtte indse, at hun ikke kunne nå den. Nu forsøger hun at give ansvar fra sig, så andre kan vokse med opgaverne.

»Når jeg afgiver ansvar, skal det ikke nødvendigvis være for mit behov. Det skal i lige så høj grad være for mine kollegaers behov. De har behov for at tage noget mere ansvar. De har behov for mere udvikling,« fortæller hun.

Det har givet pote, fortæller hun. For nylig kom nogle af medarbejderne til hende med planerne for et projekt, de havde arbejdet på i ugevis. De havde tænkt flere måneder frem, fordelt opgaver og truffet beslutningerne uden først at vende det hele med hende.

»Det tænkte jeg: Okay, der er sket noget. Jeg har lykkedes med noget her.«

I dag er noget af det, der gør hende mest stolt, når medarbejderne ikke har brug for hende.

»Jo mere undværlig jeg bliver gjort, jo bedre lykkes jeg i virkeligheden,« siger hun med et smil.

Det betyder dog ikke, at Cana Buttenschøn har lyst til at læne sig tilbage.

Store drømme for Cana Care
Når Cana Buttenschøn skal beskrive den leder, hun gerne vil være, bruger hun tre ord: Rummelig, empatisk og tydelig. Det sidste er stadig det sværeste.

Hun vil være bedre til at kommunikere præcist. Sørge for, at alle ved, hvor virksomheden skal hen. Hvem der har ansvaret for hvad. Og hvad medarbejderne kan forvente af hende.

I en lille virksomhed kan grænserne mellem rollerne stadig flyde. Cana Buttenschøn er både stifter, ejer, leder og kollega. Men hvis hendes planer for fremtiden bliver til virkelighed, får hun brug for at udvikle sig endnu mere som leder.

»Jeg har tænkt mig at udvikle mig organisk sammen med virksomheden. Det kan godt være, at jeg kan fungere som leder for en del medarbejdere, men jeg er ikke sikker på, at jeg vil være den bedste leder, hvis vi pludselig har 200 medarbejdere.«

Ambitionerne er høje, for hvis det står til Cana Buttenschøn, skal virksomheden blive meget større end i dag.

Hvor drømmer du om, at Cana Care er om fem, ti, tyve år?

»Jeg vil gerne gøre Cana Care til en stor virksomhed. Ikke bare en stor europæisk virksomhed. Jeg vil gøre det til en verdensomspændende virksomhed.«

Så stor, siger hun med ild i øjnene, at folk måske en dag tænker på Cana Care, når de tænker på Danmark. Ligesom de tænker på Lego og H.C. Andersen.

Hun smiler stort.

»I al beskedenhed.«