Lykke Friis øver sig i ikke at være et orakel – og mener, at flere ledere bør gøre det samme

Lykke Friis har knap nok sat sig i stolen, før hun begynder at remse alle de udfordringer op, som man som leder i dag skal forholde sig til i verden.

Den globale, politiske magt forskyder sig i disse år fra vest mod øst, den teknologiske udvikling går stærkt, krig har igen fået en central plads i Europa, og gamle forestillinger om, at økonomisk afhængighed mellem lande ville skabe fred, holder ikke længere på samme måde.

Når hun beskriver den verden, ledere skal navigere i, er der nok at miste nattesøvnen over – og nok at tage fat på.

»Vi lever i en verden, hvor alle de gamle regler grundlæggende er oppe i luften. Det er formålsløst at krampagtigt forsøge at holde fast i den gamle verdensorden,« siger hun.

Samtidig er det ifølge Lykke Friis ikke sikkert, at en ny, stabil verdensorden står klar til at afløse den gamle. Det efterlader et »frit rum«, som både statsledere og virksomhedsledere må lære at navigere i, som hun udtrykker det:

»Man kan tænke det som, at det GPS-system vi alle kørte efter og regnede med, var retvisende, ikke er det længere. Det skal man tage bestik af, finde ud af hvad man kan have indflydelse på og så sætte en retning efter det.«

Virkeligheden, som den ser ud i dag, stiller ifølge hende nye krav til ledere. De skal have langt større udsyn, men samtidig turde erkende, at de ikke har alle svarene. Det er en erkendelse, hun også selv har gjort sig gennem et arbejdsliv som blandt andet prorektor på Københavns Universitet, Klima- og Energiminister, Ligestillingsminister og nu som direktøren for Tænketanken EUROPA.

Lykke Friis har brugt det meste af sit arbejdsliv på at forsøge at forstå, hvor verden er på vej hen. Men lige nu er noget af det vigtigste, hun kan sige om fremtiden, at hun ikke ved det.

»Den største udfordring som leder er at lade være med at tro, man ved, hvor vi er på vej hen,« siger hun og fortsætter:

»Man er nødt til at acceptere den uvished og usikkerhed og sige det højt: 'Jeg ved heller ikke, hvad der kommer til at ske.' Det er i hvert fald det eneste, der er troværdigt.«

Udsyn i en usikker verden
Alligevel består en stor del af Lykke Friis' arbejdsliv af at fortælle og forklarer om, hvordan det står til i verden. Hun holder ofte oplæg, foredrag og taler ved konferencer, og her oplever hun ofte, at folk derfor også forventer, at hun har alle svarene. Men sådan er det ikke.

»Jeg arbejder virkelig med ikke at være et orakel. Når jeg kommer ud for at tale et sted, så sidder folk og kigger op på mig, og regner med, at jeg har de svar, de søger. Der må jeg så sige: 'Nej, jeg ved det heller ikke, men jeg kan sige, hvilke udviklinger, I skal kigge på',« fortæller hun.

For selvom verden virker mere usikker, og uvisheden kan fylde, så det betyder ikke, at man som leder bare kan slå ud med armene. Det må ikke føre til handlingslammelse

Man ved måske ikke, præcis hvordan forholdet til Kina udvikler sig, eller hvad den næste geopolitiske krise bliver. Til gengæld kan en virksomhed sprede sine forsyningskæder fra Kina, gøre sig mere uafhængighed af Trump luner eller styrke sin cybersikkerhed pga. Rusland. Eller tage strategisk fat på klimatilpasning, forklarer hun:

»Lederens opgave bliver derfor at skelne mellem det, man ikke kan kontrollere, og de håndtag, man rent faktisk kan trække i.«

Og her mener Lykke Friis, at danske ledere har brug for at have mere udsyn end tidligere. Internationale netværk skal fylde mere, medarbejdernes internationale kompetencer skal styrkes, og det er ikke længere nødvendigvis nok at kunne begå sig på engelsk.

»Hvis man tror, man kan sidde og løse de her udfordringer her i landet eller få et bedre greb om den usikkerhed, der er, ved bare at tale engelsk, så har man tabt fra starten,« siger hun.

Det er en tilgang, der ligger tæt op ad den måde, hun selv arbejder på. Skal hun forstå Ukraine, ringer hun til mennesker i sit ukrainske netværk. Hun rejser ud for at se de steder, hun beskæftiger sig med og beskriver med et glimt i øjet noget af sit rejseri som »geopolitisk turisme«. Det er ikke nok at vide, hvad der bliver sagt om Tyskland eller Frankrig i engelsksprogede medier. Man skal forstå, hvad der foregår internt i landene, og hvilken rolle kulturelle forskelle spiller, mener hun.

Ledere skal løfte blikket
Det internationale udsyn er på den måde ikke bare Lykke Friis' fagområde. Det er den røde tråd gennem hendes arbejdsliv.

Prioritering er også blevet en central del af den måde, Lykke Friis mener, ledere bør møde en mere uforudsigelig verden på.

»Man skal ikke sætte for mange skibe i søen på én gang. Har man syv projekter sejlende samtidig, risikerer skibene at støde ind i hinanden, mens medarbejderne mister overblikket over, hvad der egentlig er vigtigst,« siger hun.

Det skal man være bevidst om som leder, især når fremtiden virker ustabil og præget af uro.

»Det er fristende at reagere på det hele. Men ledelse er også at vælge, hvad man ikke skal reagere på. Det kræver udsyn nok til at forstå de store bevægelser og tendenser, men også ydmyghed over for, hvor lidt man med sikkerhed kan sige,« forklarer Lykke Friis.

Den sidste erkendelse er ikke nødvendigvis en selvfølgelighed for en person, der gennem årtier er blevet bedt om at forklare danskerne, hvad der sker i Europa, og hvad der mon kommer til at ske bagefter. Men det er noget, som Lykke Friis hele tiden øver sig på og gør sig bevidst om.

På den måde mødes hendes syn på verden og hendes egen udvikling, som leder et sted: God ledelse kræver ikke, at man kan forudsige, hvor man ender. Men man skal have udsyn nok til at forstå det landskab, man bevæger sig igennem, være skarp på de ting, man faktisk kan påvirke – og så turde sætte en retning derfra.

»Det er jo også ledelse at give slip«
Entusiasmen og engagementet er ikke til at tage fejl af, når Lykke Friis går i gang med at fortælle om verdens tilstand.

Hun taler med hele kroppen, store armbevægelser, og hænderne ryger op fra bordet, når hun fortæller og forklarer. Og selv når det handler om de helt store dagsordener som krig, forsyningskrise eller den hastige teknologiske udvikling, så foregår det med højt humør.

Hun sidder ikke stille ret længe ad gangen, læner sig frem i stolen og når knap nok at afslutte én sætning, før den næste kommer.

Tempoet er højt med Lykke Friis. Og hun er ikke sen til at fortælle, at hendes arbejdsliv også er præget af høj hastighed.

»Du kan ikke ligge i overhalingsbanen hele tiden. Det er noget, jeg er mere opmærksom på og bevidst om. Og det er noget, der også er kommet med alderen og erfaringen,« siger hun.

Kalenderen er proppet, og hun remser hurtigt de kommende dages program op, hvor der er alt fra møder til konferencer, et interview om Sachsen-Anhalt i Tyskland, til en rejse til Klaipeda i Litauen op, hvor hun skal blive lidt klogere på landets nabo: Den russiske enklave Kaliningrad.

Med stor glæde opdager hun, at hun godt kan nå DHL-stafetten, og en wurst, inden hun skal med et fly til Litauen. Begge ting er en glædelig overraskelse.

Hun er dog blevet bedre til at dosere det høje tempo, fortæller hun, for det har også noget at sige, hvilket indtryk den høje hastighed efterlader hos hendes medarbejdere.

»Man skal jo ikke give sine medarbejdere et indtryk af, at man bare knokler derudad hele tiden. At man ikke holder ferie, og man sender mails på alle tider af døgnet. Det skaber selvfølgelig et pres nedad i en organisation og har en effekt på kulturen. Det er jeg blevet mere bevidst om,« siger Lykke Friis.

For Lykke Friis er god ledelse også at sammensætte en ledergruppe med forskellige kompetencer og temperamenter og ikke mindst personligheder der tør udfordrer hinanden. I Tænketanken er den vigtigste ledelsespartner, vicedirektør Ditte Brasso Sørensen. På KU var det rektor Ralf Hemmingsen.

»Jeg glemmer aldrig, da formanden for bestyrelsen Bodil Nyboe Andersen sagde, at det eneste vi havde til fælles var øjenfarven,« fortæller Lykke Friis.

Hun bruger sin tid som prorektor for Københavns Universitet som eksempel på at afgive noget af drifts- og personaleansvaret for at kunne have fokus på de store linjer i en organisation.

Universitet var »en gigantisk biks«, som hun udtrykker det. Hun hverken kunne eller måtte detailstyre dekaner og institutledere. Udover at levere de nødvendige administrative systemer var hendes opgave var udvælge ganske få dagsordener, som kunne rykke universitetet. To eksempler er et bedre studiemiljø og dimittendernes beskæftigelse.

»Det var emner, som der ikke havde så meget fokus tidligere, så her kunne vi hurtigere komme ud over stepperne,« siger Lykke Friis og fortsætter:

»Det handlede i høj grad om at beslutte retningen, men ikke overstyre. For det er jo også ledelse at give slip, uddelegere og have tro på, at ens medarbejdere kan løfte ansvaret.«

Hun forklarer, at hun skal kunne sige til sine medarbejdere: Den opgave tager du, jeg har tillid til dig – og så ikke begynde at rode rundt i den bagefter. Fokus skal i høj grad være på, at medarbejderne udvikler sig og kan vokse med opgaven, mener hun:

»Hvis man har ansat nogen til en opgave, skal man stole på, at de kan løfte den.«

Man skal turde være sig selv
Noget andet ved Lykke Friis' ledelsesstil er, at uanset om hun var minister, prorektor, korrespondent eller direktør, så har hun holdt fast i, hvem hun er, og hvordan hun er. Det har hun aldrig ville lave om på, uagtet hvad hendes titel var.

»Man skal turde at være sig selv. Jeg er nu engang, som jeg er. Jeg interesserer mig nu engang brændende for alt tysk og for fodbold, jeg har let til smil, og jeg mener, at det er vigtigt, at en arbejdsplads er sjov at være på, og at der skal være plads til humor,« siger Lykke Friis.

Hun mener, at det ikke nytter noget, bare at overtage den »lederskabelon«, der er der i forvejen fra ens forgænger. Man skal være, som man er, og sætte sig eget præg. Sådan var det især da hun trådte til prorektor på Københavns Universitet og som minister, fortæller hun:

»Jeg gjorde det helt anderledes end mine forgængere, og som minister prøvede jeg også at være mig selv og gå mere op i fagligheden end politiske drillerier. Men mange har en holdning til, at man skal være på en bestemt måde. Der skal man som leder lære at stå fast og sætte sit eget aftryk.«

I Tænketanken EUROPA har hun forsøgt at sikre, at organisationen er større end hende selv, også selvom hun i høj grad er ansigtet ud af til.

For nyligt fik hun følelsen af pludselig at kunne se den tænketank, hun havde ønsket at skabe, da hun blev direktør.

»Hele holdet var samlet, og da jeg kiggede rundt om bordet, måtte jeg nærmest knibe mig selv i armen, Nu er vi en tænketank med akademiske kompetencer, indflydelse og analysekraft. Det var altså en stor tilfredsstillelse, fordi det har jo krævet så meget tid, kræfter og ledelse,« siger Lykke Friis og fortsætter:

»Vi er selvfølgelig ikke i mål, men vi har reel indflydelse, og det er præcis det, vi skal kunne bidrage med. Det er jeg stolt af.«

Håb for fremtiden
Selvom Lykke Friis tegner et billede af en verden, hvor meget af det velkendte er i opbrud, er hun ikke pessimistisk på fremtidens vegne.

Når hun holder foredrag om den geopolitiske virkelighed, bliver hun ofte mødt med spørgsmålet om, hvorvidt der overhovedet er noget håb. Det er der, mener hun. For historien har det med at tage uventede drejninger.

»Berlinmurens fald i 1989 er et eksempel på en forandring, som de færreste havde kunnet forudsige kort tid forinden. Der var en stemning af, at alt kunne lade sig gøre – men på en positiv måde. På samme måde kan der stadig ske store politiske forandringer i eksempelvis Rusland eller USA, og det kan pludselig skabe nye muligheder,« siger Lykke Friis.

Det betyder, at man som leder ikke skal sætte sig ned og vente på bedre tider. Tværtimod handler det for Lykke Friis om at holde blikket rettet mod verden og forsøge at påvirke det, man faktisk kan, her og nu.

Lykke Friis’ budskab er derfor, at ledere skal have udsyn. Ikke kun, fordi verden kan udvikle sig værre end forventet, men fordi den kan udvikle sig positivt.

»Hvis du ser på moderne europæisk historie, så er det ofte, når vi mindst venter det, at historien tager fart,« siger hun.