Dorthe Petersen står i spidsen for PlanBørnefonden
For mange kan den administrerende direktør i PlanBørnefonden, Dorthe Petersens, karriere måske virke eksotisk på grund af de forskellige brancher, som hun har arbejdet i. Men for Dorthe Petersen hænger det smukt sammen.   Foto: Christian Als

»Ledelse er mit fag – uanset branche«

6. januar 2022

Dorthe Petersen har som leder bevæget sig fra Slotsholmens magtfulde korridorer over konsulentverdenens kommercielle kampagner til madverdenens passionerede personligheder. I dag står hun i spidsen for PlanBørnefonden og har brug for alt, hvad hun har lært. Og lidt til.

Gå til Action card

På tredje og fjerde sal i en anonymt udseende bygning på Nørrebro i København går en kvinde rundt med energiske skridt. 80 medarbejdere skal hun nå at sige godmorgen til i de hyggelige lokaler med bløde tæpper, hyggekroge og billeder på væggene af børn fra de dele af verden, hvor tilskud fra en dansk sponsor kan ændre liv. 

Stedet er PlanBørnefondens hovedkvarter, og kvinden er fondens administrerende direktør siden 2020, Dorthe Petersen. Turen går hun hver morgen. For synlig ledelse i sin mest konkrete form er en af de vaner, hun har taget med fra sine tidligere lederjobs i blandt andet flere ministerier, konsulentbranchen og senest seks år i Meyers Madhus.

»Jeg har bevæget mig inden for det, jeg selv kalder hele Bermuda-trekanten: det offentlige, det private og nu en NGO,« griner Dorthe Petersen.

For nogen kan Dorthe Petersens karriere se eksotisk ud netop på grund af de forskellige brancher og dele af arbejdsmarkedet. Men for den 53-årige direktør hænger trekanten smukt sammen. 

I det offentlige lærte hun blandt andet det politiske system at kende, ”stod i lære som bureaukrat” og fik hardcore faglig erfaring med at lave finanslov. I konsulentverdenen arbejdede hun kommercielt, men stadig ind mod det offentlige – og hos Meyers kombinerede hun det kommercielle med en slags mini-NGO, da hun arbejdede med blandt andet børn og madkultur. Og altid med ledelse.

»Det er i dette job for alvor gået op for mig, at ledelse er mit fag. Jeg sidder med topdygtige medarbejdere, som jeg skal få til at shine. Jeg har en faglig holdning og kan hjælpe dem, men jeg er ikke dybt nede i programmerne. Jeg leder,« siger Dorthe Petersen.

Dorthe Petersen står i spidsen for PlanBørnefonden
For Dorthe Petersen er arbejdet med roller og ansvar vigtigt: »Jeg bruger DR’s Rejseholdet som billede. Når rejseholdet rykker ud, ved alle hvad de skal lave – IP og Fishcer ved præcis, hvad deres opgave er, for ellers bliver der klumpspil på midten«. Foto: Christian Als

Ordet på bordet

Ud over synlig ledelse, har hun taget tydelige mål og direkte kommunikation med fra job til job.

»Jeg er selv meget direkte og har sagt meget klart her, at jeg ikke vil have sladder i krogene. De må hellere komme og spørge mig, hvorfor vi gør sådan – vi skal have ordet på bordet,« siger hun.

Når Dorthe Petersen har haft forholdsvist let ved at overføre sin ledelsesstil fra en type job til et andet, er det blandt andet fordi medarbejdergrupperne har lignet hinanden, siger hun. 

»Jeg har altid haft meget dedikerede medarbejdere med mange følelser, og der har været en del primadonnaledelse,« siger Dorthe Petersen.

Noget er dog også nyt. En af de nye ting, hun har bragt ind i sin ledelse i PlanBørnefonden, er KHI’er, Key Human Indicators, efter inspiration fra den danske læge Imran Rashid og hans tanker om humane fællesskaber og mærkbar ledelse. KHI’er er forudsætninger for, at mennesker kan performe i teams og kan for eksempel være psykologisk tryghed, struktur og klarhed eller mening med arbejdet.

»KHI’er handler om tillid og kontrakter med hinanden, så vi får et ekstra lag på vores almindelige mål, som vi selvfølgelig også har,« siger Dorthe Petersen.

Dorthe Petersen står i spidsen for PlanBørnefonden

Dorthe Petersen

Født i 1968.

Adm. Direktør i PlanBørnefonden siden 2020

Tidligere poster (bl.a.):

  • Direktør i Meyers Madhus (2014-2020)
  • Partner og direktør i LEAD Agency (2013-2014)
  • Adm. direktør og partner i Bindslev (2006-2013)
  • Chefkonsulent i Videnskabsministeriet (2006), Undervisningsministeriet (2003-2006) og Arbejddsmarkedsstyrelsen (1997-1999)

Herudover en række bestyrelsesposter, herunder:

  • Forperson for Akademiet for Social innovation
  • Bestyrelsesmedlem i JuulFrost arkitekter
  • Bestyrelsesmedlem i Melting Pot

Uddannet kulturgeograf. Gift og har en søn. Familien bor i København.

 

Foto: Christian Als

Fold ud

Fordi hun selv er meget visuelt indstillet, er både KPI’er og KHI’er afbilledet på et træ.

»Stammen er vores store mål, og hver afdeling har en gren. Hvis den gren visner, visner hele træet. Det bruger vi meget. Men det var ikke helt nok. Da jeg læste bogen af Imran Rashid, kunne jeg se, at der manglede noget, og så satte vi et hjerte på træet,« siger Dorthe Petersen og fortsætter: 

»Vi arbejder også med roller og ansvar. Jeg bruger DR’s Rejseholdet som billede. Når rejseholdet rykker ud, ved alle hvad de skal lave – IP og Fishcer ved præcis, hvad deres opgave er, for ellers bliver der klumpspil på midten,« siger Dorthe Petersen.

Også en særlig indsats over for ledergruppen er ny for hende.

»Der er mange fagligheder og afhængigheder her, og der har tidligere været arbejdet meget i siloer. Noget af det første, jeg gjorde, var at lave ny organisation og management. Da jeg kom, var der mange ledere, men de hed noget forskelligt. Nogle var også medarbejdere, der var blevet forfremmet, og det kræver noget at lede. Nu er alle ”head” af deres område, og jeg har dannet en executive management-gruppe med to stærke direktører, hvis primære opgave er, sammen med mig, at sikre sammenhæng på tværs af organisationen. Sammen har vi har skabt en code of conduct for ledelse. Det har der været et stort behov for,« siger Dorthe Petersen.

En ny tid for NGO’er

Dorthe Petersen har med andre ord professionaliseret den store NGO. 

»Jeg har bygget en digital afdeling op, så vi kan analysere på data og forstå vores 50.000 sponsorer, så vi kan fastholde dem. Vi har også afrapportering på visuelle dash boards. Den professionalisme skal til, for at vi kan fokusere på det, vi skal, og derigennem skabe en bedre verden,« siger Dorthe Petersen.

Trods den hyggelige stemning er der altså ikke meget ’blødt’ ved at være i en NGO.

»De, der har arbejdet i NGO-verdenen i lang tid, skal da nok lige vænne sig til det, men jeg kan se, at mine kollegaer også ansætter nogle andre typer end før. Noget ligger også i sproget. Vi kan godt sige ”KPI” her, og vi kan også sige ”Must win battles”. Det må bare ikke blive hult, noget man kan læse fra side 1 i CBS-bogen,« siger Dorthe Petersen.

Mens Dorthe Petersen altså har bragt forretningsforståelse, netværk og strategisk tænkning ind i sit nye job, er der også ting, hun ikke tager med fra sine tidligere domæner.

»Den fokus på Excel-ark, vi var drevet af til sidst i Meyers, tager jeg slet ikke med. Jeg har heller ikke brug for en form for hierarki, hvor man ikke kan anerkende hinanden. Folk her ved godt, at jeg er den i sidste ende, men jeg tror og håber, de opfatter miljøet som meget uhøjtideligt,« siger Dorthe Petersen, der trives godt med den omgangsform:

»Nogle af medarbejderne her har været mere autoritetstro før og villet gøre det hele færdigt og perfekt, inden de viste det frem. Til dem har jeg sagt, at de skal komme og få noget stalddørssparring i stedet. Fejl kan jo også føre til innovation, så det er vigtigt, at man ikke er bange for at komme og bede om hjælp,« siger hun.

Dorthe Petersen står i spidsen for PlanBørnefonden
Dorthe Petersen glæder sig over, at der bliver talt åbent om ligestilling i PlanBørnefonden: »Vi kæmper jo for ligestilling ude i verden, så vi er vant til at tale om det. På tidligere arbejdspladser kunne man godt blive opfattet som hende, der sad hende i hjørnet og pegede på det«. Foto: Christian Als

Naturligt at tale om ligestilling

Dorthe Petersen er også godt tilfreds med at have efterladt sit forrige job, når det gælder ligestilling.

»Her har jeg en kvindelig formand og næstformand. Vi er enige om, at kvinder kan bringe noget andet til bordet end mænd; ikke omsorg, for det skal vi ikke bedrive. Men vi skal være ordentlige,« siger Dorthe Petersen:

»Stine (Bosse, formand for bestyrelsen i PlanBørnefonden, red.) sagde for eksempel for nylig til et budgetmøde: ”Det her budget er ambitiøst, og det skal vi være. Men vi kommer ikke og slår jer, hvis I ikke når det.” Det er god ledelse. Jeg skal nok nå det, men jeg har skuldrene nede, når hun siger sådan, og så præsterer jeg bedre,« siger Dorthe Petersen.

Hun glæder sig over, at det i PlanBørnefonden er muligt at tale om ligestilling helt naturligt.

»Vi kæmper jo for ligestilling ude i verden, så vi er vant til at tale om det. På tidligere arbejdspladser kunne man godt blive opfattet som hende, der sad hende i hjørnet og pegede på det,« siger Dorthe Petersen:

»Det bliver taget mere seriøst her.«

Dorthe Petersen står i spidsen for PlanBørnefonden
»Man må aldrig blive selvfed på sin ledelse, og det kan ske for alle, også mig. Så jeg har lavet en regel for mig selv om, at når jeg cykler fra arbejde, skal jeg tænke over, hvad jeg har gjort godt, og hvad jeg kan blive bedre til«. Foto: Christian Als

Aldrig blive selvfed

Da det er blevet sidst på eftermiddagen, skal Dorthe Petersen rundt på etagerne i Mimersgade igen for at sige farvel til medarbejderne. På vejen hjem tænker hun over, hvordan dagen er gået.

»Man må aldrig blive selvfed på sin ledelse, og det kan ske for alle, også mig. Så jeg har lavet en regel for mig selv om, at når jeg cykler fra arbejde, skal jeg tænke over, hvad jeg har gjort godt, og hvad jeg kan blive bedre til,« fortæller hun. 

I dag er hun optaget af en sparring med en medarbejder, som ikke er gået helt efter planen.

»Her var jeg ikke helt tydelig på målet med opgaven, så den gav måske ikke den rigtige retning,« funderer hun. 

Til gengæld er hun godt tilfreds med et ledermøde, hvor der blev delt nogle svære ting. 

»Jeg kan mærke, at kulturen er begyndt at ændres her. Vi taler sammen, udvikler mål sammen, deler viden, bruger hinanden og danner et fælles ’vi’,« siger hun.

Action Card

Dorthe Petersens 3 bedste råd, hvis du skifter domæne

  1. Hav respekt for konteksten. Synlig ledelse, klar kommunikation og tydelige mål går overalt. Det gør transparens, data og visualisering også. Men de skal ikke altid bruges på samme måde. Vis, at du skræddersyer din ledelse efter, hvor du er, og hvem du leder.
  2. Sig aldrig ”sådan gjorde vi altid i…” Der er næsten ikke noget mere irriterende at høre på for medarbejderne. Hvis de spørger, kan du fortælle, men ellers skal fokus være på, hvor du er nu.
  3. Sæt en tydelig retning og etablér et fælles sprog om den kultur, der skal være med til at løfte organisationen.

Relaterede artikler:

Petter Storedalen

Hotel- og rejsekongen blev ramt af den perfekte storm. Her er hvad du kan lære af ham om kriseledelse

En af Nordens mest succesrige forretningsmænd, den norske milliardær Petter Stordalen, der blandt andet ejer rejseselskaberne Spies og Ving, røg til tælling, da corona-krisen sendte hans imperium i lockdown. I et interview med Lederstof.dk fortæller han, hvorfor ledelse i en krisetid handler meget mere om mennesker end om penge - og om vigtigheden af at vise tillid, sårbarhed og åbenhed.
14 min.
Casper Bengtson på Universal kontor

Pladeselskabsdirektøren hader businesslingo og smarte ledelsesmodeller

10 min.
Lars Esholdt
Headhunter af topledere

»Der ER kvinder derude, men de bliver sorteret fra«

Systemet med rekruttering ved hjælp af headhuntere spænder direkte ben for at få flere kvinder i topledelsen i Danmark. Det mener headhunter Lars Esholdt, som har 31 års erfaring i Norge og mener, at hans eget land sakker bagud.
7 min.
Majken Schultz mener, at der er for få kvinder i toppen af dansk erhvervsliv
LIGESTILLING

»Rigtig mange kvinder har oplevet at sige noget på et møde, og så er der en mand, der siger det samme - og det er ham, der bliver citeret«

Der er stadig forstemmende få kvinder i toppen af dansk erhvervsliv, siger Majken Schultz, professor på CBS og netop valgt som første forkvinde for det magtfulde Carlsbergfondet. En position, hun vil bruge til at bane vejen for flere kvinder i både forskning og erhvervsliv.
9 min.
Lars Jensen, CEO i Royal Unibrew
Ledelse med vilje

Lars Jensen er topchefen, der hader topstyring

Lars Jensen og Royal Unibrew hænger uløseligt sammen. Han startede på bryggeriet i 1993, og er i dag CEO. Vejen til topjobbet gik via en fodboldklub på fallittens rand, men de vigtigste erfaringer med ledelse fik han af mødet med ni midaldrende italienske kvinder.
Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps
Kriseledelse

»Når du står på kanten af afgrunden, er du altså nødt til at tænke ud af boksen«

”Køb blæksprutten Otto for en halv million kroner”, lød en af salgsannoncerne, da corona-krisen pressede Den Blå Planet, Danmarks Akvarium, helt ud i tovene. Igennem to års corona-kriseledelse har direktør Jon Diderichsen afværget økonomisk kollaps med ærlighed, humor og masser af mod.
12 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.